Почему это иногда работает, и где этим стоит пользоваться.
Если быть честным, то для меня самого этот случай был хорошей открывалкой для наивных глаз.
После этого случая мой взгляд на систему мотивации сотрудников изменился и кардинально, и вот почему – он идет в глубокое противоречие с тем, что и про что довелось читать в разного рода мотивационных или управленческих книгах, слушать на семинарах по управлению персоналом и проектами. Тезисы про "мы команда", "назначение", "внутреннюю мотивацию" - это все хорошо, но… это не все, иногда совсем не все.
Тут, на Habr, в том числе, пролетало не мало статей, где был отсыл к пирамиде потребностей Маслоу – да, увы, она тоже работает. Говорить о внутренней мотивации можно только тогда, когда базовые потребности закрыты… но иногда и она не работает, т.е. мотивация не всегда работает, даже при удовлетворенных базовых потребностях. Нужно что-то большее и правильно поставленные цели - может быть двигателем в развитии…
Но… помните, количество метрик, которыми вы собираетесь управлять компанией, должно быть разумно…
Но давайте прыгнем немного в очень даже реальную историю
Когда-то, ужа давно, когда и я был молодым, и трава была зеленее, довелось работать в консалтинге (я в общем-то и сейчас в нем, но в другом и в другом амплуа).
Тогда это был жесткий технический консалтинг, иногда работа в центрах обработки данных, иногда в бункерах под землей, иногда в жутких серверных комнатах. Было это на закате волны дот-комов. Наша команда занималась внедрением достаточно специфического решения, которое хорошо продавалось, но требовало очень глубоких знаний продукта. Это было сложное решение и людей, знающих его особенности было мало. Работать приходилось подолгу и не всегда в простых условиях. Тогда удаленка была еще редкостью. Тем, кто помоложе, везет – можно много чего сделать не вставая с дивана. Тогда это было невозможно, или почти невозможно. Для того решения, прежде чем начать использовать удаленку нужно было систем поднять и подключить куда нужно.
Команда у нас была не очень большая, у каждого была некая специализация и свой набор клиентов. Т.к. нас было мало, а клиентов много – мы летали по всему миру в прямом смысле этого слова. Это были времена расцвета консалтинга, где за экспертизу платили хорошо (есть места где и сейчас платят, но это другая история). Платили очень неплохо, но бОльшая часть дохода сидела в бонусу. И бонус был той главной морковкой, за которой мы неслись сломя голову. Бонус был с прогрессивной шкалой, в реальности начинался хороший кик тогда, когда норма по выработке была сделала. Выработка исчислялась деньгами, которые за тебя заплатил клиент. Все в общем-то просто: это классическая модель разделения прибыли. При достижении целей, которые покрывают все базовые расходы, связанные с консультантом, дальше каждый принесенный лишний Евро, Доллар или любая другая валюта – это чистая прибыль компании, которой компания делилась с консультантами. Но было ограничение – выше какой-то величины (которую достигали единицы) бонус замирал на некой отметке отсечки. Вот туда все и стремились.
Достичь эту границу удавалось единицам, они в основном жиле в режиме кругосветки, когда в выходные спали в самолете перелетая с континента на континент. И так получалось, точнее приходилось жить, когда кто-то из глобальных клиентов переходи в продуктив во всем мире.
Мы были молодыми и нам всем было все нипочём.
Бонус и оплаты клиентов особенно хорошо оплачивали переработку. Тогда клиенты не жалели денег за хороший результат, и в компании не было ни профсоюза, ни манагеров, которым очень хотелось побольше отжать себе, тут лучше написать "урвать".
Даже работая в Европе у нас как таковой, не было ограничений на количество рабочих дней, часов, и не взятые отпуска не сгорали, а накапливались, и отработанные выходные оплачивались сполна. Глядя назад, можно сказать, что это было реально дико.
