История распада ответственности в одном проекте

Новый король без короны

Проект на момент замены продакта находился в рабочем состоянии. Архитектура была определена, каналы коммуникации - настроены, часть решений - реализована. Темп поддерживался без внешнего давления, исключительно за счёт вовлечённости команды. Продакт, занимавшийся продуктом до назначения нового человека, не обладал достаточным опытом, но компенсировал это вниманием к деталям и прямым включением в процессы. Он не создавал избыточных структур, но обеспечивал связность. Ошибался - да, но разбирался в сделанном и был частью работы, а не наблюдателем при ней.

Его сняли без указания на провал, а решение аргументировали неопределённо — необходимостью усиления. Усилением посчитали фигуру, которая находилась в системе, но не была связана с проектом. Формально - человек с опытом, статусом и упоминаемой занятостью в нескольких направлениях. Фактически он не имел прямого участия ни в одной из ключевых задач. Основанием для замены стала не потребность команды, а внешнее представление о профессиональной зрелости.

Никакой передачи между продактами не произошло. Никакого анализа - тоже. Новый участник проекта не обозначил себя ни в одном из направлений. Не инициировал обсуждений, не затребовал материалов, не обозначил рамок своей зоны ответственности. Его участие ограничилось присутствием - в чатах, в календарях, в протоколах. Фактической связи с задачами не возникло.

Ни в архитектуре, ни в партнёрских договорённостях, ни в продуктовой логике его позиция не обозначалась. Он не выразил отношения ни к текущему состоянию проекта, ни к запланированным этапам. Ни одного рабочего документа он не запрашивал. Ни одного вопроса, выходящего за пределы очевидного, не прозвучало. Тишина, которая могла бы быть временной, с течением времени превратилась в устойчивую форму взаимодействия - точнее, в отсутствие взаимодействия как такового.

Предыдущий продакт, несмотря на неопытность, был источником напряжения - не потому, что мешал, а потому что требовал. Его инициативы были не всегда точны, но они запускали обсуждение. Его незнание компенсировалось вниманием. Его ошибки вызывали реакцию. На его фоне назначенный преемник выглядел не “более зрелым”, а полностью выключенным. При этом именно он оказался в позиции, где по определению должен находиться центр тяжести команды.

Решение о замене не сопровождалось ни оценкой последствий, ни попыткой понять, что именно не устраивает в текущей динамике. Команда не давала сигналов о проблеме. Обратная связь не запрашивалась. Вмешательство произошло не как ответ на затруднение, а как акт организационного самоуправления, в котором реальность проекта не имела значения. Она просто не была принята в расчёт.

Когда onboarding превращается в offboarding команды

Наличие формального статуса не привело к появлению действия. Прошли дни, затем недели - ситуация оставалась неизменной. Человек, обозначенный как продакт, не вступал в диалог, не уточнял целей, не пересматривал принятые ранее решения. Он не поднимал вопросов, не задавал рамок, не обозначал приоритетов. Его поведение оставалось на уровне пассивной включённости, не предполагающей инициативу, но формально покрывающей участие.

Назначение, не подкреплённое задачей, перешло в присутствие, не подкреплённое содержанием. Он был включён в переписку, включён в календарь, присутствовал на встречах. Однако в содержательном поле проекта не появлялся. Никакие из имеющихся документов не были им запрошены. Никакие из уже согласованных решений не были поставлены под вопрос. Он не обозначил границы своей зоны ответственности. Не взял на себя ни одного функционального участка. Не начал работу по уточнению существующей продуктовой модели.

С внешними участниками он не взаимодействовал. Коммуникации, требующие представительства со стороны продукта, оставались без его участия или сопровождались молчанием. Отдельный вопрос вызывало его присутствие на онбординге с вендором. Он не мог участвовать в разговоре по причине отсутствия языковой компетенции, но продолжал присутствовать в роли представителя. Разговор шёл без него, решения формировались без его участия, а его присутствие лишь фиксировалось в логах как присутствие.

Внутри команды это стало вызывать отложенное напряжение. Не конфликт - отсутствие понимания, как и зачем с ним взаимодействовать. Заменивший действующего продакта человек не начал выполнять ту же функцию, но и не освободил пространство для её перераспределения. Он не стал новым центром, но сохранил прежнюю формальную точку. Рабочие вопросы начали решаться без него, но без переопределения его роли. Его отсутствие не аннулировалось - оно продолжало числиться.

Эта ситуация не вызвала сбоя сразу. Системы, опирающиеся на инерцию, сохраняют видимость работоспособности до определённого момента. Однако с течением времени начали сдвигаться границы ответственности. Вопросы, которые раньше шли через продакта, либо зависали, либо возвращались команде. При этом ни одно из решений, принимаемых коллективно, не получало закрепления. Всё происходящее оставалось временным - до “включения” того, кто был назначен фиксировать и подтверждать. Это включение не происходило.

