Приветствую, Хабр! Я Полина, HR‑директор Digital HR компании «Улей». Сегодня я поделюсь опытом разработки системы компетенций, раскрою практические аспекты построения карты компетенций, включающей hard и soft skills, корпоративные и управленческие компетенции, и расскажу, как правильно разработанные компетенции способствует успешному движению компании вперёд.

Для начала определимся с терминологией. Во время работы над статьёй я столкнулась с путницей в понятиях система и модель компетенций в профессиональной литературе. Часто эти термины употребляют как синонимы. На мой взгляд, здесь есть о чём поразмыслить. Модель компетенций — это некое идеальное представление, теория того, как можно выстроить систему компетенций внутри компании. Система компетенций, в свою очередь, — это реально существующие компетенции, разработанные с учётом специфики компании.

Какие существуют подходы к разработке системы компетенций?

Стоит отметить, что каждый специалист в этой области кадрового менеджмента стремится создать авторскую модель компетенций. Так, существуют модель компетенций Р. Бояциса, модель Л. и С. Спенсеров, модель М. Ломбардо и Р. Эйхингера, в отечественной практике общепризнанной является динамическая модель профессиональных компетенций А. В. Овчинникова. Особенностями моделей является их универсальность или применимость к практике HR‑служб.

Системы же компетенций (или ещё их можно называть картами компетенций) могут полностью совпадать с моделями или быть комбинированными: включать в себя элементы различных моделей, отвечать потребностям конкретной организации и соответствовать тенденциям отрасли. Разрабатывая систему компетенций, HR должен прежде всего определиться с подходом: выбрать существующую модель или разработать что‑то новое.

И первый, и второй подход имеют право на существование. Уже разработанные модели доказали свою эффективность, они проверены и не требуют больших трудозатрат. Что называется, бери и делай — гарантировано получишь результат. Разработка новой системы компетенций требует гораздо больших усилий и связана с большими рисками. Но при этом, если всё сделать правильно с учётом стратегических целей компании, особенностей корпоративной культуры и требований к производительности — это даст возможность максимально точно сшить навыки сотрудников с потребностями бизнеса. Мы в Улье пошли по второму пути.

Как разработать систему компетенций в компании?

Первым делом нужно понять, на каком этапе организационного развития находится компания и куда она стремится, какие цели перед ней стоят и какие сотрудники ей необходимы для успешного движения вперёд.Так, компания Улей недавно изменила вектор развития: теперь, помимо внедрения порталов на платформе «Битрикс24», «Улей» развивает собственную линейку решений для управления человеческими ресурсами. Эти изменения повлекли за собой значительное расширение штата и трансформацию системы компетенций. Ранее в компании было всего два кластера компетенций: hard и soft skills, — и этого вполне хватало для управления персоналом. С ростом компании стало очевидно, что для эффективного управления бизнесом двух кластеров недостаточно, они не в полной мере отражали корпоративные ценности и не учитывали возросшие потребности в менеджменте. Новая система компетенций Улья делится на четыре кластера:

• hard skills

• soft skills

• корпоративные компетенции

• управленческие компетенции

Если компетенции из первых трёх кластеров относятся ко всем сотрудникам компании, то блок с управленческими компетенциями предназначен только для руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв. При этом, разумеется, что hard skills, soft skills для маркетолога будут иными, чем у разработчика. 

После того, как были определены основные кластеры настала пора проработать индикаторы. 

Индикаторы для кластеров hard и soft skills

Это долгая, сложная и кропотливая работа, к которой можно подойти двумя способами:

1. Через интервью руководителя подразделения, который приводит пример максимально успешного сотрудника из своего отдела и на основании — снимаем с него мерки.

2. Сформировать портрет идеального сотрудника можно и не имея реального примера — в этом случае руководитель подразделения говорит о желаемом, о том, каким он видит своего идеального сотрудника.

При разработке хард и софт скиллов мы опираемся на несколько параметров:

1. Что входит в обязанности сотрудников отдела. После получения этой информации мы разбираем обязанности на конкретные действия сотрудника при выполнении, а дальше анализируем, к каким твёрдым или мягким навыкам относятся эти действия. Например, умение составлять смету — это твердый навык, а умение аргументированно отстаивать свою позицию — мягкий навык.

2. Дальше мы анализируем стратегию развития компании во взаимосвязи с обязанностями сотрудников конкретного отдела. Исходя из этой информации мы получаем набор навыков, которые понадобятся в ближайшем будущем. Их тоже делим на твёрдые и мягкие.

3. После того, как мы получили полную картину из твёрдых навыков, объединяем их в компетенции с конкретными индикаторами. 

В качестве примера приведу индикаторы для компетенции «Интеграции с внешними системами» группы компетенций разработчиков Bitrix24. Отмечу, что в HR‑практике, как правило,применяют трёхуровневую классификацию: кластер — компетенция — индикаторы (или поведенческие маркеры). В нашем случае с хардами потребовалась более детальная проработка, в результате чего появился четвёртый уровень — группа компетенций. Таким образом, классификация компетенций в кластере hard skills четырёхуровневая и включает в себя: кластер — группу компетенций — компетенцию — поведенческие маркеры (или индикаторы).