Тогда у нас в команде было человек 20, и почти все не брали отпусков, работали в выходные, вечерами, ночами, и вообще работали - потому что за это платили. Работа днем у клиента в офисе, и еще часа четыре из номера отеля на другого клиента – это было реальностью. Кто-то может сказать, что работа была на износ – возможно, но выгоревших, или кого-то с burnout не было. Были те, кому это было не нужно… но таких в нашем отделе были реально единицы.
Все понимали, что работаем в модели "profit sharing" - всем было хорошо.
Клиенты были довольны (команда была высококлассная), работодатель был доволен, так как наш отдел перевыполнял все планы, и мы были довольны, потому что оплата была честной.
Один коллега жил месяцами в самолете и отеле... потом, через несколько лет такой работы купил большой дом (без кредита), правда он был одинок (и по убеждению). Помню, он мне показывал свой подвал после ремонта – там стояли несколько стоек серверов, которыми он уже тогда начал зарабатывать на хостинге, а теплом от этих серверов банально отапливал свой дом.
НО...
В один прекрасный день, появился один "умный" манагер, который решил, что зачем делиться прибылью. Это же глупо, мол, нужно изменить систему компенсации сотрудников. И по его предложению они (начальство компании) решили поменять всю компенсационную систему. Мысль была тривиальна: что если просто ограничить количество дней, не платить за выходные и вообще за переработку, просто взять и урезать бонусы, то все будут продолжать работать и... он будет просто получать хороший бонус и прибыль компании взлетит в космос.
И они так и сделали.
Они спали и видели мега прибыли, и это их в какой-то степени ослепило. Было сделано много красивых презентаций, мотивационных материалов и… но в их ходе мысли был один маленький изъян. Они думали, что ничего не изменится.
Ввели они эти изменения где-то поздней осенью.
Как думаете, что случилось?...
Правильно, все поменялось очень быстро и кардинально.
После того, как все в команде посчитали, где их бонус, и что с ним произойдет, они…
В общем, вся команда перестала работать сверхурочные, в выходные никто из дома не выходил, летать стали только в рабочее время (клиент за это платил меньше или вообще не платил), переработка упала или исчезла вовсе. И каждый достигнув установленный лимит по выработке, когда бонус перестает расти (это было где-то в ноябре)... в общем, вся команда перестала ездить к клиентам вообще.
Помню, я тогда получил задание от шефа - хороший человек, я с ним до сих пор поддерживаю теплые отношения. Правильнее сказать что он меня по человечески очень попросил.
Он меня попросил помочь с одним важным проектом, для которого нужно было провести выходные, ночь между выходными, и наблюдать за миграцией систем. Моя роль была простой – смотреть за соблюдением регламента, и в случае какого-либо нарушения протоколов и выхода из графика поднимать на ноги службу поддержки, и вверх по иерархии вплоть до совета директоров. У того клиента было непрерывное производство, и у нас было что-то около 3х часов на переключение системы. Выход за трехчасовые рамки включал счетчик реальных потерь под десяток миллионов Евро в час.
Перед поездкой к клиенту "на выходные" мне нужно было заехать в офис и забрать кое чего. Захожу, а в офисе не протолкнутся. Там все, кого я не видел уже полгода, а то и год. В офисе были вообще все. Подхожу к одному коллеге, моему другу, и спрашиваю (имя изменено): "Пит, что ты тут делаешь, у тебя же два клиента?" Пит мне спокойно отвечает: "я первому сказал, что срочная работа у второго, а второму сказал – что у первого. Сейчас еще кофе выпью и домой пойду. Я свой план на этот год выполнил."
Зачем работать, если оплата за выработку встала? Бонус перестал расти (а он тогда был бОльшей частью дохода), компенсации за дополнительные усилия ноль...
Все то, что было приоритетом номер два (семья, спорт, личная жизнь, тут список можно продолжать), вдруг приобрело совсем другую степень важности.
Доходность компании (по этому направлению) в следующем году, конечно же рухнула, как и мораль, и уровень самоотдачи... многие, кто хотел работать и зарабатывать ушли туда, где продолжали платить, многие за пределами компании... остались только те, кто и раньше не перерабатывал... вдруг атмосфера резко изменилась, и все расслабились и превратились в пушистых и вальяжных котиков.
