Добрый день. Я Алексей Благих, председатель The International Business TRIZ Association Russia (IBTA RUSSIA)

На офлайн-конференциях и под статьями в интернете, у меня достаточно часто спрашивают, возможно ли интегрировать ТРИЗ для бизнеса в IT-сферу. Повысит ли это эффективность сотрудников в формировании инновационных идей и их последующем внедрении. 

Чтобы ответить на эти вопросы, я пригласил в качестве собеседника Павла Васильева, экс-директора по развитию телеком-компании РЕКОНН (нынешнего руководителя проекта фирмы 1С) и взял у него интервью.

— Добрый день, Павел. Сразу вопрос в лоб: как ты пришёл к ТРИЗ?

— Это была достаточно долгая дорога, и уж точно не решение одного дня, хотя про ТРИЗ я слышал довольно давно. Сама идея посмотреть на проблемы под другим углом и научиться находить нестандартные решения, мне нравилась. Я присматривался, куда бы пойти учиться. 

 — То есть, ты целенаправленно искал, к кому пойти учиться?

 — Да, но меня смущало обилие курсов, к тому же было чувство, что всё немного не то. Не хотелось тратить время на шарлатанов, которые где-то что-то прочитали и начали обучать. Такого добра, как оказалось, очень много. И вот случайно друг посоветовал обратиться к его знакомой, а уже она сказала, что знает одного секретного человека — Алексея Благих. Так, мы с тобой начали сотрудничать.

— А какие основные запросы у тебя были, когда ты начал изучать ТРИЗ?

 — Вот тут тоже интересный путь. У меня инженерно-техническое образование. И изначально, я шёл с идеей, что ТРИЗ мне поможет больше в технической части работы. Но достаточно быстро понял, что ТРИЗ для бизнеса мощно решает административные проблемы. 

 — Да, мы же все хорошо знаем, что в крупных компаниях на одного технаря приходится несколько управленцев. Потому что на одну техническую проблему, всегда приходится ещё с десяток административных.

 — Да. Сначала те инструменты, которые мы изучали, я применял для чисто технических проблем. И перестроить себя с технического подхода к ТРИЗ на административный для меня было отдельной, не самой простой, задачей.

— Это нормально. Бизнес-ТРИЗ основывается процентов на пятьдесят на технической философии базового ТРИЗ. И классно, что у тебя есть и инженерный бэкграунд, и управленческий. Когда у тебя высокая экспертная база, ты начинаешь автоматически применять инструменты метода и в том, и в том направлении.

 — Для меня эта история была о том, что я получил инструменты и пошёл решать ими мелкие технические проблемы. А уже потом я понял, что надо пробовать применять это в управленческом деле. Сначала я опять решал мелкие проблемы в коллективе. Потом пришло озарение, что это можно применять шире — при взаимодействии компаний, при работе над какой-то проблемой. И вплоть до создания коллектива из разных компаний, решающих одну и ту же задачу. И когда я понял, как это работает, стал получать результаты, мне прямо понравилось. 

— Павел, скажи, а были трудности, когда ты начал внедрять ТРИЗ на работе и в жизни?

 — На самом деле, каких-то больших трудностей не было. Но несколько моментов пришлось решать.

Для меня оказалось неожиданным, что ТРИЗ надо изучать достаточно кропотливо. Сначала ты получаешь первые инструменты, от их применения появляются первые результаты, впечатляешься, но потом оказывается, что там ещё куча приёмов. И, чтобы они заработали, не только их изучить, но и поменять сознание. 

 — Смена сознания, это то, что отмечают все, кто приходит в ТРИЗ. Удивительно, но тризовцы, это те люди, которые радуются, когда видят нерешаемые ограничения. Для нас это означает, что решение уже рядом. А были ещё трудности?

 — Да. Я не первое лицо в организации, и доказать руководству важность изучения ТРИЗ – отдельная задача. Сразу скажу, что очень хорошо понимаю высший менеджмент. Их задача — направлять имеющиеся ресурсы в ту точку, которая будет наиболее выгодной с точки зрения получения денежного потока, максимально быстро. Поэтому когда кто-то говорит, что мы можем решить проблему, но нам потребуется время, почти каждый руководитель отвечает: бросьте эту задачу, займитесь более актуальной. Для меня это самая большая сложность изучения бизнес-ТРИЗ. Что иногда надо предварительно потратить достаточно много времени, чтобы потом за десять минут найти решение.

 — Но зато, потратив какое-то количество времени, ты решаешь проблему, которая не решалась месяцами и даже годами.

