Почему это иногда работает, и где этим стоит пользоваться.

Если быть честным, то для меня самого этот случай был хорошей открывалкой для наивных глаз.

После этого случая мой взгляд на систему мотивации сотрудников изменился и кардинально, и вот почему – он идет в глубокое противоречие с тем, что и про что довелось читать в разного рода мотивационных или управленческих книгах, слушать на семинарах по управлению персоналом и проектами. Тезисы про "мы команда", "назначение", "внутреннюю мотивацию" - это все хорошо, но… это не все, иногда совсем не все.

Тут, на Habr, в том числе, пролетало не мало статей, где был отсыл к пирамиде потребностей Маслоу – да, увы, она тоже работает. Говорить о внутренней мотивации можно только тогда, когда базовые потребности закрыты… но иногда и она не работает, т.е. мотивация не всегда работает, даже при удовлетворенных базовых потребностях. Нужно что-то большее и правильно поставленные цели - может быть двигателем в развитии…

Но… помните, количество метрик, которыми вы собираетесь управлять компанией, должно быть разумно…

Но давайте прыгнем немного в очень даже реальную историю

Когда-то, ужа давно, когда и я был молодым, и трава была зеленее, довелось работать в консалтинге (я в общем-то и сейчас в нем, но в другом и в другом амплуа).

Тогда это был жесткий технический консалтинг, иногда работа в центрах обработки данных, иногда в бункерах под землей, иногда в жутких серверных комнатах. Было это на закате волны дот-комов. Наша команда занималась внедрением достаточно специфического решения, которое хорошо продавалось, но требовало очень глубоких знаний продукта. Это было сложное решение и людей, знающих его особенности было мало. Работать приходилось подолгу и не всегда в простых условиях. Тогда удаленка была еще редкостью. Тем, кто помоложе, везет – можно много чего сделать не вставая с дивана. Тогда это было невозможно, или почти невозможно. Для того решения, прежде чем начать использовать удаленку нужно было систем поднять и подключить куда нужно.

Команда у нас была не очень большая, у каждого была некая специализация и свой набор клиентов. Т.к. нас было мало, а клиентов много – мы летали по всему миру в прямом смысле этого слова. Это были времена расцвета консалтинга, где за экспертизу платили хорошо (есть места где и сейчас платят, но это другая история). Платили очень неплохо, но бОльшая часть дохода сидела в бонусу. И бонус был той главной морковкой, за которой мы неслись сломя голову. Бонус был с прогрессивной шкалой, в реальности начинался хороший кик тогда, когда норма по выработке была сделала. Выработка исчислялась деньгами, которые за тебя заплатил клиент. Все в общем-то просто: это классическая модель разделения прибыли. При достижении целей, которые покрывают все базовые расходы, связанные с консультантом, дальше каждый принесенный лишний Евро, Доллар или любая другая валюта – это чистая прибыль компании, которой компания делилась с консультантами. Но было ограничение – выше какой-то величины (которую достигали единицы) бонус замирал на некой отметке отсечки. Вот туда все и стремились.

Достичь эту границу удавалось единицам, они в основном жиле в режиме кругосветки, когда в выходные спали в самолете перелетая с континента на континент. И так получалось, точнее приходилось жить, когда кто-то из глобальных клиентов переходи в продуктив во всем мире.

Мы были молодыми и нам всем было все нипочём.

Бонус и оплаты клиентов особенно хорошо оплачивали переработку. Тогда клиенты не жалели денег за хороший результат, и в компании не было ни профсоюза, ни манагеров, которым очень хотелось побольше отжать себе, тут лучше написать "урвать".
Даже работая в Европе у нас как таковой, не было ограничений на количество рабочих дней, часов, и не взятые отпуска не сгорали, а накапливались, и отработанные выходные оплачивались сполна. Глядя назад, можно сказать, что это было реально дико.

Тогда у нас в команде было человек 20, и почти все не брали отпусков, работали в выходные, вечерами, ночами, и вообще работали - потому что за это платили. Работа днем у клиента в офисе, и еще часа четыре из номера отеля на другого клиента – это было реальностью. Кто-то может сказать, что работа была на износ – возможно, но выгоревших, или кого-то с burnout не было. Были те, кому это было не нужно… но таких в нашем отделе были реально единицы.

Все понимали, что работаем в модели "profit sharing" - всем было хорошо.

Клиенты были довольны (команда была высококлассная), работодатель был доволен, так как наш отдел перевыполнял все планы, и мы были довольны, потому что оплата была честной.

Один коллега жил месяцами в самолете и отеле... потом, через несколько лет такой работы купил большой дом (без кредита), правда он был одинок (и по убеждению). Помню, он мне показывал свой подвал после ремонта – там стояли несколько стоек серверов, которыми он уже тогда начал зарабатывать на хостинге, а теплом от этих серверов банально отапливал свой дом.

НО...

В один прекрасный день, появился один "умный" манагер, который решил, что зачем делиться прибылью. Это же глупо, мол, нужно изменить систему компенсации сотрудников. И по его предложению они (начальство компании) решили поменять всю компенсационную систему. Мысль была тривиальна: что если просто ограничить количество дней, не платить за выходные и вообще за переработку, просто взять и урезать бонусы, то все будут продолжать работать и... он будет просто получать хороший бонус и прибыль компании взлетит в космос.

И они так и сделали.

Они спали и видели мега прибыли, и это их в какой-то степени ослепило. Было сделано много красивых презентаций, мотивационных материалов и… но в их ходе мысли был один маленький изъян. Они думали, что ничего не изменится.

Ввели они эти изменения где-то поздней осенью.