Думаете того умного манагера убрали? Нет, его повысили... потому что он сделал "значительное" изменение структуры: из команд амбициозных талантов (с которым в том числе было не просто) все перешло в категорию середняков и ниже, кому и платить можно меньше, и управлять кем проще.
К чему эта история из жизни? Так, чтобы понимать, что и как движит этим миром.
Не всегда, точнее часто, сотрудники не говорят, что ими движет на самом деле. Вы можете проводить исследования, опросы, и многие из соображений этичности скажут, что, например, "великие цели и духовные идеи двигают прогресс", а на самом деле – это удовлетворение определенных потребностей и даже амбиций.
Хотя, может быть и другое. Другой пример, тоже собственный опыт: команда из только вчера студентов, отличная компания, отличная атмосфера... команда поднимает огромный проект в рекордные сроки, которых я никогда ни до, ни после больше не видел. Оплата была относительно низкой, но… проект давал всей команде знания, с которыми они позже смогли выйти на рынок реально элитных больших проектов с совершенно другим уровнем доходом (скачок на порядки) – но члены команды прекрасно понимали зачем все это. Была четкая цель, которая стоила нескольких лет усилий, и тогда все эти усилия были конвертированы в огромный интеллектуальный, а позже и материальный капитал. Все знали зачем все это, все понимали во что вкладываются, и атмосфера была лучше, чем в каком-либо стартапе.
Позже, я заметил еще один феномен – мастерство достижения поставленных целей, или я это называю мастерством оптимизации KPIs.
Как оказалось, постановка целей сильно влияет на поведение человека. Вышеописанный пример был началом этой интересной темы, которая потом позволила использовать накопленные навыки использовать в управлении преобразованиями.
Помните, правильно поставленные цели, KPI, могут горы свернуть, а могут и команду уничтожить и дело загубить.
Повторюсь " … количество метрик, которыми вы собираетесь управлять компанией, должно быть разумно… " И это важно.
Буквально недавно, довелось поучаствовать в проекте, нужно было быстро организовать международную команду на важное дело. Мы углубились в систему управления одного клиента. Они, клиент, мучились с тем, что не могли наладить управление… у них было порядка 50-ти ключевых параметров, которыми они пытались активно управлять и людьми и процессами… и все сыпалось.
Причина была простой – при наличии чрезмерного количества KPIs сотрудники занимались активной оптимизацией индивидуальных параметров, и так ловко, что все выполняли поставленные цели, а компания – нет.
После урезания списка параметров управления до 14 получилось поставить ситуацию под контроль. Оптимизация индивидуальных целей закончилась, потому что все стало напрямую увязано с целями компании.
Тут остановлюсь, хотя и выглядит как вдруг отрубил…
Надеюсь, вы получили удовольствие от прочтения.
Если да (или может нет) – пишите комментарии, буду рад ответить на вопросы.
Или если появилась какая тема, которую вам кажется интересной – пишите.
Еще раз. Мой профиль: управление большими и сложными проектами на международном уровне, часто, точнее большинство проектов имеют охват по всему миру в буквальном смысле этого слова. Опыта много (30+ лет, из них 25+ международных), чего рассказать – тоже.
Комментарии (23)
Alagar81
28.05.2025 17:40Я хоть и не в айти (энергетика), но полностью согласен. Приходится наблюдать похожую деградацию своего предприятия на котором проработал более 15 лет, особенно последние годы. Многие уходят, масса не закрытых вакансий, отмена бонусов, не повышение зп, переработки (за тех кто ушёл или сократили), руководство - временщики которых поставили на 1-2 года а то и того меньше.
Androgenom Автор
28.05.2025 17:40Здесь, как и всегда, важно знать нюансы. Вопрос как развивается предприятие, есть ли деньги, возможности на развитие, в том числе трудового коллектива и фонда оплаты труда.
