Клиенты бывают требовательными, взыскательными, с невыполнимыми или неподходящими идеями. А если клиент ещё и с другим менталитетом, то коммуникация усложняется вдвойне. Расскажу про свой опыт и на примере жизненных кейсов покажу, как начать говорить с зарубежным клиентом на одном языке. Ведь почти весь мой опыт работы — с клиентами из США и Европы. Причём клиенты разные — от соло-стартаперов до менеджеров и дизайнеров из Google. 

Эти истории помогут продактам, проджектам и даже инженерам — всем, кто взаимодействует с заказчиком напрямую.

Привет, Хабр! Меня зовут Рома Ковалевский, я program-менеджер из Берлина с 10+ годами опыта. Работаю с топами из бигтеха США — мои коллеги работали в компаниях вроде Google, Amazon, Apple и других гигантах. Веду собственный телеграм-канал про управление проектами «Менеджер от боженьки». Там — больше полезных постов и инсайтов о карьере проектного менеджера. 

Требовательный клиент или выясни, кто стейкхолдер

Как-то я работал с невероятно требовательным клиентом. Его звали Сатиш и, ещё не подписав контракт, он уже задал миллион вопросов, пытался продавить бесплатные изменения, жаловался, что всё не так как надо дорого и плохо работает.

По одной из таких неоплачиваемых доработок переговоры (неожиданно! :) ) зашли в тупик. С анонсом, мол «сейчас придёт мой шеф и всех вас на клочки порвёт». И вот к звонку присоединяется Рави, СЕО. Он и принимал финальное решение подписывать с нами новый контракт или нет.

Но, сюрприз: мы быстро нашли общий язык и закрыли несколько принципиальных вопросов по скоупу, над которыми бились с Сатишем последние пару недель. Я смекнул, что оставшиеся вопросы тоже надо решать через СЕО, раз с ним легко договориться.

И действительно, за пару электронных писем мы уладили все моменты и подписали контракт. Сатиша я просто ставил в копию для приличия, а он предпочитал не высовываться.

Мораль: в любых переговорах надо найтилицо, которое на самом деле принимает решения (ЛПР), то есть стейкхолдера. Обычно это  тот, кто патит деньги, владеет бюджетом. Будет супер, если получится договариваться с ним напрямую. Если это невозможно, стоит выяснить, а какие у него интересы, чего он хочет. То, что лоббируют его подчиненные, совершенно не обязательно означает важность для самого стейкхолдера.

Фильтруем идеи клиента

 Но порой заказчики просят сделать что-то, что кажется нам странным. С одной стороны, они знают лучше, что сработает в их бизнесе, на то они и заказчики. С другой, выпустить месячную фичу за неделю, серьёзно?

Если клиент — иностранец, и вы не уверены в своих формулировках, то вот как вежливо не согласиться (читай: отказать):

- I'm not really sure about that. 

- The team's got few concerns about this feature.

- I can't see how it benefits the product. Could you elaborate? 

Затем стоит добавить аргументов, сделать это можно так:

- Have you seen such a solution somewhere on the market?

- Have you done any user research on that? How will it affect the product?

- The estimate of this feature is 1 month. We can reduce it to 3 weeks by...., but not more.

- Making it this way will bring some negative impact: …

В конце рекомендую немного сгладить углы (это важно!):

- Anyway, the final decision is on you.

- These are just my thoughts, you know your product better.

- I just want to show you the alternatives, so that you have a full picture.

Мораль: работая с зарубежными клиентами, особенно в роли проджекта или продакта, важно научиться не просто вежливо отказывать, но и переводить абстрактные или спорные идеи заказчика в реалистичные действия.

Иногда за странным пожеланием скрывается настоящая боль или недосказанные бизнес-ожидания. Задача менеджера не спорить, а выяснить, что стоит за этой идеей. А формулировки вроде «Anyway, the final decision is on you» помогают не ставить клиента в оборонительную позицию, а дать пространство для аргументов и альтернатив. Фильтровать — не значит отказывать. Это значит помогать клиенту принимать более взвешенные решения. Особенно если речь идёт о сроках, рисках или архитектуре продукта.

В итоге клиент не просто соглашается — он начинает вам доверять. А доверие — это основа долгосрочного партнёрства в международных проектах.

Даём заказчику сохранить лицо

Этому приёмчику я научился у своего тимлида Глеба. Нам попался очередной нервный заказчик, крайне дотошный и требовательный. Один из тех людей, которые пишут «вы мне испортили всё приложение!» (а иногда ещё и жизнь!)

Клиент выносил мозг по каждой мелочи. Найдёт съехавшую кнопку и всё, alarm, письмо СЕО: «бросайте все дела и немедленно чините, я не могу выйти в продакшн»! Каждое такое сообщение, конечно же, сопровождалось едкими комментариями о нашей компетентности, качестве продукта и язвительными комментариями. Работать было неприятно.

