В какой-то момент я смог отчётливо различить одну важную особенность человеческой личности, оказывающую существенное влияние на результативность работы. К сожалению, в медицине этим же словом обозначается диагноз, название которого — тревожность. Сложно определить, что случается раньше: работа или тревожное состояние, особенно в сфере IT, но находящиеся в тревожном состоянии сотрудники часто имеют склонность работать усерднее, нежели полностью спокойные или безразличные. «Тревожные» люди больше переживают за результат, физически не могут просто так оставить проблему без решения. Рабочие задачи крутятся в тревожных головах даже в свободное время, порой мешая сну.
Захотелось найти научное подтверждение гипотезе, понять её ограничения и способы работы с ней. Из Закона Йеркса-Додсона следует: производительность, с которой человек решает сложные задачи, увеличивается при умственном возбуждении или стрессе. Увеличивается до определенного предела. Когда уровень возбуждения становится слишком высоким, производительность начинает снижаться. Закономерность иллюстрируется в виде колоколообразной кривой на графике. Тревожность как бы держит разум в форсированном состоянии, заставляя его совершать дополнительное усилие. Но ресурс когнитивных способностей человека и физическое здоровье, от которого он зависит — не безграничны.
Стресс и тревожность в среднем сопровождают инженерные профессии в области современных информационных технологий значительно в большей степени, нежели в традиционных инженерный областях. Причин этому много и одна из них заключается в подходах к управлению и достижению целей в сложных, меняющихся условиях. Многие руководители рады тревожным сотрудникам и даже сами способствуют распространению такого состояния («что-то они там совсем расслабились»). Ведь пребывающим в тревожном состоянии людям не всё равно, они упорны больше других, хоть и допускают больше ошибок по невнимательности.
Чтобы «тревожная возбуждённость» неизбежно не сменялась упадком и выгоранием, сотруднику важно правильно воспринимать, как собственную тревожность и беспокойство за результат работы, так и тревожность, навязываемую извне. Руководителю, безусловно, не стоит увлекаться нагнетанием тревоги, как рабочим инструментом.
Существуют конструктивные способы, позволяющие разбираться с причинами тревожности, устранять их или направлять в конструктивное русло.
Вот некоторые из них:
Развитие эмоционального интеллекта позволяет руководителям и сотрудникам лучше распознавать манипуляции и сохранять эмоциональную стабильность.
Job crafting: определение актуальных приоритетов, ролей, ожиданий и подходов к решению задач. Инициация и участие в таких активностях снижает тревожность и выгорание из-за рабочих требований, представляющихся неадекватными или неинтересными.
Формирование поддерживающих связей с коллегами создаёт защиту от тревожности, свойственной рабочей среде.
Регулярное поддержание внешних профессиональных связей, дающее возможность рассчитывать в том числе на участие в других проектах, снижает зависимость от рабочего окружения, не отвечающего интересам работника.
Осмысление поведения руководителя, как проявления его страхов и комплексов снижает негативное эмоциональное воздействие на сотрудника.
Британские учёные Роберт Йеркс и Джон Додсон сделали своё открытие, проводя эксперимент с лабораторными мышами. Грызуны должны были научиться проходить к выходу из лабиринта через комнату нужного цвета. При этом изучалась закономерность того, насколько хорошо животные справятся с задачей, если при этом создавать им дополнительный стресс с помощью электрических разрядов разной силы.
Невольным образом этот же эксперимент повторяется в работе с людьми. Логика действий руководителей проста: не до конца понятные люди решают тривиальные задачи непозволительно долго, результат нужен ещё «вчера». Вникать некогда, общаться не о чем. На ум не приходит никакого другого решения, кроме бихевиористского — «ударить их током», то есть создать стресс. Именно поэтому недостаток прямого общения и взаимопонимания является основной причиной стресса в работе. Стресса, часто переходящего в хроническую тревожность.
Конечно, попав к руководителю, как вам кажется нагнетающему сверх меры, всегда можно уволиться. Однако, стоит понимать природу тревожности, во многом основанную на негативной предрасположенности к тому, что ещё не случилось. Нагнетания может не быть вовсе, либо его может быть намного меньше, а остальное — накручивание самого себя.
Некоторые источники информации по теме:
Robert M. Yerkes and John D. Dodson (1908). «The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation».
Ramyashilpa Dinesh Nayak (2020). «Anxiety and Mental Health of Software Professionals and Mechanical Professionals».
Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013). «The impact of job crafting on job demands, job resources, and well-being».