Работая с "большим" начальством могу одно сказать - балансировать между желаниями и потребностями персонала и возможностями предприятия не просто. Если рынок не позволяет поднимать стоимость поставляемых товаров и услуг, то рост фонда оплаты труда может быть только через резкое увеличение производительности труда и уплотнения внутри коллектива. Все остальное - невозможно физически.
Особенно это сложно в регулируемом секторе экономики.
VashKO
28.05.2025 17:40В середине 90-х работал эникейщиком в одной торговой фирме. Шеф ввел железное правило - если ты организовал продажу - получаешь 4% от стоимости. Ну я и отличился. Организовал Продажу с большой буквы. Примерно в полугодовом объеме - за один раз.
Когда дело дошло до бонусов шеф в кабинете, пряча глаза в пол, промямлил "ну мы же с замом тоже участвовали". И заплатил 1,5% - еще и типа "налоги вычел".
Ну что - справедливости искать не у кого. Сотрудники меня стали поздравлять. А я честно озвучил - сколько мне заплатили.
Ледяного душа им хватило минимум на год (я вскоре ушел на втрое бОльшую зарплату - еще и главбуха за собой сманил). А продажи рухнули практически немедленно - не стало дураков рвать попу.Androgenom Автор
28.05.2025 17:40Ну это известная проблема - некачественное определение компенсационной метрики и правил.
Забавно то, что и у меня тоже так было. Давно, когда еще в России работал, был у меня один начальник, который кинул меня в совсем инновационные темы. Ими никто заниматься не хотел, потому что они не укладывались в существующие компенсационные схемы - банально бонуса не было. Тогда мы сели с начальником и обсудили тему компенсации. Он ее сам рассчитал и я просто согласился... Я работал как волк, много летал, был вдалеке от семьи и месяцами. Ряд показателей был в результате труда перевыполнен, что позволило рассчитывать на хороший бонус. Когда настал день расчета, начальник пригласил к себе и сказал, что бонус слишком большой, и его урежут, ну просто так. Смешное то, что в компании были люди получающие такие бонусы, и деньги в общем-то были.
Просто ему показалось что именно мне именно столько - много, типа мой непосредственный начальник получит бонус меньше.
Это был день когда я принял решение менять место работы.
"Обманутый единожды будет обманут дважды."Чего некоторые менеджеры не понимают, что вранье - это самое плохое, что может быть в трудовом коллективе. Нужно думать, считать, моделировать бонусную модель до того, как она внедрена. Потом - это ошибка, которая сильно бьет по морали, иногда просто убивает компанию.
apcs660
28.05.2025 17:40У меня похожий опыт был в 90е - работал техническим консультантом, продавал радиорелейки и телефонные станции, заодно их конфигурил (Sumsung, Nec, Ericsson).
Помню, сделал на старте продажу 6ти радиорелеек связистам в Волгоград, у все были круглые глаза - это была первая продажа радиорелеек. А все почему? Связисты задавали глупые вопросы, но я то был в курсе что такое обратные лепесток, диаграмма направленности, усилитель промежутчной частоты а продаваны до меня (в основном выпускники МФТИ) - нет. A у не пойми кого сложное оборудование покупать не будут, беседы напоминали экзамен по радиопередатчикам и антенно фидерному оборудованию.
Деньги лежали под ногами, буквально.
Халтуры на 1С были жирные - помнится, разок помог, дня 3 поработал с 1С - поднял почти месячную зарплату. Так то 1С меня не интересовала, но из любопытства глянул. Ниш было море.
И вот, продаешь станцию, на 40 тыс номеров, ведомственную, а покупатель просит немного телефонных розеток, ну штук 500 хотя бы. На складе их нет (мелочью не занимались), ценник на них конский (4 бакса штука).
Босс отказывает, я говорю покупателю завтра утром будет.
По пути из Митино заскакиваю на радиорынок, беру пару коробок розеток (вроде по 400 или 200 штук), по баксу за штуку - боссу отдаю по 2, все довольны. Босс нашару не прикладывая усилий заработал 800, я 400 (аренду двушки и на еду почти отбил), покупатель уехал сразу с розетками (по конской цене зато в комплекте). Метр жилья в Митино стоил 500.