Таблица Индикаторы для компетенции «Интеграции с внешними системами» группы компетенций Bitrix24

В отличие от hard skills кластер с софтами у нас носит общих характер и имеет трёхуровневуюорганизацию: кластер — компетенция — индикаторы.

Важными для Улья являются следующие мягкие навыки: ответственность, клиентоориентированность, гибкость и адаптивность, креативное мышление, письменная и устная коммуникация, работа с командой и управление конфликтами.

В качестве примера используем софты для аккаунт‑менеджера. При разработке этого блока мы использовали интервью по компетенциям с лучшими сотрудниками аккаунт‑отдела, интервью с аккаунт‑директором, а также обратную связь от наших клиентов. Аккумулировав всю эту информацию, мы создали портрет идеального сотрудника.

Оценить компетенции из этого кластера довольно проблематично, поэтому индикаторы должны быть максимально простыми и проявляться в каждодневных действиях. Рассмотрим на примере индикаторов для компетенции Убедительная коммуникация.

Итак, под убедительной коммуникацией мы понимаем способность аккаунт‑менеджера воздействовать на других таким образом, что добивается одобрения, согласия или изменения поведения. То есть аккаунт‑менеджер в своей коммуникации может убедить других сменить точку зрения и достичь нужного результата в переговорах. Также он налаживает связи для получения поддержки в достижении целей.

Таблица Поведенческие маркеры компетенции «Убедительная коммуникация»

Индикаторы для кластера корпоративные компетенции

Корпоративные компетенции основаны на ценностях компании, которые зафиксированы в кодексе Улья. В своей работе мы руководствуемся принципами свободы, благодарности, доверия, порядка, ответственности, отзывчивости и внимательности. С учетом этих принципов были сформированы четыре корпоративные компетенции: проактивность, работа на результат, сотрудничество и самоорганизация.

Были даны определения каждой компетенции и сформированы индикаторы.

Таблица Индикаторы для кластера корпоративные компетенции

Индикаторы для кластера управленческие компетенции

Кластер с управленческими компетенциями — единственный кластер, которые в Улье предназначен не для всех. Только для руководителей и кадрового резерва.

Мы выделили три уровня управленческих компетенций.

1. Личностный уровень. Это те личностные качества, которыми должен обладать каждый управленец Улья. К ним относятся: ответственность, личная эффективность, гибкость и адаптивность, устная и письменная коммуникация.

Компетенции этого уровня помогают оценивать в том числе потенциал кадрового резерва, т. к. второй и третий уровень компетенций не валиден для оценки линейного сотрудника, находящегося в кадровом резерве.

2. Уровень взаимодействия с командой. Сюда входят следующие компетенции: планирование и организация, контроль, работа с командой, делегирование. Этот уровень мы применяем для оценки линейных руководителей.

3. Стратегический уровень. Сюда входят: критическое и аналитическое мышление, бизнес‑ориентированное мышление, переговоры, стратегическое видение. Этот уровень применяется к оценке высшего менеджмента компании и тех, кто хочется развиваться в этом направлении, обладая компетенциями первого и второго уровней.

При разработке моделей управленческих компетенций мы опирались в первую очередь на интервью с собственниками компании и стратегию развития компании. Как и в разработке компетенций для других отделов, составляли портрет идеального руководителя разного уровня. Также нам было важно использовать эту модель для оценки и развития кадрового резерва. 

Как мы используем систему компетенций в компании

В практике HR-отдела Улья система компетенции используется в трёх направлениях. 

Во‑вторых, модель компетенций накладывается на процесс оценки и развития существующих компетенций. Немаловажную роль в продолжительности работы сотрудника в компании играет возможность развития сотрудника. В Улье развитие как ценность вписано в ДНК каждого члена команды. При этом развитие носит системный характер: мы опираемся на модель компетенций при проведении оценки 360, а на основании её результатов уже составляем ИПР. Таким образом, процесс развития становится прозрачным и управляемым. О том, как мы проводим оценку 360 читайте в нашем материале.

И последнее, разработанная и принятая в компании модель компетенций гарантирует прозрачность внутренней коммуникации. Один из принципов работы компании — это прозрачность в коммуникации между сотрудниками и подразделениями. Модели компетенций находятся в открытом доступе в модуле корпоративный университет. Каждый сотрудник может видеть, какие требования предъявляет компания на ту или иную должность.

Вывод

Разработка системы компетенций в компании — это сложный, но необходимый процесс, который требует глубокого понимания организационного контекста и потребностей бизнеса.При этом важно грамотно разделить навыки на hard и soft, а также учесть корпоративные и управленческие аспекты. Это позволит не только эффективно управлять персоналом, но и обеспечит соответствие качества работы сотрудников с целями и задачами компании.

Кроме того, разработанная и принятая в компании система компетенций не статичный документ в базе знаний, которым никто не пользуется, это живой инструмент, который адаптируется к изменяющимся условиям. Поэтому примерно раз в год отделу персонала необходимо проводить ревью моделей компетенций для анализа их актуальности и необходимости доработки. Постоянное обновление системы компетенций помогает компании оставаться гибкой и конкурентоспособной на рынке.