... вопрос оказался настолько глубоким, что стал этой статьей.

Итак, это ответ на вопрос в комментарии к моему предыдущему статье-мнению: https://habr.com/ru/articles/913720/comments/#comment_28375568

Вопрос / комментарий от victor_1212

все правильно, только по жизни хороших менеджеров встречал единицы, это за несколько десятков лет работы, интересно, какое качество менеджера Вы считаете наиболее важным, по своему опыту конечно ?
стартап это всегда приличный стресс, кроме упомянутых внутренних параметров, есть конечно и внешние, в первую очередь состояние рынка - что делают конкуренты

Ух, это не один, а целых два вопроса, и каждый не на одну книгу, но это очень хорошие вопрос.

В этой статье сосредоточусь на первом вопросе: " какое качество менеджера Вы считаете наиболее важным?».

Да, мне тоже доводилось встречаться и с хорошими руководителями, и с теми, кто туда попал случайно, и кого, будь моя воля, я бы лишил возможности быть начальником до конца его/ее дней. И как это не странно может звучать, мне довелось возвращаться к одному менеджеру несколько раз, и только потому что он был и есть прекрасный менеджер, с ним было интересно, он давал то, что было нужно мне, и я мог дать что-то что нужно было ему. Чаще всего наз разлучали внешние факторы...

Но прежде чем уйти в тему "менеджера" стоит еще добавить один важный аспект. Кто ваши подчиненные? О каком коллективе мы говорим. И это очень важный аспект – управление в одной среде будет сильно отличаться от стилей управления в другой.

Просто приведу один простой пример: вы руководитель в команде очень образованных людей, уровень образования: высшее, возможно докторская – это будет один метод управления. Теперь сравните это с ситуацией, когда вы руководите мафией, продающей что-то совсем запрещенное. Ваши подчиненные не обладают ничем кроме огромного набора вредных привычек. Как вы понимаете, в мафии методы управления совсем другие, и то, что будет идеальным в среде академиков, не будет работать в мафиозной среде от слова "вообще".

Я лично с этим столкнулся, когда был в Африке, и мне довелось общаться с местным населением. Там среди некоторых групп населения "западные" методы управления практически не работали. Аналогичная ситуация повторялась и в Юго-Восточной Азии, и в Латинской Америке. Да, в общем-то и в разных частях Европы приходилось подстраиваться под особенности локальной культуры и много чего еще.

Вообще, понимание культурных и управленческих особенностей той или иной группы очень важно, если / когда вы становитесь руководителем. В свое время IBM провела серию исследований на эту темы, было написано несколько книг про особенности управления в разных культурных средах. Еще один пример: прямое указание подчиненному в России может быть воспринято совершенно нормально, когда прямое указание молодого начальника пожилому "эксперту" в Германии может быть воспринято как грубое оскорбление. Про Японию или Китай вообще не говорим. Но и Китай Китаю рознь. В общем, понимание среды и отношения в среде – это очень важное знание, которое можно впитать либо через литературу, либо чрез опыт.

Другим аспектом может быть этап развития компании, проекта. Если вы в фазе стартапа, то это одни методы. В стартапе и народ подобран соответственно, и внутренняя мотивация находится на совсем другом уровне. Когда вы переходите в состояние стабильной компании, или работаете в стабильном коллективе – это совсем другой, где-то более формальный метод управления. Если ваш проект находится в режиме глубочайшего кризиса – то это еще один, часто очень деспотичный метод управления, где процесс принятия решения жестко локализуется, и команда переводится в режим безоговорочного исполнения указаний, иногда почти как в армии, с четкой субординацией и безоговорочным выполнением приказов… но и тут не всегда.

В общем, стоит почитать книги по особенностям управления в различных коллективах.

Помимо всего прочего, есть разные подходы в управлении: это от прямого указания как в армии, то легкого коучинга, где тонким образом подчиненного подводят к принятию решения и корректирует свое поведение, где сам подчиненный понимает, что и как нужно подкорректировать, сам принимает решение о необходимости корректировки, и сам изменяет свое поведение.

Книги по психологии – тоже большой помощник, потому что вы будете лучше понимать глубинные процессы, которые двигают теми или иными участниками трудового коллектива. Увы, мы все люди, и у всех у нас есть свои тараканы в голове. понимание разных психотипов тоже очень важно, как и то, какие психотипы могут работать вместе, а какие нет. Наприме, по наблюдениям, люди работающие у "глубокой", сложной IT разработке - это люди плохо совместимы с людьми, работающими в отделах продаж или в отделах маркетинга - банально, психотипы среднестатистического сотрудника того или иного отдела могут сильно варьироваться. И если вы это понимает - то часть проблем отпадает. и помните, что частно наиболее эффективный коллектив - это тоже смесь разных людей, и часто, не очень хорошо совместимых.