Androgenom Автор
28.05.2025 17:40Это и есть "готовность" и "способность" выживать в сложных условиях.
Современная молодежь (в массе) этого пока еще не видела... что и хорошо - у них жизнь лучше, и плохо - выживать нужно уметь
apcs660
После того как компания заматерела и стабилизировалась, она заполняется карьеристами, энтузиасты выдавливаются - закон сохранения энергии - либо подковерная возня, либо творчество. Революция поедает своих детей...
Карьеристы заполняют компанию и убивают идеи (это риск), по сути это временщики.
Основатели компании к этому моменту уходят на отдых (играть на дуде), для облегчения своей жизни нанимают штат
жополизовменеджеров. И если теряют контроль, то начинается стагнация.Затем долгий продолжительный этап стагнации, провал (продукт устарел или тд) и вдруг выясняется что дела плохи но наемные менеджеры уже как правило компанию покинули. У меня был такой опыт когда после эпичного провала владелец бегал и выяснял что вообще делается, какой продукт и тд.
Убить можно и мелкий бизнес, и крупный - Боинг, Ниссан, тот же IBM...
В крупном бизнесе что хорошо - зарплата редко ограничивающий фактор, часто "дают один топор на троих, как в армии", а бывает что сидит человек 30-40, получают зарплату но не работают потому что доступа к системе не получили (из Индии) и проект вытягивает несколько человек на месте.
Androgenom Автор
да, соглашусь с одним важным тезисом: у любой компании есть несколько ключевых фаз развития.
Я бы их охарактеризовал как (моя личная классификация, никакой претензии на академичность):
идея -> стартап -> формирование четкой структуры и выход на нормальные управленческие рельсы (но у руля основатель и хозяин) -> переход в наемное управления ...
дальше уже все сложнее.
Компания может развиваться какое-то время, но... рано или поздно идет по пути стагнации.
и причина стагнации простая - конфликт интересов.
Пока у руля стоит основатель / хозяин - интересы компании и управленца совпадают (рост компании == рост благосостояния основателя / хозяина)
Переход в наемное управление - появление конфликта, потому что интерес управленца - увеличение собственного дохода и удержание позиции.
Но тут есть много нюансов: ситуация "необходимо удержать позицию" сильно понижает готовность к рискам и резким движениям... что и является (одно из) ключевой проблемой.
и... да, когда во владение входят внешние финансовый институты, то нередко дальнейшее развитие становится не главным. Приоритет ставится на выкачивание денег (возврат "инвестиций", хотя по факту это уже не инвестиции) через дивиденды и другие механизмы вывода денег из предприятия. Это часто влияет на затраты (дикая экономия, иногда за гранью разумного), отсутствие или значительное сокращение инвестиций и много чего еще.
Да, тема интересная
apcs660
Основы теории управления - обратные положительные и отрицательные связи, меритократия и поменьше непотизма.
Любой собачник знает - наказание и поощрение должны применяться незамедлительно! Хорошо отработали, подняли проект, деньги но нет бонуса - значит в компании что то протухло, пора подумать о смене.
По управлению - подзабытая экзотическая тема сейчас - опционы, доля в бизнесе и тд для повышения лояльности.
На фоне диковатых правил увольнения at will, в тот же день, у американцев - вполне нормально архитектору, ведущему проект, уйти посередине, между подписанием дизайна и внедрением. Приходилось затыкать такие дыры, сначало это удивляло, сейчас уже нет.
Скоро культура упадет еще ниже, уже народ как инфоцыгане бегает между наймами - раз в два года новая работа.
braydyn54
В какой бы момент времени ты не пришел работать в компанию, при уходе все будет еще хуже.
Все время происходит завинчивание гаек и внедрение организационных идей, которые очень редко откатываются и нарастают как снежный ком. Со своей прошлой работы я увольнялся в таком состоянии, что я бы даже под пытками не смог вспомнить всех регламентов и приказов по своей работе.
apcs660
Как говорил Кастанеда, все дороги ведут в никуда.
