Привет, Хабр! Меня зовут Борис Гончаров, я директор Центра по развитию HR Tech в МТС и отвечаю за внутренние продукты для сотрудников компании. Часто наблюдаю за парадоксальной ситуацией «пчелы против меда», когда работу тормозят именно те, кому этот проект нужен больше всех. На примере одного кейса расскажу, откуда берутся подобные ситуации, как их можно исправить и с чего начать спасение своего продукта.
Эта статья в первую очередь будет полезна продакт-менеджерам, которые занимаются внутренними или b2b-продуктами с крупными игроками: как правило, в этих сегментах стейкхолдеры имеют повышенное влияние как на продукт, так и на стратегию компании в целом.
Две основные группы стейкхолдеров
Если не вдаваться в теорию проектного управления, то всем в проектах выделяют свои роли. В стейкхолдеров обычно объединяют заказчиков, непосредственных руководителей и много кого еще. И их может быть много, и от отношения с ними будет зависеть успех продукта:
Существуют разные подходы к тому, как выстраивать взаимоотношения со стейкхолдерами. Более того, написаны целые научные труды на эту тему. Кто-то предлагает делить стейкхолдеров по силе влияния, кто-то — на ближнее и дальнее окружение.
Мне кажется, что можно разбить их по целям и выделить две очень простые группы:
те, чьи цели с вашими совпадают;
те, чьи цели с вашими не совпадают.
С первой категорией, куда входят юристы, безопасники, ДФК, все понятно. Они защищают регламентированные процессы компании со своей стороны и, если что-то пойдет не так, спросят с них. У нее с вами достаточно часто возникают разногласия, и их решение — это тема отдельной статьи. Почему же может проявиться конфликт и со второй категорией, которая объединяет заказчиков, руководителей, вашу собственную команду и т. п.?
Что происходит, когда пропадает общее видение целей
Я присоединился к команде МТС в начале прошлого года. Один из продуктов в моем портфеле — платформа Xavier. Это CRM-система для рекрутеров. Она представляет собой воронку трудоустройств, интегрированную с job-сайтами и подключенную к телефонии. Ее задача — повысить эффективность рекрутеров, занимающихся подбором на массовые позиции в МТС.
Она предоставляет пользователям аналитику, автоматизирует часть процессов и помогает в ведении диалога: дает подсказки, отображает информацию по вакансии в режиме диалога и многое другое.
Моя задача заключалась в том, чтобы помочь рекрутменту МТС работать максимально эффективно. Проблем было много, и я предлагал разные варианты улучшения ситуации. Но все мои попытки заканчивались диалогами со стейкхолдером вроде: «А давай купим демо продукта, который уже есть на рынке? Там все дают хорошую обратную связь. Чего мы будем изобретать велосипед? Установим проверенную платформу, и будет нам счастье». Стейкхолдера можно понять: ему было важно быстро получить качественный продукт, чтобы не просто поддерживать, но оперативно улучшать эффективность бизнес-процессов.
Мне было понятно, что нужно фиксить и улучшать в нашем продукте, а у основной заказчик не доверял нашей платформе, предпочитая привычный продукт.
Взаимное непонимание можно решить по шагам от его истоков и поиском win-win аргументов
Первым шагом стало осознание, что именно вызывает недоверие к продукту. Оказалось, что между прошлой командой и стейкхолдерами не было четкой синхронизации целей и каждый видел ситуацию по-своему. Из-за этого изменения, которые вносили в продукт, могли негативно влиять на эффективность бизнес-процессов. В итоге у стейкхолдеров сложилось ощущение, что внутренняя разработка — это ненадежно.
Второй шаг с нашей стороны — проявление эмпатии. Мы показали, что видим «боли» рекрутеров, и постарались донести свое понимание, что платформа — это инструмент, от которого зависят их показатели и эффективность, а в итоге — премия, бонусы всех сотрудников рекрутмента.
Третий шаг — поиск решения, которое устроило бы и нашу команду, и рекрутеров. Для этого мы изучили основных конкурентов, их сильные и слабые стороны и поняли, что из этого сможем реализовать в нашем продукте.
