Меня зовут Антон Глоба, я основатель контент - агентства. За последние пятнадцать лет видел, как рушатся и возрождаются десятки бизнесов. Часть из этих историй я наблюдал как клиент, часть — как партнёр, часть — просто как человек, живущий в одном городе или работающий в одной отрасли.

И каждый раз, когда мой бизнес проходил через кризис, я ловил себя на мысли: спасает не только стратегия и не только деньги. Спасает что-то более хрупкое, но более устойчивое. Я думаю это любовь к делу, уважение к людям и способность не предавать себя.

Я хочу поделиться пятью историями, которые меня многому научили. Это истории компаний из самых разных отраслей — от банков до хлебозавода. Но у них есть общее: они выстояли не потому, что были самыми сильными или богатыми, а потому что остались людьми.

«Точка»: доверие дороже капитала

В 2014 году я держал деньги компании в Банке24. Тогда у нас шёл контракт с военным заводом, и на счету лежала сумма, от которой зависели зарплаты команды и исполнение обязательств.

Первые тревожные новости я услышал так же, как все: «У банка проблемы с лицензией». Потом — пустые банкоматы, растерянные очереди у банкоматов и отделений банка, звонки от сотрудников: «Антон, что делать?». Для предпринимателя такие моменты — как землетрясение. Меня тогда накрыло чувство полной беспомощности: ты вроде предприниматель, управляешь процессами, но в один миг всё рушится из-за чужих действий.

И вот представьте: народ волнуется, уровень негатива зашкаливает и в этот момент происходит то, чего все  меньше всего ожидали. Борис Дьяконов, руководитель банка, не уехал, не спрятался. Он остался в офисе и прямо сказал клиентам: «Я верну каждую копейку». Его команда работала без зарплат и света, помогала регулятору разбираться с транзакциями. Они вышли в *Facebook (*Признаны экстремистскими организациями и запрещены на территории РФ) и начали общаться с клиентами напрямую. Отвечали на вопросы, признавались, что ситуация критическая, обещали вернуть деньги.

Для многих это звучало как наивный жест. Но для меня, это стало уроком на всю жизнь: иногда единственный способ спасти доверие — быть человеком. Не бежать, не оправдываться, а честно говорить, что происходит. И такой подход дал свой эффект. Ещё вчера злые и напуганные клиенты, начали приносить в офис бумагу, еду, канцелярию. Атмосфера изменилась: банк умирал, но доверие рождалось заново. И я проживал это вместе с ними, следил за обновлениями, чувствовал, как люди, у которых по сути уже ничего не было, продолжали держать слово и делать своё дело. И деньги действительно вернули. Не за день, не за неделю — но вернули.

А потом родилась «Точка». Новый бренд, новый банк — но с той же культурой: прямой диалог, честность, вера в клиента, любовь к продукту. И я понял, почему они выжили. У них в руках была валюта, которую нельзя отнять ни кризисом, ни регулятором. Валюта доверия.

Мой инсайт: даже если твой бизнес рушится на глазах, у тебя остаётся выбор — как вести себя с клиентами. Можно исчезнуть. А можно прожить кризис вместе с ними. И тогда у тебя будет шанс построить что-то новое, даже сильнее старого.

«ЖизньМарт»: честность дороже идеального PR

Я впервые зашёл в «ЖизньМарт» в 2020-м, когда сеть только набирала обороты. Магазин - кафе с собственной кухней, атмосфера домашнего формата, фермерские продукты, айтишные фишки — всё выглядело свежо и по-новому. Для меня, как для предпринимателя, это было вдохновляюще: вот пример того, как на голом энтузиазме и технологии можно быстро вырасти.

Но в 2024 году грянул гром. Новости о массовых отравлениях разлетелись по всей стране. Для ритейла это худший кошмар: доверие покупателей рушится в один день. Я читал заголовки и чувствовал, как холодеет внутри: сколько команд я видел, которые на этом месте просто складывали бизнес.

И вдруг Иван Зайченко, основатель «ЖизньМарта», выходит на публику и говорит: «Мы сами себе всё сломали». Не «это происки конкурентов», не «форс-мажор», а прямое признание вины. Более того, компания сразу объявила компенсации пострадавшим, «зачистила» часть поставщиков и открыто показала, как перестраивает процессы.