Рабочая лошадь или декоративный ишак?

Если в первые недели его роль можно было трактовать как «неопределённую», то позже стало ясно: она не предполагает ничего, кроме оформления присутствия. В условиях, где продуктовая ответственность должна быть операционной, он выбрал режим наблюдения - без попытки участвовать, влиять, вмешиваться или принимать решение. При этом ничего из перечисленного не было передано. Он не делегировал. Он просто не включился.

Он не интересовался содержанием партнёрской модели. Не вникал в юридические ограничения. Не комментировал архитектурные решения. Не просил пояснений к макетам. Не уточнял требования внешних сторон. Не касался лицензионной составляющей. Документы, в которых фиксировались ключевые положения будущей поставки, оставались для него внешними - не потому что ему не передали доступ, а потому что он не открыл их.

Запросов от него не поступало. Уточняющих писем - ни одного. Попыток зафиксировать статус - также. Все рабочие документы продолжали обновляться без его участия. Все маршруты взаимодействия с вендором выстраивались напрямую. На вопрос, что он берёт в проработку, ответа не было. Вопросов, что уже сделано, тоже не возникало. Он не входил в систему - он просто находился рядом.

Внутри команды возникла новая неопределённость. Если раньше задачи возвращались через продакта, теперь их приходилось либо тянуть напрямую, либо оставлять в ожидании. Согласование упрощалось до обсуждения между разработчиком и аналитиком. Это ускоряло локальные действия, но одновременно размывало центр. Не было понятно, кто удерживает целостность. Кто принимает финальные решения. Кто обозначает границы. Кто отвечает за соответствие между технической реализацией и внешними обязательствами. Этот контур перестал существовать.

Формально он продолжал находиться в системе как ответственное лицо. При этом не формулировал планов, не проводил синхронизаций, не сверял цели, не формировал контекст. Присутствие сводилось к молчаливому согласию - вне зависимости от содержания. Его мнение не требовалось, но продолжало числиться. Его фигура не имела веса, но сохраняла назначенный статус. Он не отменял решений, но и не подтверждал их. Продукт, находящийся в разработке, шёл без него - и всё же считался “его зоной”.

Это создавало иллюзию процесса, где каждый делает то, что может, но никто не может быть уверен, что это будет принято. Он не мешал - в буквальном смысле. Но вся его модель работы блокировала распределение ответственности. Он не руководил и не отказывался. Не включался и не устранялся. Его действия нельзя было интерпретировать как сопротивление. Но их отсутствие исключало возможность формировать связную структуру управления. Его статус превратился в перманентную неопределенность, подменяющую собой управленческую волю.

Пассивное вредительство - хуже активной глупости

Отсутствие действий долго не воспринималось как угроза. Оно не провоцировало конфликты, не тормозило задачи напрямую, не вызывало эскалаций. Первые изменения происходили незаметно: обсуждения становились короче, фиксации - реже, договорённости - более условными. Разработчики брали задачи с оговорками. Аналитики встраивались в коммуникацию с вендором, не зная, есть ли у них на это право. Команда перестала смотреть вперёд, потому что не видела, на что можно опереться.

Решения принимались точечно, в обход основной роли. Ни одно из них не получало статуса подтверждённого. Стало непонятно, какие договорённости можно считать действующими. Люди продолжали работать, но каждое принятое решение становилось временным. Промежуточным по определению. До тех пор, пока “продакт не подключится”. Это ожидание висело фоном и не переходило в раздражение - оно просто отнимало у каждого участника ощущение завершённости. В проекте перестала накапливаться энергия.

Никто не хотел брать на себя его функцию. Не потому, что не мог, а потому что она продолжала числиться. Назначенная сверху фигура не исчезла. Её нельзя было заменить. Нельзя было формально снять, перераспределить, оформить иначе. Даже те, кто видел, что управленческого центра больше нет, не могли официально это зафиксировать. Каждый знал, что он “в проекте”. Что он - продакт. Что коммуникации идут через него. Только они через него не шли.

Формальная видимость роли, лишённой действий, превратилась в точку демотивации. Рабочие предложения оставались без реакции. Их приходилось сопровождать, напоминать, повторять. Не потому, что они были спорными. Потому что никто не подтверждал их статус. Не обозначал решения как принятые. Не ставил точку. В этом состоянии проект оставался подвешенным: технически выполнялся, содержательно - не двигался. Визуально - жив, по сути - остановлен в управлении.