В один из таких эпизодов клиент прислал нам ветку с кодом, сказав, что всё сделал по инструкции в сэмпле, но у него ничего не работает и мы опять всю жизнь ему поломали. Я попросил тимлида посмотреть ветку, проверить в чём там дело. Оказалось, клиент допустил ошибку в интеграции. Причём банальную, совершенно глупую для программиста ошибку. Условно, не закрыл скобку, хотя в инструкции она была.

Я торжествовал. Вот сейчас, дорогой клиент, я поставлю тебя на место, в твоей же любимой ехидно-снисходительной манере. Уже перебирал в голове эпитеты, которыми награжу его, как вдруг позвонил Глеб. «Я написал им в личку, показал, где их косяк. Он проверил код, всё, естественно, завелось. Даже извинился (скриншот)».

Сначала я попричитал, что Глеб лишил меня долгожданной приятной мести. Но на следующий день, остыв, я был ему благодарен. Он дал клиенту сохранить лицо, и не ввязал нас (меня, в первую очередь) в ненужную войнушку. Клиент с тех пор как будто даже стал меньше выпендриваться.

Мораль: люди не любят выглядеть идиотами. По возможности, оберегайте их от этого.

Не решаем за клиента, а запрашиваем фидбек

Однажды я проработал с клиентом целых полгода в абсолютной уверенности, что он всем очень доволен. Когда аккаунт-менеджер отправил ему форму обратной связи, выяснилось, что доволен он примерно на 3 из 5 ?

Человеку сложно было сказать о своих проблемах явно и чётко, так, чтобы даже прямолинейный технарь его услышал. Он говорил общие фразы, вроде it's going OK. А я думал, что всё идёт отлично.

Особо внимательным нужно быть с американцами: когда они говорят it's OK, значит всё совсем не ОК, значит дела весьма так себе. ОК в нашем понимании этого слова — это когда американцы говорят «amazing», «outstanding» или «great job».

Чтобы узнать мнение клиента, отправьте ему, например, вот такую форму с несколькими вопросами. По ответам сразу станет понятно, что он на самом деле думает о проекте. Повторяйте раз в три месяца, чтобы следить за динамикой.

❗Важный нюанс — лучше не отправляйте форму от себя, а попросите кого-то из руководства (обычно это делают аккаунт-менеджеры). Клиенту может быть сложно сказать о проблемах лично вам.

Это как вопрос «Всё ли вам понравилось?» в конце ужина в ресторане — мало кто отвечает на него честно. Легче сказать, что всё ок, чем устраивать разборки. А вот поставить две зведы в гугл картах и написать что суп холодный — гораздо проще.

Мораль: не стоит полагаться только на ощущение «всё идёт нормально» — особенно в международных проектах. Клиенты часто не говорят о проблемах прямо: из-за вежливости, разницы в менталитете или просто потому, что хотят избежать прямой конфронтации. Чтобы не жить в иллюзии, важно регулярно запрашивать обратную связь — формально, структурировано, через анкету или короткий опрос. Причём лучше, если запрос поступит не от проджекта, а от менеджера со стороны. Это снижает напряжение и повышает вероятность получить честные ответы.

Беседы в неформальной обстановке 

Две недели я провёл у клиента в Алабаме — и понял, как сильно отличается работа с американскими заказчиками онсайт от привычных звонков по Zoom.

Большую часть ценной информации я получал не на совещаниях, а в неформальной обстановке — за обедом, на тимбилдинге, в курилке или баре. Именно так я узнал, что заказчик ищет подрядчика для проекта по машинному обучению — хотя по переписке он об этом даже не заикался. Оказалось, он просто не знал, что у нас есть нужная экспертиза, поэтому не спрашивал. Этот потенциальный проект на десятки тысяч долларов едва не прошёл мимо нас!

Всё дело в том, что в американских командах обычно не один, а множество людей, принимающих решения, и далеко не со всеми вас познакомят сразу. Да и наладить контакт с ними будет легче в неформальной обстановке. Именно в таких коммуникациях — ключ к успешной работе.

Все, с кем я общался, были очень открытыми, доброжелательными и вежливыми. Это справедливо не только для ИТ сферы, но и для большинства жителей США. Разница особенно хорошо заметна на контрасте с общением в СНГ. На одной ретроспективе мне буквально сказали «Рома, ты здесь единственный представитель офшор команды, а нас в этой комнате четверо. Мы не хотим задавить тебя числом и будем стараться, чтобы тебе было максимально комфортно». Ну классно же!

Расскажу ещё один кейс в качестве иллюстрации — разруливание конфликта с архитектором Брайаном. Мы постоянно спорили, пока он не предложил сходить после работы в бар. Спустя пару часов и несколько историй с его свадьбы мы смогли спокойно обсудить спорные рабочие вопросы. С тех пор любой архитектурный вопрос решается без лишней драмы.

