Плохая новость заключается в том, что большинство команд недо‑производительные, пишут Дерек Ньюберри, Марио Мусса и Маделин Бойер. Вот что вы можете с этим сделать.

Обычно не имело бы значения то, что «Голден Стэйт Уорриорз» (Войны Золотого Штата) проиграли «Миннесота Тимбервулвз» (Лесные Волки Миннесоты) 5 апреля. Это была команда, которая имела всё для достижения верхнего места в НБА (NBA), идя против низшей стороны, которые направлялись к раннему завершению сезона. Но заголовки рассказали другую историю: это было «поразительное поражение», согласно одному из них. Другой кричал, что Волки разоблачили «миф об непобедимости Войнов».

Почему паника? Войны были на пути становления коронования, как лучшая команда в истории лиги, преследуя рекорд побед и поражений в сезоне 72–10, установленный Чикаго Буллз (Быками Чикаго) Майкла Джордана. Они казались смертельно уверенными в том что бы побить этот рекорд до тех пор, когда конец был виден, они необъяснимым образом проиграли две из трёх домашних игр. До этого момента они были непобедимы на своём домашнем корте. Аналитики данных ESPN снизили свои шансы на то, что они добьются результата 73–9, с примерно 90% до чуть более 10% после игры 5 апреля.

Как произошло это очевидное распускание? Игроки «Уорриорз» (Воинов) указали на недостаток фокусировки в конце сезона, приведший к потерям и неряшливой игре. Другими словами, высоко‑производительная команда со всеми причинами поддерживать приложенную силу каким‑то образом стала не выстроенной в худший момент. Тот же феномен наблюдается и в бизнес среде, где Volkswagen теперь пытается восстановиться после кризиса, включающий инженеров, разрабатывающих его «чистые» дизельные автомобили для обмана тестов на выбросы. Высоко‑производительная лидерская команда того, что называлось очень успешной компанией потеряла фокус и повернула слепой глаз к этическому промаху, который инфекционно разрастался до тех пор, пока он не стал крупным публичным скандалом.

Ни одна команда не идеальна

К сожалению, это не изолированные примеры. Наше исследование над командной работой и сотрудничества в Школе Уортона показывают, что на самом деле большинство команд, даже элитные, неизбежно недорабатывают по сравнению со своим потенциалом. Это было одним из наших основных выводов из наблюдения за более чем 100 командами, вовлеченными в симулированную рыночную среду через программу профессионального развития Уортонской школы бизнеса (EDP) — флагманский курс повышения квалификации руководителей, который проводится три раза в год на нашем кампусе в Филадельфии.

Программа EDP приносит вместе бизнес‑лидеров со всего мира и из различных отраслей для двух недель концентрированного и всеобъемлющего обучения. Важной частью курса является всеобъемлющая симуляция, в которой участники разбиваются на несколько команд и соревнуются друг с другом, пытаясь вырастить свои гипотетические компании. Это интенсивный опыт, который дает нам представление о том, что делает команды рабочими, и почему многие перестают работать.

То, что мы видели, это то, что каждая команда в какой‑то момент испытывает разрыв между тем, как команда говорит они хотят сотрудничать, и тем, что они на самом деле делают. Бизнес‑лидеры все больше осознают эту проблему тоже, вот почему последний глобальный CEO опрос PricewaterhouseCoopers отметил, что «разрывы в исполнении» были общем беспокойством, поднятым респондентами. Чтобы понять, почему это происходит, мы повернулись к нашим собственным социально научным знаниям(backgrounds) и освежили старый концепт, который набирает новую жизнь в деловом мире: культура.

Три основы высокопроизводительных команд

Наши изучения показывают, что высокопроизводительные команды преуспевают в установлении и постоянной ревизии (пересмотре) их культуры команды: они постоянно настраивают правила. Вот почему тут есть два компонента фреймворка (структуры): три основных типа правил команды и трехэтапный процесс, который они проходят, чтобы скорректировать их.

Правило 1: коллективные и индивидуальные цели

Лучшие цели сочетают видение с практичностью. Джон Ф. Кеннеди знаменито объявил о своей высокой амбиции для освоения (exploring) космоса в 1961 году: «Я считаю, что эта нация должна вкладывать себя в достижение цели, до окончания этого десятилетия, высадить человека на Луну...» Мы часто помним его большое видение, но забываем, что процесс достижения его включал много переговоров с политическими владельцами(stakeholder) для получения необходимого вклада ресурсов. Участники высокопроизводительных команд постоянно задают вопрос «что в этом для меня?», и они связывают коллективные и индивидуальные цели соответственно.