Возвращаясь к вопросу "какие качества наиболее важны?". Если мы говорим про установившуюся команду, в среде IT, в России (это важно понимать, потому что методы управления в России могут сильно отличаться от методов управления в Европе, или в, например, Юго-Восточной Азии), то, наверное, я бы назвал несколько аспектов:

Честность, целостность личности – нет ничего наихудшего, чем начальник, которому нельзя верить. Как совет: если не можете сказать что-то честно – не говорите ничего, но не врите. Есть много методов ухода от ответа – и ими стоит пользоваться. Да, умные подчиненные почувствуют, что вы не ответили на вопрос, и возможно, буду смельчаки, кто это скажет вслух, но… врать нельзя.

Умение видеть ситуацию стратегически – коллектив, предприятие – это всегда развитие. И за развитие отвечает руководитель. Развитие может быть ростом, может быть стагнацией, где идет борьба за выживание, например, в условиях кризиса, но стратегия всегда должна быть.

Умение видеть сотрудника как человека, который завтра может уйти. Конечно, нужно создавать условия, чтобы сотрудник не уходил, но рано или поздно человек уходит дальше. Личный рост – это часть развития человека, не всех, но некоторых. Если человек хочет и может расти – дайте ему эту возможность. Но не пытайтесь удерживать человека любой ценой, и уж точно не методами шантажа и давления – это сродни ложи – яд, который быстро начнет уничтожать коллектив. Не стесняйтесь, помогайте людям расти - если вы делаете это искренне, вы можете получить союзника, или даже друга в будущем. Будьте конструктивны в отношении к своим сотрудниками.

Умение управлять – это, наверное, самое сложное и самое многогранное. Наверно это само по себе стоит разбить на подпункты.

Уметь давать четкие задания. Это то, чему приходится учиться молодым менеджерам с первых дней. Уметь возможность объяснить, что нужно сделать и что ожидается. Нет ничего более разрушительного, когда начальник дает задание, которое, возможно, он и сам не понимает, не может объяснить, и потом ожидает чуда от подчиненного. Чаще всего это ведет к полному разрыву эмоциональной связи, потому что начальник не знает что хочет, а сотрудник не знает, что нужно сделать – результат: всегда сделано что-то не то.
Часто этот сценарий скатывается на грязные манипуляции типа: "ты же специалист - должен знать что нужно сделать" - если вы это слышите, то это даже не звоночек, что перед вами незрелый управленец, это колокол набата.

Следом за дачей указания стоит поставить возможность и умение контролировать результат. Если сотрудники знают, что можно не сделать, или сделать некачественно, или невовремя – то и качество и сроки летят в трубу и быстро. Система контроля должны быть выстроена и с самого начала. Не можете сами проверить – выстройте процесс, где каждый этап процесса будет иметь приемку результата. Это то, чем очень часто страдают проекты, которые идут по методологии Agile. Это один из ключевых моментов в проектном управлении и наиболее частая причина провала больших проектов (по собственному опыту).

Еще одним важным элементом управления является умение вовремя и правильно дать сотруднику обратную связь. Тут палитра методов почти бесконечна. Это и разговоры 1:1, это и коллективное давление, это и наказание лишением премии, и … увольнение. Запомните, есть рад вещей, за которые кара должна наступать моментально и безоговорочно. И если вы руководитель – у вал должны быть (как это сейчас принято говорить) "красные линии" пересечение которых влечет моментальное увольнение за нарушение трудового или какой политики компании. Конечно, все сотрудники должны это знать и расписаться, что знают – это формальность, но обязательная. Например, в одном из проектов, где мне довелось работать, у нас был достаточно увесистый талмуд с перечнем что нельзя делать на этом проекте. Это был секретный проект, это было производственное помещение, это было предприятие с повышенным риском… и у нас был обширный список того, что было нельзя. И да, пара консультантов вылетели с проекта за, скажем так, не поминание правил поведения.

Еще одним важным элементом является мораль и климат в коллективе.