С точки зрения структуры это называлось “не мешает”. На практике - исключало возможность двигаться вперёд с уверенностью в результате. Он не создавал трудностей. Он создавал недоверие к собственной необходимости. Его позиция не воспринималась как вред, но стала системой, в которой больше не возникает ни желания проявлять инициативу, ни готовности отстаивать предложения. Когда никто не ведёт, остальные перестают идти. Не сразу, но необратимо.

Невыносимая формальность

Формальная роль, лишённая содержания, может существовать долго. Особенно в системе, где ответственность распределена не через конкретные действия, а через обозначенные статусы. На уровне оргструктуры он продолжал быть продактом. Все документы, таблицы, графики, приглашения - всё указывало на него. Он числился, а значит, считался включённым. В его адрес продолжали направляться вопросы. Даже если ответы не приходили, сам факт направления считался достаточным. По внешнему контуру взаимодействия проект выглядел укомплектованным.

Формальность перестаёт быть нейтральной, когда приобретает устойчивость. Она не просто не помогает - она начинает исключать возможность замещения. Пока он оставался в системе, никто не мог официально подхватить его зону ответственности. Она не перераспределялась, не снималась, не переопределялась. Она продолжала принадлежать ему, хотя он в ней не присутствовал. Это и есть самое устойчивое из всех возможных блокирований - такое, в котором нет сопротивления, но есть постоянное замещение действия самим фактом назначения.

В какой-то момент стало ясно: все участники проекта знают, что он не работает, но никто не может ничего изменить. Не потому, что не хочет. Потому, что на уровне управления такая ситуация считается допустимой. Организация не фиксирует пустоту как проблему, если она оформлена. Нет механизма снять с роли человека, который не нарушает регламент, не саботирует процесс, не совершает прямых ошибок. Беззвучное отсутствие оказывается юридически совместимо с продолжением участия. Факт того, что он не мешает, подменяет собой вопрос, помогает ли он вообще.

Для команды это означает следующее: она работает в условиях, где критически важная функция не выполняется, но официально считается закрытой. Это создаёт напряжение другого рода - не острое, а вязкое. Нельзя открыто говорить, что с продактом проблемы. Потому что официально - нет. Нельзя перераспределить задачи. Потому что они на нём. Нельзя предложить альтернативу. Потому что место занято. Получается конструкция, в которой никто ничего не должен делать, но всё должно происходить как будто в порядке. И если результат всё же достигается, это происходит не благодаря роли, а вопреки её пустоте.

Что делать, если к вам пришёл “тунеядец с опытом”

Когда структура назначает человека на роль, в которой он не действует, но при этом не совершает прямых ошибок, система начинает работать против тех, кто внутри неё всё ещё пытается что-то делать. Убрать такого человека невозможно. Обойти - организационно запрещено. Работать “через” - бессмысленно. На этом этапе выбор у команды сводится не к тому, как исправить ситуацию, а к тому, как в ней выжить без разрушения остаточной функциональности.

Первое, что приходится принять: продакт не появится. Не изменится, не соберётся, не подключится, не начнёт интересоваться. Всё, что можно было бы ожидать в рамках входа в роль, уже не случилось. Оставшееся - не отложенное, а отсутствующее. Это не временное молчание. Это финальная модель его участия. Признание этого факта даёт возможность исключить ожидание как форму поведения.

Второе - не пытаться выстраивать через него ничего. Ни коммуникаций, ни подтверждений, ни решений. Он не задерживает, он не пропускает. Он не фиксирует. Его имя может фигурировать, но оно не привязано к действию. Это значит, что любые процессы, которые необходимо доводить до результата, должны быть выстроены без его участия. Внутренне. Локально. Между теми, кто сохраняет способность к принятию решений.

Третье - не обсуждать его. Он не предмет обсуждения, потому что обсуждать нечего. Внутри команды его роль не вызывает споров. Все всё понимают. Но повторение этого понимания не приводит к изменениям. Оно только замыкает круг. Его присутствие - не ошибка, которую можно исправить. Это фон. Расход административной инерции. Он будет рядом до тех пор, пока система не изменится. Или пока проект не остановится.

Его действия нельзя было интерпретировать как сопротивление, ибо сопротивление предполагает хоть какую-то вовлечённость; здесь же царила тотальная отстранённость. Но именно их отсутствие исключало возможность формировать связную структуру управления. В этих условиях команда может работать только через горизонтальное распределение инициатив. Фиксировать договорённости между собой. Поддерживать темп через взаимное подтверждение. Убирать из процессов лишние ожидания. Не рассчитывать на валидацию, которой не будет. И сохранять логику действий внутри - потому что только внутри она ещё удерживается.