Правило 2: ясные, взаимозависимые роли

Группы с ясными ролями, которые не являются независимыми, могут выглядеть как команды, но они действуют как отдельные структуры, что затрудняет создание действительно коллективного продукта. С другой стороны, команды без любого четкого определения ролей границ могут разыгрываться как скетч (короткое юмористическое представление) «кто на первом месте». Это грузило (тяготило) мораль дружественности сотрудников. Соберите три основы и три шага, и у вас будет 3×3. Чтобы понять фреймворк (структуру), давайте начнём с первой части: наиболее важные правила, которым каждая команда должна уделять внимание, — это:

• Цели

• Роли

• Нормы

Онлайн‑ритейлер Zappos Соедененных Штатов, где генеральный директор Тони Шей продолжительно экспериментирует с моделью управления (менеджмента) «холакратия», при которой нет стабильных команд и роли меняются на лету. Это может хорошо закончиться для компании в долгосрочной перспективе, но это вызвало боли роста, поскольку сотрудники обнаруживают, что они тратят больше времени на совещаниях, выясняя, кто чем занимается, чем на самом сделать вещи выполненными.

Правило 3: несколько ключевых норм

Каждая команда нуждается в хороших нормах, но на чем сосредоточиться? Исследование говорит нам, что делают лучшие коллективные решения, когда у них есть две характеристики: независимое мышление и разнообразные перспективы. На самом деле эмоциональный коэфициент (EQ) команды является лучшим предсказателем производительности, чем коэффициент интеллекта (IQ), потому что команды с высоким эмоциональным интеллектом (разведкой) создают среду, в которой больше участников чувствуют себя комфортно, высказывая свои мысли. Чтобы настроить вашу команду для успеха, сосредоточьтесь на ключевых нескольких нормах вокруг того, как вы делитесь информацией, как затем принимаете решения и как справляетесь с конфликтами, если возникают разногласия.

Трёхшаговый процесс для суперзарядки производительности

В симуляциях EDP лучшие команды не останавливались с тремя основами; они поняли, что командная работа — это итеративный процесс, не конечная цель, и мы наблюдали за ними, постоянно ревизирующих и пересматривающих свои правила. Хотя каждая команда различна, каждая высоко‑производительная команда прошла через некоторую версию трёхэтапного процесса, который мы синтезировали из наших наблюдений:

• Вклад (commit)

• Проверка

• Закрытие

Шаг 1: вклад в правила

Чтобы следовать правилам, нужно знать, что они собой представляют. Высокопроизводительные команды знают, что если они не четки в создание правильной культуры, она все равно будет формироваться независимо от их желания, и это может быть не та культура, которую они хотят. Вот почему мы рекомендуем командам создавать «хартию» (договор) когда они формируют, что чётко определяет их цели, роли и нормы. Этот разговор заранее спасает вас от головной боли необходимости устранять и перестраивать глубоко укоренившуюся культуру, которая способствует развитию плохих привычек позже. Большинство команд понимают необходимость проведения этого разговора, но часто останавливаются на этом. Мы предполагаем, что после того, как мы установим правила, все будут им следовать, верно? Не верно. Помните, что природа культуры делает дрифт неизбежным — несоответствия будут появляться, которые тащат вниз производительность и вложение. Именно поэтому хартия (договор) команды является лишь первым шагом, а не конечным продуктом.

Шаг 2: проверка невыстроенности

Высокопроизводительные команды находят способы проверить, следуют ли они еще своим первоначальным целям, ролям и нормам, и рассматривают, должно ли они быть скорректированы. Лидеры должны делать это даже тогда, когда всё должно привести к успеху, потому что то, что они найдут, может их удивить. Мы консультировались с топ-командой финансово сервисной фирмой, которая испытала значительных успех, вырастая из маленькой команды в публичную компанию более чем из 500 сотрудников за несколько лет. Однако, когда команда обсудила роли, стало ясно очень быстро, что там были значительные недопонимания. Например, у нескольких участников  были совершенно разные идеи о том, кто был ответственен за главную инициативу по улучшению веб-сайта компании. Они понимали, что для поддержания своего быстрого роста на плаву им потребуется больше частых бесед.