Мораль: в работе с американскими командами личный контакт — мощнейший инструмент. Он позволяет наладить доверие, получить ценную информацию и увидеть бизнес-задачи глазами клиента. Формальные митинги не заменят личного общения, а одна непринуждённая встреча в баре может решить больше, чем неделя переписок.

Про осторожность в обещаниях

Речь в этой истории не только о том, что обещания нужно выполнять, но и о том, что в обещаниях нужно сдерживаться. То есть, обещать меньше, а делать больше.

Когда я только начинал работать проджектом, мне тяжело давались переговоры с клиентами. Я всё время боялся, что заказчик подумает о нас плохо, решит, что мы не умеем делать сайты, развернётся и уйдёт в туман. Мне хотелось выглядеть представителем серьезной, опытной студии, использующей крутые технологии, например, проводит А/Б тестирование.

На деле, разрабатывая сайты с бюджетом в 160 часов, ни на какие хотелки и А/Б тесты времени не остаётся. Задача ПМ-а в этом случае — сослаться на ограниченность бюджета и строго охранять проданный скоуп. Прости, дорогой заказчик.

У меня это не всегда получалось. Иногда клиент просил что-то мелкое и само собой разумеющиеся. Я входил в положение и брал в работу. В результате страдали бюджет компании или поставка. В обоих случаях это была моя вина.

Сейчас я это понимаю, и чаще говорю «нет», чем «да». В конечном итоге выгоднее быть честными в том, что мы точно можем сделать, а что может-быть-влезет-в-самом-конце-если-останется-бюджет. Потому что, когда клиент замечает разницу между обещанием и поставкой, он расстраивается и винит команду.

Иногда звёзды сходятся и в конце проекта остаётся немного времени и бюджета. И если потратить его на хотелки клиента, он надолго это запомнит и будет рекомендовать вас другим. Даже старые косяки могут позабыться.

Мораль: лучше пообещать меньше и перевыполнить, чем пообещать с избытком и не дотянуть. Умение управлять ожиданиями клиента — одна из ключевых компетенций проджекта. Не стоит бояться показаться «недостаточно гибкими» — честность в оценках и уважение к бюджету в долгосрочной перспективе работают лучше, чем попытка понравиться всем сразу. Клиенты ценят предсказуемость, ответственность и приятные сюрпризы в финале, а не закрывание дыр в последний момент.

Пообещать и сделать

Этот пункт — продолжение предыдущего, о том же самом, но о другом. Любого проджект-менеджера оценивают по результату работы. Софтскиллы, рост команды и процессы это, конечно, круто, но все заказчики и менеджеры хотят закрытые в срок и бюджет проекты.

Однако, проекты закрываются не каждый день. Поэтому для оценки используют другую валюту — доверие. Чем круче ПМ, тем больше у него доверия от команды, заказчиков, босса.

Но доверие как баланс на карте — постоянно меняется. Например, менеджер пообещал релиз в четверг. Сдержал обещание — молодец, держи балл на свой доверительный счет. Не сдержал — лови минус балл. Детали и обстоятельства со временем забудутся, а пропущенный релиз — нет.

Считаются даже самые маленькие обещания, вроде «сейчас пришлю тебе этот файл» или «через пять минут подключусь к созвону». Упаси Бог потом не скинуть и не присоединиться.

Мораль: всегда выполняйте то, что пообещали. Репутация проджекта строится на доверии, а доверие — на выполненных обещаниях. Неважно, крупное это обещание или мелочь — каждое слово работает в плюс или минус. Пообещал — сделай. Именно так копится тот самый «доверительный баланс», на который потом опирается всё: от командной лояльности до поддержки заказчика и руководства.

Выводы

1) Разговаривать с теми, кто принимает решения, а не с теми, кто громче всех пишет письма.

2) Фильтровать идеи, не унижая клиента — превращать сырой запрос в адекватную задачу.

3) Давать заказчику сохранить лицо, даже если он не прав — это укрепит отношения.

4) Запрашивать обратную связь, а не догадываться по фразе «it's OK», что клиент на самом деле недоволен.

5) Обещать меньше, делать больше — и только то, что действительно влезает в скоуп.

6) Следить за мелочами: обещал позвонить в 15:00 — позвони. Доверие копится именно так.

7) Лететь в Алабаму, если надо — потому что за ужином в баре можно узнать больше, чем в десяти Zoom-звонках.

Если вы — проджект, продакт или просто человек, который общается с клиентами, запомните главное: доверие не строится на красивых презентациях, оно строится на точности, честности и уважении.

Хотите больше восхитительных поучительных историй о работе проджект-менеджера? Заходите на мой телеграм-канал «Менеджер от боженьки». Там — море полезных инсайтов о работе с зарубежными заказчиками.