Начальник полностью отвечает за мораль, культуру и вообще атмосферу в коллективе. Это, в том числе значит, что, если что-то началось, типа разложения – это задача начальника находить вредоносные элементы и от них избавляться. Тут помню один пример, мне довелось играть в хоккей в одно любительской команде, куда пришел один человек, которого отовсюду выгоняли. Тренер хотел дать ему "еще один шанс". Человек имел церковное образование, но его и оттуда выгнали – это важно, потому что он имел хорошее образование по психологии. В команде практически сразу начались распри, потому что этот, вновь прибывший, был нацелен только на одно – установление доминанты в управлении всеми. И делал он это используя все негативные приемы управления и манипуляции, которые только можно найти в книгах по патологии сознания. В команде быстро начались распри, интриги, сплетни. Разложение началось практически моментально. В результате тренер принял волевое решение и этого человека из команды выкинули. Решение тренеру пришлось не просто, но он был вынужден это сделать, потому что либо этот человек уходит, либо команда распадается.
Если в коллективе появляется такой человек – нужно иметь силы, мужество от таких людей избавляться. Поверьте, увольнять людей, особенно зная их семейное положение очень сложно, как минимум в начале карьеры руководителя.

Что стоит еще помнить: любой руководитель поставлен в жесткие рамки, где у него есть поставленная задача, и есть бюджет – дальше все находится на уровне чутья. Нужно и коллектив держать мотивированным, и задачи выполнять, и оставаться в рамках бюджета.

Тут стоит сделать реверанса в сторону сотрудников (на подумать) – как только вы поймете, что у вашего начальника есть поставленные свыше границы, в том числе финансовые, есть цели, то вы можете помочь компании, коллективу тем, что поможете выполнять эти задачи. Если начальство адекватное, то оно видит, кто приносит пользу, и кто нет. Если вы находитесь на волне "Easy going" и вдруг вас выкидывают – не удивляйтесь. Помните, чем больше пользы вы приносите компании – тем компании, вашему начальнику и в итоге вам лучше. Это железное правило, которое работает. Но помните – вы не волк одиночка, вы член большой стаи. Тут нет возможности и права ставить себя против всех – разумный баланс всегда важен.

Еще важным аспектом является умение делегировать.

Это самая большая проблема для молодых, начинающих менеджеров. Умение отдать задачу, за которую ты отвечаешь перед начальством, но сам не делаешь, и не можешь быть сам, лично уверен в результате – это реальный страх молодого управленца. Тут умение правильной постановки задачи, умение контролировать прогресс, и умение выстроить систему взаимоконтроля – становятся главными помощниками.

Нужно уметь хорошо распределять что, кто, когда должен сделать – и главное, упор на законченность, результат, и кто и как будет этот результат проверять.

Опять же, не могу удержаться и не бросить камень в сторону Agile. Я не раз видел проекты, сделанные по словам управленцев "по Agile", а на самом деле, где нет системы четкого управления тем, что и когда должно быть сделано, и как все это проконтролировать. Agile позволят всю ответственность переложить на Scrum Master, но если у вас проект на десятки миллионов Евро (сорри, это понятная мне единица измерения), в котором только команда Scrum Master насчитывает несколько десятков человек, просто отпустить все в свободное Agile плавание равносильно самоубийству (чего довелось видеть не раз).

Делегирование – это первое, чему стоит учиться, став руководителем. Когда вы выходите в тимлиды – учитесь делегировать и контролировать. Это очень важно.

И избегайте микроменеджмента – это злейший враг управленца.

Конечно, когда в ситуации глубокий затык, или кризис – иногда это (микроменеджмент) необходимо. Самолично видел когда члены совета директоров лезут на уровень отдельных единичных deliverables – но это значит что ваш проект в состоянии глубокого кризиса, и вы в режиме управления чрезвычайной ситуацией.
Конечно, создание кризиса иногда необходимо, но это отдельная тема, скорее высший пилотаж менеджмента. Знать где, когда, и как втянуть высшее руководство, чтобы исправить ситуацию – иногда, увы, это тоже необходимо и делать, и знать как.

B... никогда не спускайтесь на манипуляции.

Есть много методов управления людьми, но применение манипулятивных приемов - это то, что рано или поздно выползает наружу, и вы, как начальник, теряеете доверие.

Читайте книги по управлению, по психологии, и внимательно анализируйте те или иные аспекты поведения сотрудников и свои. вы не идеален/а - но вы можете стать намного лучше, и стать тем идеальным менеджером, от которого не уходят, и к которому возвращаются.

Что (еще) можно посоветовать (сами) сотрудникам?

В какой-то момент вы становитесь зрелым специалистом, возможно, вы перерастаете своего начальника в опыте и знаниях. Наиболее ценно в этом то, что вы можете помочь своему начальнику стать лучше. Это тот уникальный момент где всем хорошо. Всегда можно в нужный момент что-то посоветовать, где-то предложить подкорректировать. Не бойтесь делать это, но только если начальник открыт к этому. И только в режиме "с глазу на глаз". Это поможет вам - у вас будет хороший начальник, и возможно, вам просто в плане ваших хороших взаимоотношений. Но помните – это не повод сделать вид, что он не ваш начальник. Никакой фамильярности тут быть не должно. Иначе это быстро испортит вашу же карьеру. Этот подход особенно важен тем сотрудникам, кто вырос, но не хочет идти в руководство. Движение по карьерной лестнице не обязательно должно заканчиваться в кабинете начальника.

