Представьте переговорку, где за большим дубовым столом встретились маркетинг, продажи, продукт и разработка. У каждого свой фокус: маркетинг думает про охваты и лиды, продажи — про квартальные цифры, продукт — про клиентскую ценность, разработка прикидывает, как это всё сделать и не порвать команду. Всё вроде направлено на рост компании, но без чёткой структуры вы увидите не общий путь команды к цели, а четыре параллельных маршрута.

Ну и что в этом такого?
Стратсессии дорогие — это десятки или сотни человеко-часов топ-менеджеров и лидеров функций. По данным Gartner, 56% времени стратегического планирования уходит впустую. А Otter.ai оценивает стоимость «пустых» встреч в 25 000 долларов в год на сотрудника. 

Но ещё дороже упущенный шанс: команда так и не соберётся вокруг общей цели, и каждый снова потянет в свою сторону.

Хорошая стратсессия помогает превратить поток мнений в согласованный план, в который команда верит и готова его реализовать. И ключ здесь — структура.

Я Соня, Product Operations manager в hh.ru. Моя суперсила — создавать структуры, где люди смело говорят о важном, зная, что будут услышаны, а бизнес-цели достигаются по плану без шантажа и манипуляций. В этой статье я поделюсь прикладными советами, как можно превратить стратегическую сессию из дорогостоящих посиделок в место сбора команды с общей целью. 

Сразу спойлер: я буду держать фокус на человеческом аспекте организации и проведения сессий, и намеренно не буду погружаться во всё, что касается бизнесовых тем. За качество контента на сессиях отвечают участники, моя же роль — бережно достать его и совместно упаковать.

Подготовка: фундамент, без которого всё рассыпется

Первый шаг к превращению группы экспертов в команду — подготовка. Если участники приходят без контекста, полдня мы проведем в спорах о том, зачем мы тут вообще. Подготовка экономит часы и нервы.

Как это работает у нас:

• Чётко определяем с заказчиком цель сессии — тут всё зависит от текущего состояния команды и продукта. Может быть, ваша цель — пересобрать видение продукта, найти новые сегменты, а может — собрать тактический план, как будем двигаться к цели. В зависимости от цели логические блоки внутри структуры могут лежать по-разному.

• Проводим интервью со стейкхолдерами по схеме 5П (Purpose, Product, People, Problems, Plan) — помогают выявить скрытые ожидания, страхи, потенциальные конфликты. В моей практике был случай, когда на этапе интервью стало понятно, что приоритизация — болевая точка. Мы встроили матрицу приоритизации в основу сессии, а не оставили на последний час.

• Даём домашку для сбора данных, результатов исследований, текущих метрик — каждое направление готовит вводные данные и идеи. Это помогает настроиться на продуктивную работу, а не ограничиваться ролью слушателя. Чтобы правильно подготовить домашку, используем данные из опроса и брифа стейкхолдеров и участников: они сами расскажут, какую информацию важно собрать и изучить до сессии. Ваша задача — собрать результаты и сформулировать вопросы для подготовки. Так, для одной сессии команда продактов провела глубинное исследование работ и задач пользователей по методологии Jobs to be done, затем презентовала команде ключевые итоги. Это позволило вместо абстрактных споров о фичах сразу разложить бэклог по приоритетам.

Как строить сессию, чтобы из экспертов собрать команду

Хорошая сессия — это та, на которой все голоса прозвучали, но в итоге сложились в общую картину. В моих дизайнах я стараюсь вести команду по ясной структуре: от расхождения — когда каждый выкладывает свои идеи, страхи, ожидания — к схождению, где вместе собираем единый план. Причём эта структура касается как всей сессии, так и каждого смыслового блока в ней.

Структура смыслового блока, которой я придерживаюсь — 30/60/10:

• до 30% — вводные и контекст

• 60% — групповая работа, брейншторм

• 10% — рефлексия

Как это работает на практике

На старте: чек-ин с простым вопросом: «Что для тебя будет крутым результатом сессии?». Ответы часто подсвечивают главную боль. Например, один участник заявил: «Чтобы у нас был один роадмап, а не три». Все посмеялись, но именно это стало критерием успешной сессии.

Далее вводная часть: продуктовый вижн от СРО, стратегия привлечения от маркетинга и продаж, технологические риски от СТО — всё то, что команда собирала в своих домашках. Чтобы вводная не превратилась в поток теории, а спикер и участники оставали в фокусе, я четко ограничиваю таймбоксы и использую таймер. Бывало, что мы с командой договаривались о правиле «минута на слайд» — это помогает держать фокус на главном  и рассказать действительно самое главное, оставив больше времени на брейнштормы и выравнивания.

Структура брейнштормов: от расхождения к схождению

Один из моих любимых инструментов для генерации — 1-2-4-все.
Это простейшая структура:

• 1: каждый думает сам

• 2️: обсуждают идею в паре

• 4️: обсуждают вчетвером

• ALL: а потом — все вместе

Этот формат помогает разговорить молчунов и разрушить барьер «это не моё дело». Например, тимлид разработки может предложить идею о мульти-лендингах, которая войдёт в топ инициатив по продвижению.