Я наблюдал за этим так, будто сам оказался на их месте. В такие моменты ты чувствуешь: можно прятаться за юристами и пресс-релизами, а можно выйти и честно сказать: «Да, мы облажались. Но мы исправим».

И люди это оценили. Конечно, не все поверили сразу. Но то, что команда не спряталась, а прожила кризис вместе с клиентами, спасло сеть. Сегодня «ЖизньМарт» продолжает работать, восстанавливаться и постоянно увеличивать количество точек..

Мой инсайт: кризис — это не только про убытки и репутацию. Это про доверие. И честность здесь — не риск, а единственный работающий инструмент. Иногда признаться в провале честно — значит сохранить бизнес.

УК «Кот»: когда жильцы становятся партнёрами

2017-й. Я покупаю квартиру в новостройке и впервые сталкиваюсь с управляющей компанией «Кот». Честно скажу: после всего, что я знал о ЖКХ, ожидания были минимальные. В лучшем случае — звонки в диспетчерскую и бесконечные жалобы жильцов. В худшем — равнодушие и серые схемы.

Но «Кот» оказался другим. Михаил Маркин, руководитель компании, был из тех, кто говорит прямо и действует быстро. Когда в доме возникли первые конфликты по тарифам и качеству работ, он не прятался за формулировками. Вместо этого устроил экскурсию: собрал жильцов и показал подвал, коммуникации, рассказал, как формируется каждая строка в квитанции. Мы стояли среди труб и счётчиков, а он разложил на пальцах: где теряются деньги, куда уходят ресурсы, и что реально можно изменить.

Это было совсем не похоже на привычное «терпите и платите». Впервые я увидел УК, которая разговаривает с жильцами на языке P&L — доходов и расходов, а не на языке угроз и формальных отписок.

Разумеется, лёгким путь не был. Конфликты с предыдущими управляющими компаниями, суды с ресурсниками, давление со стороны девелоперов — всё это сопровождало «Кот» с первых лет. В 2022-м даже ходили слухи о банкротстве, и казалось, что лавина долгов вот-вот похоронит компанию.

И вот тут проявился характер. Вместо того чтобы «подкрашивать скамейки» и раздавать пустые обещания, «Кот» продолжил делать только то, что реально работает. Минимум шоу — максимум прозрачности. Это бесило конкурентов, но постепенно формировало доверие жильцов.

Я видел, как соседи, сначала настроенные скептически, меняли отношение. Люди начинали вовлекаться в процессы, понимать цифры, переставали быть статистами. Атмосфера «мы против них» превращалась в «мы вместе управляем своим домом».

Мой инсайт: иногда самый сильный инструмент в кризис — это не «красивый жест», а прозрачность. Люди готовы терпеть сложности, если понимают, за что платят и что делается честно. В бизнесе это правило универсально: лучше обещать меньше, но выполнять всё, чем рисовать золотые горы, а потом оправдываться.

«СМАК»: хлеб, который пережил кризисы

У меня с «СМАКом» особые воспоминания. В студенческие годы я часто заходил в киоск возле ТЮЗа — и там всегда пахло их булочками, этот аромат распространялся далеко вокруг. Тот самый аромат свежего хлеба, который возвращал в детство. Для нас, студентов, «СМАК» был чем-то вроде маленького праздника: дёшево, вкусно и как-то по-домашнему.

А потом я уже как предприниматель увидел другую сторону истории. Конец 90-х, кризис 1998 года, уральские заводы один за другим становились на грань банкротства. «СМАК» тоже пошатнулся: долги, падение спроса, устаревшее производство. Казалось, что всё, точка.

Но директор Владилен Фуфаров сделал ход, который в тот момент выглядел почти безумием: вместо того чтобы удешевлять продукцию и гнаться за объёмами, он поставил на качество. Строгие ГОСТы, хорошие ингредиенты, никакой «экономии на муке». Для бизнеса с тонкой маржой это было как шаг по канату над пропастью.

И что интересно: именно эта ставка спасла завод. Пока конкуренты пытались удержать рынок низкими ценами и быстро выгорали, «СМАК» удержал доверие покупателей. Люди были готовы платить чуть больше, но знать, что берут настоящий хлеб, а не суррогат.