Что можно посоветовать начальникам?

Тут есть несколько вещей, которые стоит упомянуть. (Список, конечно не полный...)

Первое – не теряйте связь с основным предметом вашей деятельности. Да, особенно это важно, если вы руководитель нижнего звена. Возможно, вам стоит продолжать иногда что-то программировать, ну или, как минимум, лезть в темы архитектуры, новых технологий. Потеря экспертизы на нижнем уровне – это самый большой риск, который у вас может быть. Но, как только вы поднимаетесь выше по иерархии – тут все меняется и кардинально. Управленческие навыки (которые включают много чего, например, умение считать деньги и понимать финансовую отчётность, умение продавать, выступать публично) становятся намного более важными факторами движения вверх. Поэтому, если вы растете в сторону руководителя из технологической среды – у вас очень большой скачек с руководителя нижнего звена на верх. Вы к нему, скорее всего, не готовы, и это то, что стоит планировать и над чем стоит работать и очень активно. Планируйте свою карьеру заранее - скачек может произойти неожиданно, и тут будет вопрос: а вы готовы? и лучше, если ответом будет "Да". Помните, набор знаний и навыков на разных уровнях управления совершенно разный, и нередко взаимоисключающий. При переходе на следующий уровень вам придется перестать что-то делать, и начать делать что-то другое. И если вы обожаете, например, программировать - то подумайте, хотите ли вы расти высоко вверх, потому что в какой-то мент политика, бюджеты, сотрубники, продажи могут вдруг стать вашим основным видом деятельности. Вы этого хотите? Вам это нужно?

Дополнение тем, кто отвечает за кадры и развитие компании в целом. Планируйте развитие менеджеров - это мега-важно. Не думайте, что хороший тимлид вдруг станет хорошим менеджером. По мере роста из проф спеца в управленца огромное количество существующих у этого человека навыков оказываются не нужными на позиции менеджера, и наоборот, управленческие навыки в начале управленческой карьеры могут частично или полностью отсутствовать.
По воле случая удалось познакомится с одной немецкой компанией, с их отделов управляющим развитие компании в плане менеджмента. Общался с руководством из отдела кадров. Это большой международный концерн. Так там определенные верхние позиции доступны только тем, кто поработал в других странах на позиции руководителя завода, подразделения, представительства, и одна из стран должна быть где-то совсем в, назовем это корректно, в "плохом месте". Так люди, которые доходя до верхнего эшелона власти, обладают пониманием бизнеса и реальным опытом работы в сложных кризисных локациях... Без такого опыта в этой компании никак.
Еще в одной компании руководство готовило замену CEO. Кандидата выбрали задолго до того, как существующее руководство отойдет от управления. Кандидат дали поработать и в бухгалтерии, и в отделе разработки, дезайна, в производственном подразделении. Потом этот человек из простых сотрудников прошел карьеру управленца от начальника отдела, до самого верхнего уровня. И только после этого вошел в совет директоров, и лишь через некоторое время возглавил компанию. это заняло годы, но позволило сформировать лидера, который знал компанию изнутри, и в то-же время был подготовлен к управлению всей компанией.

И да, это, планомерное выращивание руководства, необходимо, иначе провал. Именно по этой причине этот концерн спокойно проходит через любые турбулентности рынка.

Еще что важно, и чем страдают молодые начальники – привлечение в коллектив зрелых сотрудников. Да, с ними не просто, да они уже не прыгнут на стену по приказу, когда знают, что ее не перепрыгнуть… но они могут быть кладезю знаний и навыков. Я в начале своей карьеры, когда впервые стал начальником очень разношерстного коллектива, получил в коллектив одного очень зрелого и опытного человека. С ним было не легко, он был практически неуправляем, но, как позже это стало очевидно, он очень быстро стал мозгом всего отдела, а позже и всей трансформации, через которую прошла вся компания. Не бойтесь зрелых опытных сотрудников. Если вам попался такой уникум, как мне когда-то – хватайтесь за него обеими руками и учитесь, используя его знания опыт, и в том числе используете его как точку проверки концепций и идей – есть вероятность, что один два советам могут помочь вам избежать роковых ошибок в начале карьеры.

Удачи в роли начинающего, или уже не очень начальника.

Есть вопросы – пишите, всегда рад ответить

PS
Все ли покрыто в этой статье? Конечно-же нет. но это те ключевые вещи, которые с моей точки зрения являются ключевыми.
...и да, есть еще второй вопрос... над которым нужно подумать…