Если тебе нравится идти по твоей дороге - это твоя дорога. Если нет - сойди с нее и ищи свою дорогу, даже если прошёл далеко, это правильно.
Мне нравилось работать в стартапах, хотя платили меньше, отношения человечнее. Появились деньги - владельцы забронзовели, обросли секретарями, все формализовалось...
braydyn54
Так понятное дело, компания в самом начале пути. Это как новое государство, которое возникло на руинах гнившего и угнетавшего своими безумными законами чудовища. Время возможностей и свободы, не смотря на нищету и прочие недостатки.
Androgenom Автор
Да, в стартапах есть несколько неоспоримых преимуществ:
Динамика
Команда и очень дружественные отношения
Отсутствие политики, в том числе потому что (почти) все равны, и у всех единая цель, особенно, если все имеют опционы (хотя вероятность их материализации часто далека от "идеала")
Свобода в принятии решения, и в инноваторстве
Выход из состояния стартапа - очень болезненный переход, для многих непреодолимый. И про это нужно помнить и быть к этому готовым.
Но если менеджер и менеджмент в компании высококлассный, то многое их этого можно поддерживать и в коллективах с устоявшейся структурой.
victor_1212
все правильно, только по жизни хороших менеджеров встречал единицы, это за несколько десятков лет работы, интересно, какое качество менеджера Вы считаете наиболее важным, по своему опыту конечно ?
стартап это всегда приличный стресс, кроме упомянутых внутренних параметров, есть конечно и внешние, в первую очередь состояние рынка - что делают конкуренты
Androgenom Автор
Вопрос очень хорошие, глубокие. Заставило задуматься, и когда уже начал печатать, то понял, что это уже скорее статья, что я и сделал.
Надеюсь, ссылка на вас будет воспринята позитивно
Ссылка на развернуты ответ: https://habr.com/ru/articles/914510/
victor_1212
нет проблем, прочитал конечно Ваш развернутый ответ,
по своему опыту два качества представляются наиболее важными - честность в отношении своей команды в любых обстоятельствах, особенно под стрессом, и способность руководить личным примером на техническом уровне, это не значит, что другие качества не имеют значения, имеют конечно, но не такое большое,
если для Вас будет интересно, можно продолжить в личке, тема большая, и опыта тоже достаточно, главным образом вне РФ
Androgenom Автор
Ну "личный пример" - это, скорее, нужно в очень маленьких, растущих командах. Когда команда, например, 30+ человек, то заниматься индивидуальным коучингом становится проблематичным. Нужно уже растить внутренних экспертов, кто может подхватить, помочь. В хорошей команде всегда есть кто-то к кому народ идет за советом.
Как говорил, все очень условно, и сильно зависит от корпоративной культуры, людей в команде, задачь, поставленных перед коллективом.
Единого универсального решения, увы, нет. И это как раз то, где опыт может быть полезен.
Есть вопросы - пишите, можно в личку.
Думаю, тема интересная, если это не вопросы личного характера - народу тут тоже может быть интересно.
Androgenom Автор
Позволю не согласиться с тезисом "при уходе все будет еще хуже", как минимум от части.
Причин ухода может быть несколько, и они не обязательно связаны с уходом из плохого.
В жизни довелось повстречаться с высококлассными специалистами, специализация которых была "создание конфетки". Когда человека нанимают на сложную работу по наведению порядка в компании, где отношения сильно увязаны на родство и дружбу, где нужно рубить по живому и после наведения порядка друзей остается не много, как минимум появляется группа врагов. Спросите: как может быть, что "враги остаются?" Очень просто: родственные и дружественные связи обрываются, некоторые из друзей уходят (их уходят), но остаются те, кто специалист, но из фаворита, возвращается на землю. возможно, такие люди уходят, но позже, но и не всегда. Развращаясь к таким людям, которые наводят порядок, получают за это не плохую компенсацию, и уходят к следующему клиенту. Такие входят в болото, и выходят в момент расцвета.