Позже завод вошёл в состав группы «Макфа». Для кого-то это выглядело как капитуляция, но по сути это было спасение. Новые рынки сбыта, инвестиции, модернизация. Завод не просто выжил — он заново встал на ноги.

И испытания на этом не закончились. Пандемия 2020-го снова ударила по логистике и спросу. Но «СМАК» не свернул с курса: не стал упрощать рецептуры, не пошёл в дешевый сегмент. И это снова сработало. В 2024-м выручка выросла на четверть, а прибыль удвоилась.

Я смотрел на это и думал: иногда стойкость — это не про громкие речи, а про то, чтобы упереться и продолжать делать качественный продукт, даже когда вокруг рушится рынок.

Мой инсайт: в любой кризис есть соблазн «подрезать углы», пожертвовать качеством ради краткосрочной выживаемости. Но именно в такие моменты определяется, кто останется в игре надолго. Умение не предавать свой продукт — это конкурентное преимущество, которое не скопировать.

«Контур»: как инженерное бюро стало экосистемой

Моё первое знакомство с «Контуром» было ещё в начале 2000-х. Я тогда только запускал свой первый бизнес и искал софт для бухгалтерии. Один знакомый сказал: «Попробуй „Контур.Экстерн“, это из Екатеринбурга, наши ребята». Для меня это было неожиданно: серьёзный IT-сервис, сделанный земляками, и не в Москве, а у нас, на Урале.

Но путь «Контура» был непростым... Компания начинала ещё в 80-х как инженерное бюро, делала CAD-системы, потом пыталась в разные направления. В 90-х, когда экономику лихорадило, многие ИТ-компании закрывались. «Контур» тоже балансировал на краю: конкуренция с федеральными игроками, падение спроса, вечный вопрос выживания.

Перелом случился, когда команда сосредоточилась не на модных «игрушках», а на том, что нужно бизнесу всегда — отчётность, документооборот, налоги. «Контур.Экстерн» стал не просто продуктом, а настоящим спасательным кругом для компаний. Это был первый большой урок для меня: в кризис выживают те, кто закрывает обязательные потребности клиентов, а не гоняется за хайпом.

Я видел, как «Контур» шаг за шагом строил экосистему: ЭДО, электронные подписи, сервисы для маркетплейсов, информационная безопасность. Причём делали они это без истерики «завтра завоюем рынок». Дисциплина, прагматизм и работа с долгим горизонтом.

И ещё одна черта — отношение к людям. В интервью Дмитрий Мраморов и позже Михаил Сродных не раз говорили: важнее всего — культура и устойчивость. Когда сильные сотрудники уходили, компания не пыталась скрыть это, а наоборот — публично благодарила за вклад. Для меня, как предпринимателя, это сильный сигнал: зрелость — это не держаться за всё, а уметь отпускать и при этом сохранять курс.

К 2024 году «Контур» дорос до 40 миллиардов выручки и двух с половиной миллионов клиентов. Но для меня цифры — это только вершина айсберга. Главное, что «Контур» научил: в IT (да и в любом бизнесе) выиграет не тот, кто громче кричит, а тот, кто умеет дисциплинированно строить продукты вокруг боли, за которую клиент всегда готов платить.

Мой инсайт: не всё, что можно сделать, нужно делать. Продуктовая дисциплина и умение сказать «нет» лишним идеям спасают компанию не хуже инвестиций. А ещё важно помнить: доверие к команде и честность в коммуникациях — это не красивые слова, а система устойчивости в долгую.

Вместо заключения

Каждая из этих историй — это не абстрактные кейсы, а часть моей жизни. Я жил в Екатеринбурге и вместе с этими компаниями проходил через их бури: стоял в очередях у банкоматов «Точки», пил кофе в «ЖизньМарте», спорил с УК «Кот», покупал хлеб «СМАК» и подключал сервисы «Контура».

И все они научили меня одному: бизнес держится не на рекламе и не на хитрых схемах. Он держится на любви — к делу, к продукту, к клиентам и к своей команде.
И если у вас сейчас кризис, знайте: из него есть выход. Не через войну, а через честность и уважение. Именно это делает компанию сильнее.