Прежде чем писать о чём-то, важно исследовать уже сказанное по теме другими. Стараюсь следовать такому принципу, но удаётся не всегда.

Не беда. Запоздалые открытия дают возможность оценить обоснованность собственных доводов и посмотреть на проблему под другим углом. В одной из статей я описал свой опыт подготовки сотрудников к регулярной оценке результатов их работы (Perfomance Review). Статья предназначалась для тех, кто работает в условиях действующего процесса, не имея возможности повлиять на его устройство. 

На днях я прочитал на Harward Business Review материал «Оценка эффективности: предостережение руководителям» и был потрясён. Публикация стала результатом исследования общепринятого способа ранжирования и вознаграждения сотрудников на основе результатов их работы. Речь идёт про тот самый метод, разновидности которого в разное время применялись в известных компаниях: Google, Microsoft, Facebook, Яндекс, ВК, Авито и других.

Исследование проводилось профессорами Полом Томсоном и Джином Долтоном. В статье рассматриваются недостатки процесса, показывается его несовершенство, принципиальная невозможность справедливого применения системы «с нулевой суммой». Под нулевой суммой подразумевается подход к вознаграждению, помещённый в рамки стандартного распределения. Ограничение не позволяет наградить одного человека, не лишив при этом награды другого. То есть сумма всех изменений в оценке участников распределения должна равняться нулю. Лично мне такой подход напоминает спорт, где комплекты наград и номинаций всегда ограничены. 

Потрясение связано с датой появления «предостережения». Оно так же старо, как метка времени Unix: впервые содержащая его статья была опубликована в январе 1970-го года. Читая текст, я не мог догадаться о том, что он не предназначен для современной интернет-компании. Настолько описываемые проблемы кажутся знакомыми.

Прошло более пятидесяти лет, на протяжении которых система оценки внедрялась в самых разных компаниях. Практически все ключевые проблемы, связанные с ревью и встречаемые сегодня, были известны полвека назад. Эти проблемы стабильно приводят компании к потере талантливых сотрудников, а сотрудников к разочарованию и демотивации. Пять десятков лет самые разные организации ходят по одним и тем же граблям.

Объяснить эту странность можно двумя допущениями: либо у ответственных за ревью менеджеров нет возможности изучить проблематику и выработать решение, либо по какой-то причине они не хотят этого делать. Столь продолжительная история косвенно подтверждает и мысль о том, что биться за реальные изменения в процессе ревью, принятом в большой организации — очень сложно.

Я искренне считаю, что пренебрегать возможностью работы в развитой технологической компании только из-за риска попасть «под колёса» ревью не стоит. Можно лишить себя ценного, незаменимого опыта. Поэтому, прежде чем стать участником процесса ревью, можно подготовиться к нему заранее, в том числе ментально, узнав некоторые объективные причины разочарования, не связанные с реальным качеством проделанной работы:

• 70-80% сотрудников, оцениваемых в рамках ревью неизбежно испытывают разочарование, часто приводящее к демотивации. 

• Вероятность разочарования можно оценить с помощью цифр. В золотые времена General Electric, средний инженер компании оценивал результат своей работы на уровне «выше ожиданий» или 77-го перцентиля. При этом распределение, заданное компанией, подразумевало примерно 50-й. Лишь 2 инженера из 100 были готовы добровольно оценить свою работу, как выполненную «ниже ожиданий».

• Оценки, выставляемые сотрудникам на ревью, подчиняются заданному распределению. Действуя в рамках ограничений и стараясь купировать риск потери молодых, более лёгких на подъём сотрудников, руководители часто «крадут» повышенные оценки у более оседлых — возрастных.

• Оценка качества работы в отрыве от качества руководства и качества постановки задач — некорректное перекладывание ответственности.

• Результат оценки в значительной мере зависит от субъективных ожиданий руководителя и текущей политики.

• Некоторые руководители не дают равных шансов сотрудникам проявить себя. Конфигурация результатов ревью часто строится заранее. К моменту оглашения итоговой обратной связи нужные люди пассивно как бы «подводятся» к «нужному» результату. Так проще. За одним упрощением следует другое: стереотипные ассоциации и ярлыки. Переходы внутри компании далеко не всегда освобождают от прилипшего ярлыка «в рамках ожиданий». История ревью хранится вечно и доступна всем руководителям сотрудника.

Что делать?

В качестве альтернативы управлению эффективностью работы сотрудников на основе ранжирования уважаемые профессора предлагают управление по целям (MBO — Management by Objectives). С моей точки зрения, такой подход, обладая своими недостатками и ограничениями, является хорошей заменой.

Но как быть, если процесс ревью — какой есть, и отказываться от него или вносить в него существенные изменения организация не планирует? Лично я могу дать три совета.

Совет 1. Уделяйте достаточно внимания обсуждению начальных условий трудоустройства. В процессе наёма сотрудников никто и никогда не рассказывает всей подноготной применяемой системы роста и вознаграждения. Не все кандидаты при выборе работы готовы проводить археологические исследования, поэтому большинство сотрудников знакомятся с реальностью на личном опыте, воспринимая полученные открытия индивидуально.

Совет 2. Каждому человеку, думающему о перспективах личного развития, важно иметь собственный план действий и быть главным начальником себя самого. Рекомендую книгу «Управление собой» («Managing Oneself»), написанную Питером Друкером. На мой взгляд, это лучшее руководство по теме.

Совет 3. Работая, следует выполнять работу качественно. Приобретённая склонность к посредственности — намного хуже несправедливой оценки. Важно понимать, что дополнительная награда за сверхкачественно проделанную работу не всегда бывает материальной. Она и не должна быть только материальной.

https://hbr.org/1970/01/performance-appraisal-managers-beware