 — Да, есть такой эффект. Но здесь тоже есть подводный камень — нужно грамотно отстроить решения, которые принял с помощью ТРИЗ. То есть донести до руководства, что именно этот метод тебя привёл к ответу на трудный вопрос. Порой это совершенно неочевидно. Но парадокс в том, что этот момент прекрасно решается с помощью тех же инструментов ТРИЗ. Просто ты начинаешь мыслить по-другому. Это неклассическое применение инструментов, я не стою возле доски и не клею на неё стикеры. Просто мозг в режиме реального времени начинает искать ответы на вопросы гораздо быстрее. И когда я сталкиваюсь с такими ограничениями, то гораздо увереннее, чем раньше, отношусь к  проблемам, которые на входе даже непонятно, чем могут закончиться. 

— Хорошо. Павел, а есть в твоей компании реальные кейсы с бизнес-ТРИЗ?

 — Да. У нас с помощью ТРИЗ была создана отдельная компания. И там интересная история произошла. Решение было простым, но мы к нему долго не могли прийти. 

Мы запускали проект сервиса виртуальной телефонии и долго пытались понять, как мы, разработчики этого сервиса и телекоммуникационная компания, будем продавать его другим компаниям, которые тоже являются телеком-операторами. Руководство тех компаний вполне обоснованно переживало, что мы в итоге просто уведём их клиентов. Хотя у нас такой задачи не было, со своей стороны просто хотели продавать свой продукт. 

Мы исследовали, почему возникает такое недоверие и как от него уйти. Я вспомнил, что когда читал про ТРИЗ, там чётко говорилось, что когда ты упираешься в ограничение, это не то, что тебе запрещает идти дальше. А наоборот, нужно перевернуть ситуацию так, что это уже будет не запретом, а обязательным фактором. Если система хочет куда-то идти, пусть идёт, а мы придумаем, как именно она туда пойдёт, в условиях новых ограничений. 

Так родилась отдельная компания со своим продуктом, бизнес-логикой и отделом продаж. Было даже немного обидно, что решение оказалось таким простым и практически лежало на поверхности. (Смеётся).

 — К сожалению, иногда такие простые, но эффективные решения в кейсах, вызывают у людей негативные реакции в отношении ТРИЗ. Ну, казалось бы, вы создали ещё компанию, что в этом такого нового. Но для твоей компании это же было инновационным решением?

 — Абсолютно. Мы на полном серьёзе, не собирались заниматься переманиванием клиентов. И не знали, как обойти это ограничение, чтобы продукт, который мы создали, который востребован на рынке, продавался.

— Круто, что у тебя есть и техническое образование, и опыт управленческой работы. Ты можешь решать сразу как технические, так и административные работы.

 — Я уверен, что ТРИЗ надо начинать внедрять с руководства. Если ты сам не знаешь основ, то вряд ли примешь на веру ценность этого метода. Соответственно, ничему не научишь своих сотрудников. Роль руководителя — это в том числе обучение сотрудников, или поиск средств для того, чтобы они обучились чему-то новому. В работе я использую ТРИЗ больше в сторону управления. Например, известная боль руководителя — продукт почему-то не продаётся. Все начинают сваливать вину друг на друга: отдел продаж на разработчиков, разработчики на отдел продаж. Мы решали эту проблему при помощи ТРИЗ: собирали весь пул проблем, анализировали информацию, смотрели, что и откуда берётся.

Это, во-первых, хорошо разорвало цепочки, когда отделы валят вину друг на друга. Во-вторых, это выявило основную причину проблемы, и при этом её поняли все. И перестали перекладывать проблему друг на друга. Вместо этого наметился вектор движения в сторону решения. Так было с продажами одного из продуктов. Когда мы изучили, по какой причине что-то не продаётся, то нашли причину: продукт состоял из функций, которые и нравились клиенту, и одновременно его отталкивали. Соответственно, устранение отталкивающих функций привело к перезапуску всего продукта.

 — Классно. То есть вы выявили функции, которые вредили и убрали их.

 — Мы же разработчики, мы же это умеем. (Смеётся). Но осознать, что функция, которую мы, как разработчики, считали полезной, окажется для конечного клиента вредной, — это ещё та задачка была.

— Я знаю, что большая боль разработки в том, что ставится определённый KPI, и сотрудник должен его выдавать. Делать много, быть постоянно в работе, пилить фичи. Тут ещё и маркетолог говорит, что клиентам точно понравится вот такая функция, и продажники это подтверждают. А после выхода продукта выясняется, что это не совсем так. И даже глубинный анализ ЦА не всегда точно показывает, чего точно хочет клиент.

 — Ну тут есть два подхода. Первый, это спросить клиента, чего ему не хватает. И второй: не спрашивайте клиента, а просто дайте ему то, что считаете нужным сами. На мой взгляд, оба пути имеют свои минусы. Важен взвешенный подход. Послушай клиента и переосмысли эту историю, реши его глобальную проблему теми инструментами, которые считаешь полезными сам. И это не обязательно будет что-то суперинновационное. В таких случаях ТРИЗ работает на полную катушку. Когда ты видишь, что есть задача, в которой надо максимально упростить процесс, убрать все лишние кнопки. Когда функция выполняется, а системы нет. Убрать лишние элементы, которые ломают всю цепочку, но оставить при этом систему функциональной — эти задачи ТРИЗ очень хорошо решает.