Как думаете, что случилось?...

Правильно, все поменялось очень быстро и кардинально.

После того, как все в команде посчитали, где их бонус, и что с ним произойдет, они…

В общем, вся команда перестала работать сверхурочные, в выходные никто из дома не выходил, летать стали только в рабочее время (клиент за это платил меньше или вообще не платил), переработка упала или исчезла вовсе. И каждый достигнув установленный лимит по выработке, когда бонус перестает расти (это было где-то в ноябре)... в общем, вся команда перестала ездить к клиентам вообще.

Помню, я тогда получил задание от шефа - хороший человек, я с ним до сих пор поддерживаю теплые отношения. Правильнее сказать что он меня по человечески очень попросил.
Он меня попросил помочь с одним важным проектом, для которого нужно было провести выходные, ночь между выходными, и наблюдать за миграцией систем. Моя роль была простой – смотреть за соблюдением регламента, и в случае какого-либо нарушения протоколов и выхода из графика поднимать на ноги службу поддержки, и вверх по иерархии вплоть до совета директоров. У того клиента было непрерывное производство, и у нас было что-то около 3х часов на переключение системы. Выход за трехчасовые рамки включал счетчик реальных потерь под десяток миллионов Евро в час.

Перед поездкой к клиенту "на выходные" мне нужно было заехать в офис и забрать кое чего. Захожу, а в офисе не протолкнутся. Там все, кого я не видел уже полгода, а то и год. В офисе были вообще все. Подхожу к одному коллеге, моему другу, и спрашиваю (имя изменено): "Пит, что ты тут делаешь, у тебя же два клиента?" Пит мне спокойно отвечает: "я первому сказал, что срочная работа у второго, а второму сказал – что у первого. Сейчас еще кофе выпью и домой пойду. Я свой план на этот год выполнил."

Зачем работать, если оплата за выработку встала? Бонус перестал расти (а он тогда был бОльшей частью дохода), компенсации за дополнительные усилия ноль...

Все то, что было приоритетом номер два (семья, спорт, личная жизнь, тут список можно продолжать), вдруг приобрело совсем другую степень важности.

Доходность компании (по этому направлению) в следующем году, конечно же рухнула, как и мораль, и уровень самоотдачи... многие, кто хотел работать и зарабатывать ушли туда, где продолжали платить, многие за пределами компании... остались только те, кто и раньше не перерабатывал... вдруг атмосфера резко изменилась, и все расслабились и превратились в пушистых и вальяжных котиков.

Думаете того умного манагера убрали? Нет, его повысили... потому что он сделал "значительное" изменение структуры: из команд амбициозных талантов (с которым в том числе было не просто) все перешло в категорию середняков и ниже, кому и платить можно меньше, и управлять кем проще.

К чему эта история из жизни? Так, чтобы понимать, что и как движит этим миром.

Не всегда, точнее часто, сотрудники не говорят, что ими движет на самом деле. Вы можете проводить исследования, опросы, и многие из соображений этичности скажут, что, например, "великие цели и духовные идеи двигают прогресс", а на самом деле – это удовлетворение определенных потребностей и даже амбиций.

Хотя, может быть и другое. Другой пример, тоже собственный опыт: команда из только вчера студентов, отличная компания, отличная атмосфера... команда поднимает огромный проект в рекордные сроки, которых я никогда ни до, ни после больше не видел. Оплата была относительно низкой, но… проект давал всей команде знания, с которыми они позже смогли выйти на рынок реально элитных больших проектов с совершенно другим уровнем доходом (скачек на порядки) – но члены команды прекрасно понимали зачем все это. Была четкая цель, которая стоила нескольких лет усилий, и тогда все эти усилия были конвертированы в огромный интеллектуальны, а позже и материальный капитал. Все знали зачем все это, все понимали во что вкладываются, и атмосфера была лучше, чем в каком-либо стартапе.

Позже, я заметил еще один феномен – мастерство достижения поставленных целей, или я это называю мастерством оптимизации KPIs.

Как оказалось, постановка целей сильно влияет на поведение человека. Вышеописанный пример был началом этой интересной темы, которая потом позволила использовать накопленные навыки использовать в управлении преобразованиями.

Помните, правильно поставленные цели, KPI, могут горы свернуть, а могут и команду уничтожить и дело загубить.

Повторюсь " … количество метрик, которыми вы собираетесь управлять компанией, должно быть разумно… " И это важно.

Буквально недавно, довелось поучаствовать в проекте, нужно было быстро организовать международную команду на важно дело. Мы углубились в систему управление одного клиента. Они, клиент, мучились с тем, что не могли наладить управление… у них было порядка 50-ти ключевых параметров, которыми они пытались активно управлять и людьми и процессам… и все сыпалось.

Причина была простой – при наличии чрезмерного количества KPIs сотрудники занимались активной оптимизации индивидуальных параметров, и так ловко, что все выполняли поставленные цели, а компания – нет.

После урезания списка параметров управления до 14 позволило поставить ситуацию под контроль. Оптимизация индивидуальных целей закончилась, потому что все стало напрямую увязано с целями компании.

Тут остановлюсь, хотя и выглядит как вдруг отрубил…

Надеюсь, вы получили удовольствие от прочтения.

Если да (или может нет) – пишите комментарии, буду рад ответить на вопросы.

Или если появилась какая тема, которую вам кажется интересной – пишите.

Еще раз. Мой профиль: управление большими и сложными проектами на международном уровне, часто, точнее большинство проектов имеют охват по всему миру в буквальном смысле этого слова. Опыта много (30+ лет, из них 25+ международных), чего рассказать – тоже.