Дальше уже началась сама работа над продуктом. За полтора месяца мы решили проблемы с командой и финансированием, продакт платформы к этому моменту проработал ключевые места, которые ограничивают эффективность проекта.
Вот что получилось на выходе:
Среднее количество обработанных откликов за день — одна из ключевых метрик продукта, которая показывает, насколько сотрудник у нас эффективно работает. Мы значительно улучшили как ее, так и не менее важную — скорость обработки откликов:
Есть прямая корреляция между скоростью реакции рекрутмента на входящий отклик и вероятностью трудоустройства кандидата к нам. Здесь мы добились двукратного улучшения метрики.
Прошел квартал, и стейкхолдер, о котором мы говорили выше, признал эффективность Xavier и даже предложил продакту платформы продавать ее на внешний рынок. Это лучший фидбэк из всех возможных.
Общего видения целей можно достигнуть, вовлекая стейкхолдеров и поддерживая с ними коммуникацию
Кейс, о котором я рассказал, — яркий пример того, когда стоял вопрос, существовать продукту или нет.
Чтобы до этого не доходить, мы выработали несколько правил:
Вовлекаем стейкхолдеров в проработку целей, видения, стратегии и роудмепов. Иногда мы можем не совпадать во взглядах, но все конфликты решаем аргументами и в итоге приходим к общей цели. Без этого не двигаемся дальше.
Вовлекаем стейкхолдеров в проработку задач, потому что самые лучшие идеи рождаются не в голове, а между головами.
Раз в 2 недели приглашаем коллег на спринт ревю и активно запрашиваем обратную связь.
Мы не упираемся и не мешаем с нами спорить, всегда готовы дискутировать. Соответственно, все чувствуют вовлеченность, стейкхолдеры видят, что влияют на продукт и постановку приоритетных задач. В ежегодном формате мы встречаемся и показываем Vision-стратегию по ключевым продуктам, рассказываем о том, на чем мы планируем сфокусироваться.
Также мы разработали алгоритм, как выстраивать взаимоотношения со стейкхолдерами:
Первый ключевой момент — вам обязательно нужно понимать цели и задачи стейкхолдера. Если этого нет, то нужно идти и выяснять. Чем раньше, тем лучше.
Если вы понимаете цели и они соответствуют вашим, все супер, проблемы нет. В противоположной ситуации возникает вопрос: можем ли мы синхронизировать наши цели? Если у вас есть стейкхолдер, цели которого расходятся с вашими, то скорректировать свой бэклог, видение и стратегию придется либо вам, либо стейкхолдеру.
Если это не помогает и вы понимаете, что есть реальное подразделение с принципиально другой задачей, но оно относится к вашей зоне ответственности, то спрашиваем себя: «Можем ли мы выделить отдельную подкоманду или команду, для того чтобы закрыть задачи у этого стейкхолдера?» Если да, то проблем нет.
В противном случае мы уходим уже в плоскость ценности. Если то, что делает подразделение, реально суперважно, то требуется либо защищать необходимость выделения дополнительных ресурсов, либо корректировать свою работу. В конце концов, может, вы сами чем-то не тем занимаетесь?
Что в итоге?
Дам несколько важных и, надеюсь, полезных для читателей советов:
Знайте цели своих стейкхолдеров.
Не пытайтесь вступать с ними в прямую конфронтацию. Это редко может помочь. Скорее всего, вы просто получите больше проблем.
Действуйте мягко. Основная ваша суперспособность — аргументы. У кого они сильнее, тот, как правило, и прав.
Подчеркивайте персональные выгоды для стейкхолдеров от использования вашего продукта. Например: «Если мы будем наше решение внедрять, то компания сэкономит ХХ млн руб. дополнительно». Старайтесь акцентировать внимание на конкретных выгодах для вашего стейкхолдера.
Управляйте ожиданиями. Стейкхолдеры должны понимать, что у вас происходит. Тогда проблем будет гораздо меньше.
На этом все. Если у вас есть вопросы и свои истории о приучении пчел к меду, то пишите в комментариях — все обсудим.