Шаг 3: закрытие пробела говорение-делание

Как только вы распознали изменения, которые необходимо сделать в вашей команде, испытание это закрыть, то что мы называем так пробел говорение‑делание, потому что часто это сводиться к участникам команды, которые не на самом деле делают то, что они сказали они хотели делать. Этот разрыв открывается потому, что поведенческое изменение трудно обсуждать и еще труднее внедрять (реализовывать). Последнее исследование в области поведенческой экономики и психологии показывает, что успешное изменение это о фокусировании на немногих специфичных вещах, которые имеют значение и делание конкретных планов по их улучшению. Возьмём Говарда Шульца, который повернул вспять снижение рейтинга сервиса покупателей Starbucks, через фокусирование на изменении одного простого взаимодействия — как бариста сдельничали с жалобами клиентов. Он установил процесс, называемый как LATTE (СПДБП) метод для решения таких ситуаций: Слушать, Признавать, Действовать, Благодарить клиента, Поощрять их вернуться. Это оказалось эффективным, потому что вместо попытки справиться с большой, неопределённой проблемой покупательского сервиса, Шульц сосредоточился на изменении одной ключевой привычки, которая имела каскадные эффекты.

КУЛЬТУРА: ключевой драйвер (водитель) производительности команды

Культура команды — это набор правил, которые она создаёт для решения проблем и получения вещей (дел) выполненными. Антропологи давно распознали, что способность создавать культуру это то, что отделяет нас от других видов; это позволяет нам сотрудничать и выполнять комплексные задачи быстро и эффективно. Как только группа формирует культуру, ей не нужно постоянно пересматривать (передоговаривать), как они работают вместе — это становится негласным «путь (способ) по которому мы делаем вещи вокруг тут». Таким путём, ты можешь думать о культуре как снижение транзакционных цен. Но эта эффективность приходит со своей ценой. Потому что правила становятся само собой разумеющимися, мы часто перестаём обращать на них внимание, что приводит к двум типам невыстроенность...

1. Невыстроенность между командой и их внешней средой

Способы операционирования (ведения дел), которые работали в прошлом, перестают иметь смысл, когда окружающая среда смещается. В случае с лидерами Volkswagen, их знаменитая замкнутость могла помочь им принимать решения быстро для роста компании. Но в эпоху возрастающей взаимосвязанности такая культура может создать слепые пятна. В этих случаях команды продолжают вести бизнес как обычно, несмотря на организационную или рыночную среду вокруг них нуждающейся в перемене.

2. Невыстроенность между индивидами и командой

Этот второй тип испытания возникает потому, что мы все живём в нескольких группах с разными культурами, такими как разные организационные команды или наша собственная домашняя команда (т. е. семья). Эти группы тянут нас в разных направлениях, способами, которые трудно заметить. В случае Войнов может быть, что некоторые участники команды стали больше обеспокоены о защите своего здоровья на долгий срок, чем о достижении регулярной сезонной командной цели. В деловом (бизнес) настройке, участники команды могут отстраняться (вывлекаться) из‑за других обязательств дома или на других рабочих командах, или потому, что их карьерные цели меняются. Результат любого типа невыстроенности это то, что производительность команды падает, иногда без понимания группой почему. Это плохая новость. Хорошая новость это то, что через тщательное отражение (рефлексию), команды могут сделать свою культуру работающей для своих целей. Через наше собственное исследование и опыт мы разработали некоторые широкие идеи о том, как получить максимальную отдачу от любой группы. Мы свели эти идеи к 3×3 Фреймворку (структуре).

Улучшить твои вероятности успеха

Триосновы и три шага.Это звучит просто в теории, но трудно следовать на практике, поэтому так мало команд становятся настоящими высокопроизводителями. Те, кто может посвятить себя твёрдой работе командной активности, видят результаты: вспомните Воинов, которые чуть не сдули свой рекордно настроеный сезон. После их поражения от Волков головный (главный) тренер Воинов Стив Керр провёл проверку с командой. Он спросил их, если они еще хотели продолжать погоню за рекордом или отдыхать для концов игры (playoffs). Команда переназначила свои цели и выиграла остаток их игры, завершая с записью побед‑поражений 73–9.

Похожим образом, лидерство VW, кажется, использует этот кризис как возможность сделать ревизию (пересмотр) своей собственной внутренней культуре.

Ключ в том, чтобы уметь создавать пространство в суматошном повседневном хаосе работы для осознанного отражения (рефлексию) и хороших разговоров о динамике команды. Конечно, успех никогда не гарантирован. Но, как владелец «Воинов», венчурный капиталист Джо Лакоб, заметил, что следуя хорошему процессу, вы улучшаете свои шансы.

Перевод слов:

• COMMIT — вклад (пример: вклад в общее дело)

• CHECK — проверка (пример: проверка состояния организма)

• CLOSE — закрытие (пример: произошло закрытие проблемы; закрыли дыру на полу)

• GOALS — цели (пример: команда установила цели на год; его цель — увеличить благополучие)

• ROALS — роли (пример: он выполняет роль разработчика; на нём роль аналитика)

• NORMS — нормы (пример: регулярная проверка здоровья — это норма)