Halbesleben, J. R. (2006). «Sources of social support and burnout: A meta-analytic test».
dkuzminov
Эту теорию стоит рассмотреть через призму Cynefin Framework. Грубо говоря, домен Simple -- это когда мы находимся в зоне комфорта, делаем нечто привычное, что умеем делать хорошо, не задумываясь о том, какой метод выбрать. Тревожность нулевая. Complicated требует аналитического подхода, мы вырываемся из рутины и возрастают и интерес, и тревожность. При этом тревожность вырастает незначительно, потому что бОльшая часть процессов остаются под нашим контролем. В домене Complex мы не можем применить аналитику, т.к. у нас недостает информации. Мы применяем исследовательский подход. Тут тревожность возрастает сильно. Мы как человек с завязанными глазами в незнакомой комнате: движемся осторожно, чтобы не удариться, запоминаем полученную информацию. Негативную информацию воспринимаем острее и запоминаем на более долгое время: например, то, как нас шандарахнуло током, мы помним долго, и избегаем повторения такого опыта. Домен Chaos -- это тревожность на максималках. Этот домен возникает в любого вида соревновании, в любой неожиданной ситуации и т.д.
Так вот инженерия -- это дисциплина, которая ДОЛЖНА вращаться вокруг домена Complicated. Нам должны быть понятны причинно-следственные связи той области, где мы работаем, должны быть минимизированы неожиданности. И мы спокойно, с большим интересом и разумной степенью тревожности должны заниматься созиданием... На практике, когда это касается software engineering (что в моем понимании является извращением термина) нас принудительно втягивают в неподобающий домен сложности. Нет внятных требований -- добро пожаловать в хаос. Грянут увольнения -- начинается соревнование "последний герой". Тоже хаос. Легаси код -- мы как слепые котята тыкаемся в стены, боясь тронуть то, чего не понимаем. Пока боимся -- в хаосе, когда начинаем трогать и оттуда идет запах -- попадаем в Complex. А начальството спрашивает как с рутины... Например, хочет, чтобы мы в офисы вернулись, как будто мы кассиры в быстрофуде. Таймтрекеры ставит, и т.д. И в целом да, ходят выгоревшие невыспавшиеся программисты и создают иллюзию производительности. Потому что тревожные.
juks Автор
Я задумывался отдельно на тему условного легаси: кода и сопровождающих его технологий. Этот археологический культурный слой неизбежно растёт со временем в большинстве проектов. То есть с годами его становится столько, сколько не было прежде нигде и никогда.
Это как бы создаёт минимальную базу тревожности.
dkuzminov
Есть технологии, которые позволяют избежать легасилизации, но большинство проектов на них забивает. Там, где нужно чуть-чуть больше мотивации (например, чтобы дать методу недвусмысленное имя, или большой коммит разбить на несколько поменьше и каждый по отдельности описать в commit message) мы могли бы удержаться в Complicated с небольшой "тревожностью". Но, как правило, мы выбираем простой путь "и так сойдет".
Легаси -- это постоянно растущий технический долг. А с долгами (у нормального человека) растет тревожность, но лишь до определенного предела: потом становится все по фиг.
juks Автор
Можно попробовать сделать такое предположение: какой тип характера скорее бросит вызов легаси? Зная все перспективные сложности и побочные последствия процесса его устранения.
dkuzminov
Рекомендую книгу Jonathan Boccara "The Legacy Code Programmer's Toolbox: Practical Skills for Software Professionals Working with Legacy Code". Там есть такая сентенция, что от легаси кода можно получать удовольствие. Но описан единственный способ это сделать: начать устранять легаси :)
juks Автор
Спасибо!
Есть два типа инженеров и менеджеров: первые лучше всего подходят для прорыва и создания нового кода и решений, вторые для их спокойной поддержки и сопровождения, в том числе в статусе «легаси».
Я отношу себя к первому типу. Когда-то мне довелось руководить и полным переделыванием этого сайта. Но Legacy уже настолько больше, чем прежде, что полностью отказаться от его приятия, я считаю, невозможно.
dkuzminov
И прорыв, и смирение -- это два варианта поведения в хаосе. Мы как мыши в том эксперименте, только одних херачат током, других нет (скорее "пока нет"). Настоящий же инженер в родной среде обитания напоминает кота на диване (см. книгу "Как пасти котов"): спокоен, независим, иногда "тревожится" себе в удовольствие на поймать мышку.
juks Автор
«Настоящий инженер» и «настоящая работа» — ключевые формулировки.