— Павел, вот смотри, ТРИЗ часто меняет обычный управленческий подход и язык. Я знаю, что руководители, знакомые с этим методом, часто проводят не обычные совещания, а предлагают подумать над проблемой, которая зачастую за один час после этого и решается. Особенно если коллектив тоже знаком с ТРИЗ для бизнеса. Замечал такое?

 — Да, совершенно верно. И ты правильно заметил про коллектив. В этом случае один в поле не воин. А вот если, кроме тебя, есть ещё два-три человека, которые понимают, как работает метод, они подхватывают идею и все остальные включаются. Это тоже одна из точек роста компании — развитие инновационного мышления. Люди заинтересовались, приняли знания, наработали опыт и начали применять его на практике.

— У меня есть пример, когда именно программистам внедряли ТРИЗ. Они долго сопротивлялись, если честно. У программистов есть свои чёткие алгоритмы, казалось бы, зачем им что-то ещё. В общем, для начала им дали основы РТВ — развития творческого мышления. Когда первое сопротивление прошло, начались результаты. Например, программист придумал алгоритм, после этого его надо реализовывать. Тут у него появляется ещё одно-два дополнительных решения. Программист видит их плюсы и минусы и думает: а могу ли я взять все плюсы, но убрать все минусы? И в итоге получает четвёртое, очень глубокое и продуманное решение, в отличие от первоначальных. Но при этом часть программистов в тот раз сказала: нет, мне это не подходит. Буду работать, как раньше. 

— Как ты считаешь, полезно программистам развивать именно творческое воображение?

 — Слушай, ну на самом деле именно программистам очень сложно отказаться от привычных алгоритмов. Есть наработанная база библиотек, она работает, а тут надо всё нарабатывать по новой. У нас у всех мозг, как говорится, экономит сахар и ведёт по привычной дороге. А тут надо научить его за несколько дней употребить больше сахара, чем за предыдущие пять лет. Конечно, это сложно, это рушит все устои. Но самое интересное, что, решив один раз задачу новым способом, мозг входит во вкус и начинает сам искать более лёгкие дороги новым методом. Парадокс: чем сложнее сначала, тем легче становится со временем. Иногда даже сложно остановиться, перестать что-то улучшать.

— Да, это как художник, который может годами улучшать одну-единственную картину. (Смеётся). Но чтобы избежать такой ситуации, у нас есть инструменты бизнес-ТРИЗ. Они дают очень точную оценку ценности идей, ещё до их реализации. Что позволяет компании не тратить ресурсы на нежизнеспособные версии.

 — Да, потому что бывают разные варианты. Можно выкатить новый продукт на ограниченную аудиторию, которая поработает в роли бета-тестеров, а можно дорабатывать продукт до идеала внутри компании. И в том, и в том случае ТРИЗ хорошо помогает справляться с выявленными багами.

— Павел, мы хорошо поговорили про ТРИЗ. Скажи, по твоему мнению, руководителям и директорам, почему стоит и почему не стоит приходить в ТРИЗ?

 — Не стоит никому приходить в ТРИЗ. Нам тут и без конкурентов хорошо. (Смеётся).

На самом деле, имеет смысл идти в ТРИЗ даже не для того, чтобы именно в нём достичь каких-то высот. Основная история в том, что начинаешь думать по-другому сам, получаешь большее поле возможностей для решения твоих проблем. ТРИЗ очень легко встраивается в любые компании и ничего не портит. Ты не лишаешься права работать привычными инструментами и накатанными методами, но твой ум начинает работать менее формализовано.

 — А как ты думаешь, ТРИЗ тяжеловесная методика? Сложная?

 — Однозначно не такая простая, как говорят некоторые обучающие, сами набравшиеся знаний на YouTube. Но и не такая сложная, как пугают другие спикеры. В ТРИЗ для бизнеса много инструментов, это правда. Но если есть слона по частям, эта система заходит в голову очень органично. Сначала ты учишься находить противоречия и ограничения, потом учишься их решать. Всё логично. А самое главное — работает практически сразу.

— Павел, спасибо за подробное интервью. Надеюсь, что через пару лет встретимся, и ты мне расскажешь о новых прорывах и классных решениях.

— Алексей, спасибо за приглашение на этот разговор. Обязательно встретимся. А пока я пошёл учиться дальше. (Смеётся).

Про ТРИЗ в статье на Хабре: Что такое ТРИЗ?

Telegram-канал БИЗНЕС-ТРИЗ

Оригинал интервью

Источник