Переход на подъеме часто происходит когда проект закончен, дальше переход в поддержку, а кому-то это не интересно, и они уходят на подъеме и достижении очень даже позитивных результатов.
В принципе всегда стоит задать вопрос: почему человек уходит? (идеально, получить честный ответ)
но... реальные профессионалы выходят на открытый разговор с начальством, с глазу на глаз. Если руководство адекватное, и вы, как профессионал можете привести конкретные примеры "что не работает", и "как это исправить" - это всегда приносит позитивный результат. Всегда!
В своей жизни делал так не раз, в том числе, когда был в полевом консалтинге и работал с клиентами на прямую. Прийти в кабинет CIO большой компании и рассказать его проблемы, которых он не знает, и что с этим делать - лучший способ получить полную поддержку на проекте.
apcs660
все конечно так, но прийти в кабинет CIO не всегда физически возможно. На удаленке особенно. У меня создалось впечатление что многие сидят на антидепрессантах или еще какой наркоте, со временем, потому что девиации заметные, может от стресса?
Вот был у меня опыт "на заре" - ушло одномоментно 21 из 24 разработчиков.
Просили 10 процентов добавки к зарплате, она была гораздно ниже рынка - в среднем получали 45 тыс в год при рыночных 60.
При мне человек заходит к владельцу конторы в кабинет, выходит, крутит у виска (со словами "идиот") и увольняется. Буквально все сразу нашли работу от 60 до 80 в год.
Где мозги? Папа владельнца бизнеса был в совете директоров Royal Bank, подкидывал заказы, понимаю что он не переживал особо, но полный найм заново считай всего коллектива.... Кстати я тоже уезжал в тот год в Россию, так что остались 2е, оба индуса DBA. Ни одного разраба.
Что касается лучшего менеджера, то на моей практике это был технических директор на тот момент, австралиец, прошедший путь от админа.
Принцип отбора менеджеров должен быть тот же что у Вермахта в 30х - хочешь стать офицером? Понюхай солдатских портянок!
Androgenom Автор
Знаете, когда я рос, то в фильмах тема Burnout, или по русски выгорания, антидепрессантов появлялась часто, но я не мог понять что это такое.
Живу и работаю уже давно, людей с выгоранием видел, сидящих на антидепрессантах - только одного, но там есть вполне специфическая причина.
У меня на днях знакомый вернулся из Москвы. Одной из тем было: "все долбанулись, сидят на антидепрессантах, кушают кучи таблеток от давления..."
Ответ простой - вместо того, чтобы заниматься собой, спортом, развиваться, читать книги народ сидит в телевизоре, компьютерных играх .... вдет пассивный образ жизни и... отсюда и проблемы.
По поводу "войти в кабинет CIO".
Во всех компаниях есть своя культура, но практически во всех есть понятие субординации. Нарушение субординации, особенно в больших компаниях, часто карается увольнением. И это в общем-то нормально.
но...
Помните, кто основные бенефицианты того или иного действа, учитесь работать с матрицей заинтересованных игроков. У всех владельцев, управленцев есть определенные цели, понимание этих целей, понимание как можно помочь в достижении результатов по этим целям помогает найти правильный подход.
Да, есть компании, которые существуют, потому что у них есть "внешний нескончаемый" ресурс, но даже в таких компаниях есть кто-то, кому что-то может быть выгодно.
Но если хозяин компании не хочет платить адекватно, и рынок предлагает бОльше, и вы это бОльше можете получить - почему нет? Переходите, получайте. Ранок он на то и рынок.
Про Менеджеров - написал еще один пост, где попробовал собрать воедино основные аспекты, но да, менеджер должен знать бизнес. https://habr.com/ru/articles/914510/
Знаю одну немецкую компанию, общался с руководством из отдела кадров. это большой международный концерн. так там определенные верхние позиции доступны только тем, кто поработал в других странах на позиции руководителя завода, подразделения, представительства, и одна из стран должна быть где-то совсем в, назовем это корректно, в "плохом месте". так люди доходя до верхнего эшелона власти обладают пониманием бизнеса и реальным опытом работы в сложных кризисных локациях... без такого опыта у них там никак.