Liberating Structures (освобождающие структуры) — подход, который лежит в основе таких форматов. Он появился как альтернатива скучным совещаниям и неэффективным брейнштормам. Основная идея: любая команда, независимо от ролей и иерархии, может включиться в обсуждение, если создать для этого правильную рамку. Вместо длинных монологов — короткие итерации. Вместо фасилитатора-центра — самоуправляемая динамика. Эти структуры помогают высвободить (отсюда и «liberating») интеллект и энергию группы

Дальше идеи докручиваем по структуре world café: 

• делим участников на мини-группы по 3-5 человек

• за каждой идеей закрепляется ответственный

• мини-группы обсуждают идеи по шаблону 10-15 минут, после чего перемещаются за соседние «столы»

• каждый участник добавляет свой вклад в каждую идею, на выходе получаем заполненные шаблоны по всем топ-идеям

Формат помогает не потеряться в большом количестве людей, услышать тихих участников и постепенно «шлифовать» идеи до общего понимания. А еще, он круто работает с fomo - каждый поучаствует в обсуждении всех вопросов.

Пример фокусирующего шаблона для обсуждения

После этого — распределяем готовые инициативы по матрице приоритизации (BCG matrix, Impact/Effort или Impact/Risk), чтобы понять, что реально даст максимальный эффект.

Примеры матриц, которые мы использовали на разных сессиях

Бонусом делимся полезными инструментами для приоритизации, которые можно использовать не только на стратсессиях, но и при планировании или в любой генерации идей

Так формируется общий взгляд на приоритеты — команда видит, как инициативы увязываются в одну стратегию. 

В завершении блока важно подсобрать мысли и результаты в формате рефлексии на круг. Один из сильнейших форматов — освобождающая структура 15% вклад.

Участники по очереди отвечают на вопрос: «Что я могу сделать уже сейчас (или завтра), чтобы план сработал, а риски не сыграли?». Каждый выдает конкретные, сильные действия, которые легко забрать в работу, смещая фокус с «почему это невозможно» на «как сделать так, чтобы получилось».

По ходу стратсессии таких смысловых блоков может быть несколько, структуры можно миксовать и добавлять. Главное — помнить о здравом смысле и не перегрузить группу играми и правилами, перетянув энергию, которая должна идти на создание продуктовых планов.

Как закрепить результат и не похоронить план

Важно не просто собрать идеи, а договориться: с чего начинаем, кто за что отвечает, когда вернёмся к обсуждению. Мы с командой фиксируем роадмап инициатив на ближайшие год с приоритетами, ответственными, первыми шагами и сроками. 

Вы сами можете определить, на какой период собирать роадмап — это может быть как тактический план действий на месяц или квартал, так и стратегия развития продукта на несколько кварталов или лет. Опирайтесь на цели сессии и уровень неопределённости, в котором вы находитесь. 

Важно относиться к этому плану критически — не брать слишком много! Мы задаём себе проверочный вопрос: «А не поместится ли в нас?». Если не поместится — от чего можем отказаться и сохранить при этом фокус на бизнес-цели.

Хорошая практика — когда команда сама ведёт трекинг достижения планов (например, доска в Miro или Jira с регулярным синком). Там, где контроль оставляют фасилитатору, планы обычно тонут уже через неделю. У нас работает двухуровневая ритмика синков: еженедельное пополнение на тактическом уровне, ежемесячный чекин — на стратегическом, актуализация стратегии и планов — на квартальном.

Если перевести это в сухие цифры и метрики — пропускная способность продуктовой команды, с которой я работаю, в 3 квартале 2025 года выросла на 30% год к году. Также это очень помогает управлять ожиданиями стейкхолдеров — сходимость наших продуктовых планов во 2 квартале 2025 года составила 100%, в 3 квартале — 90%, то есть практически все коммиты на разработку ребята успешно выполнили.

Послесловие

Стратегическая сессия — не просто красивые слайды. Это про то, чтобы команда увидела общую картину, договорилась о конкретных целях, и поверила в свой план.

После успешной стратсессии я чувствую и усталость, и прилив энергии одновременно. Потому что вижу, как моя работа приносит результат. Как обычная комната с белыми стенами и столами превращается в настоящее произведение искусства — в смысле идей, планов, флипчартов, стикеров, схем. Вижу, как люди раскрываются: кто-то в 15-й раз терпеливо доносит свою идею, кто-то душнит (но всегда по делу!), кто-то объединяет команду, кто-то не даёт забыть про деньги, а кто-то уже записал себе задачку в бэклог с высоким приоритетом. И каждый своим вкладом делает команду сильнее и результат заметнее.

Для меня стратсессия — это живой перформанс. Структура — это рама и холст, где команда заполняет пространство цветом, смыслом и движением.

Основное, что хочется вам оставить после длинной статьи:

1.  Структура сессии — это не бюрократия, а опора для команды

2. Существуют фасилитационные инструменты и паттерны, которые помогают управлять энергией группы и направлять её

3. Энергия группы — это топливо для непростого запутанного пути. И да, на неё можно и нужно опираться как фасилитатору, так и команде

Даже если начать понемногу добавлять эти элементы фасилитации в работу, можно заметить, как группа людей становится командой — и в общении, и в поиске решений. А сработанная команда, знающая свою цель — это уже 30% успеха!