Есть крутой разработчик Петя. Он проходит отбор на позицию, встречается с тимлидом, показывает, что уверен в себе, много знает и быстро учится, задаёт много вопросов, даже немного критикует. 

Казалось бы, всё хорошо: кандидат может бустануть команду, и самого Петю позиция устраивает. Он открывает почту, а там: «Sorry, you’re overqualified».

Возможно, у Пети и правда большой опыт и ему быстро станет скучно. Но есть и другой вариант: нанимающий менеджер просто не стал приглашать специалиста, которого посчитал сильнее самого себя.

Эта проблема стара как мир. Ещё в 2011 году 36% руководителей говорили, что слишком способные сотрудники приносят больше вреда, чем пользы. И по-прежнему многие компании отбирают удобных специалистов, когда нужны прорывные.

Привет! Это Саша Сергеев, CTO в Профи.ру. Я думаю, есть несколько причин, почему менеджеры боятся.

Во-первых, давит синдром самозванца. Способных специалистов сложно нанимать руководителям, которые не до конца уверены в себе и своих силах. Менеджерам кажется, что сейчас кто-то крутой придёт и они в глазах команды и руководства будут выглядеть слабо. Все будут говорить: «Вот сильный Петя пришёл. Смотри, он умный, а ты дурачок».

Во-вторых, уверенные ребята обычно амбициозные и со своим мнением, они требуют внимания и больше менеджерского ресурса. Это становится заметно ещё на этапе собеседования, когда кандидат начинает уверенно и умело аргументировать позицию. Такая сила может испугать руководителя, если у него недостаточно опыта.

Чтобы побороть эти страхи и тревоги, можно следовать трём установкам. 

Установка № 1. Специалист, который сильнее, ничего у руководителя не отберёт

Страхи, что способный кандидат придёт и сместит менеджера, почти всегда надуманные. В реальности так не работает. Во-первых, человек (в хороших компаниях) становится руководителем не потому, что сильнее других, а потому что умеет и хочет управлять. Это особый навык, и наличие в команде, например, более сильного технаря никак не делает тимлида слабее.

Во-вторых, руководителю как раз выгодно, чтобы рядом был человек, который потенциально может его заменить. Не в смысле выгнать и занять место, а подстраховать, когда менеджер перегорел, ушёл в отпуск или просто хочет делегировать часть менеджерских задач. 

Для лидера эта зона ответственности может быть рутиной, а для человека — крутой точкой роста. Тимлид отдаёт часть своей менеджерской «шапки», специалист прокачивается, команда получает стабильность. Все выигрывают.

И главное — сильному специалисту в девяти случаях из десяти вообще не нужно менеджерское место. Ему неохота вести проекты и переписываться со стейкхолдерами. Лучшее, что может сделать для него руководитель, — начать доверять. 

Если человек видит, что ему доверяет компания, он расслабляется, начинает кайфовать и делиться своей экспертностью. Когда появляется это доверие, отношения перестают быть про конкуренцию и становятся про партнёрство. 

Установка № 2. Только крутые ребята позволяют делать фазовые переходы

Команда не может развиваться, если в неё не приходят сильные специалисты. Когда менеджер набирает только людей удобных, всё часто превращается в болото. Процессы работают по накатанной, взгляд замыливается, и через пару лет ребята начинают писать код, как в 90-х. А потом удивляются, почему конкуренты уходят вперёд.

Сильные ребята приносят с собой новые подходы. У них другая насмотренность: они видели разные архитектуры, строили системы иначе, знают чужие «грабли». Их опыт всегда обогащает команду, ведь нет единого канона «строить только так».

Представьте, приходит человек и говорит: «Ребят, это плохо, смотрите: раз, два, три». Команда сперва в шоке, а потом вникает и понимает, что это и правда плохо. Переделывает, живее становится. Так рождается энергия. Когда есть люди, которые приносят новые взгляды, всё начинает бурлить: появляются идеи, ломаются привычные рамки, происходит движение. 

Конечно, будет много фейлов. Девяносто процентов идей окажутся мусором, но десять процентов дадут тот самый прорыв, фазовый переход. Без него команда в какой-то момент просто остаётся дедом на рынке. Благодаря этим десяти процентам технологии двигаются вперёд. 

Установка № 3. Сильные специалисты могут быть джунами

«Сильный» — необязательно про сеньора с двадцатью годами опыта. Иногда это джун, который только что вышел из вуза, но у него есть то, что сразу бросается в глаза: энергия, любопытство, умение быстро впитывать новое. Такой человек может не знать всех тонкостей архитектуры, но видно, что он поглощает знания и через год точно станет сильнее. 

Мы много раз брали людей прямо из универа, и сейчас это топовые разработчики, лиды, офигенные ребята. Так что крутость специалиста не в том, сколько лет он отработал, а в том, насколько он способен расти и заряжать других. 

Ум вообще трудно измерить. Кто-то знает шире, кто-то глубже, а кто-то умеет настолько быстро погружаться в новое, что обгоняет тебя уже через несколько месяцев. Вот это и есть настоящая сила — когда человек рассказывает, как учился не потому, что заставили, а потому, что было интересно; когда отвечает на вопросы глубоко, по делу и с пониманием, почему оно так; или честно говорит: «Вот это знаю, а вот тут не копал». Это и есть признак зрелости.

Иногда такие люди на собеседовании ведут себя так, что тебе самому приходится оправдываться. Приходит человек и задаёт неудобные вопросы: «А почему у вас сделано так? А вот тут точно правильно?» И в этот момент ты понимаешь: он не будет сидеть тихо — он будет создавать давление. И это отлично, потому что именно такое давление запускает волны: вскрываются старые болячки, рушатся привычные схемы, команда начинает меняться.

И напоследок: пять сильных ≠ сильная команда

Кажется логичным: соберём пять суперзвёзд — и будет идеальная команда. Но нет, так не работает. 

Пятеро сильных специалистов — это ещё не команда. Иногда эффективнее комбинация: один сильный, два средних и кто-то, кто закрывает важную вспомогательную роль (девопс или UIKit-дизайнер). В итоге такая группа может выдавать результат круче, чем пятёрка сеньоров.

Секрет в том, что эффективность рождается не из силы каждого отдельного человека, а из того, как они работают вместе. Сработанность, взаимное доверие, понимание задач, распределение ролей — вот что реально двигает вперёд.

Когда люди начинают работать как единое целое, их общий результат всегда больше суммы индивидуальных талантов. Именно в этом и есть настоящая сила команды.