и да, это необходимо, иначе провал. именно по этой причине этот концерн спокойно проходит через любые турбуленции невредимым.
apcs660
По Москве не в курсе насчет таблеток - бываю там часто, живу на два города но не работаю сейчас там. Последний опыт работы в Москве - 2008 год, состав был сильный, никаких таблеток. Мне жрать таблетки некогда - то огород, то поездки.. Тренажеры дома стоят - беговая дорожка, эллиптический, для спины. У тещи огород, надо помогать - хватает упражнений с лопатой. Раньше попивал немного Хеннесси, но как то сошло на нет. Бутылка что привез 10 назад (всегда проездом брал пузырь два в дьюти фри, а ездил часто), так и стоит початая...
Стал абстинентом как супруга. Иногда немного бухну три стопки,, когда непогода ( у камина). Пить стало не с кем - к матери на пельмешки зайдешь, стопку опрокинешь. Но маман - увы, сейчас на ее могиле цветы поливаю, крашу, лачу, подсыпаю и оградку крашу... С тещей раньше настойку из подпола достанешь, тоже стопочку - тоже второй год лежит, уже не разговаривает даже - после ковида накрыло и постепенно дошла до паралича почти полного... Выпить не с кем. Даже после бани, а пить в одиночку это не то.
Вот что заметно - наркоты стало много. У подъезда аптека, точка наркокурьеров - держат армяне. Пытались прищемить, вся округа в курсе чем они занимаются - пока работают. Закладчиков много.
Воздух в моем районе не очень, специфика расположения но инфраструктура хорошая - парки, отличные пешеходные дорожки. Собянин не скупится, регулярно перекладывают и бордюры и дорожки. За пять лет как купил жилье - построили дорогу от МКАД, развязку на МКАД заменили (убрали Кловер развязку), построили платное шоссе м12. Раз в неделю в среднем гоняю по м12, раньше по м7 - премного благодарен автодору что могу проехать Подмосковье без заторов в разных проселках как раньше...
По населению - приезжих много, похоже на Торонто начала 2000.. В моем подъезде пара китайских семей живет, обеспеченных. По русски слабо говорят.
Androgenom Автор
Что можно сказать, не сильно оптимистично.
про алкоголь - среди моих друзей много кто не пьет вообще или очень мало, типа кружка пива раз в месяц, а то и того реже. людей занимающихся спортов намного больше. Вот вчера вечером мы с друзьями катанулись на велосипедах. Проехали чуть более 80-ти км. В таком режиме места алкоголю нет.
И да, в шкафу стоит початые бутылки и виски, и текилы. Текилу из Мексики сам привез, говорили, "хорошая", но так и стоит початая. Попробовали, чтобы понять что там "хорошего", и поставили... стоит где-то с 2007-08 года.
Могу сказать только одно, из наблюдения за теми, с кем доводилось общаться:
В большом бизнесе в Европе, среди руководителей среднего и высшего звена спортом занимаются все. Что подразумевается под "спорт" - это каждодневные побежки, зал, плавание. Многие бегают соревнования, в том числе типа "пробежать марафон". И тут я говорю про 100% кого я знаю на позициях в том числе до С-уровня.
Водка на переговорах - не знаю, не слышал, не особо видел.
Есть, конечно, страны, где это практикуется, но это чаще не западный мир, или на нижних эшелонах, типа индивидуальные продавцы. Например, на вечеринке по одному из проектов, где работали с одним из партнеров - пили только люди нижнего звена. уже начиная с проектного менеджера никто не пил, и все ушли с праздника жизни пораньше. Некоторые на следующее утро встретились на побежке - какой тут уж алкоголь?
Помимо этого люди во власти это всегда несколько языков, не резко занятия музыкой.
Почему?
Потому что все перечисленное это - дисциплина!