Гильдии сейчас встречаются часто, почти как «Agile» десять лет назад. В каждой компании, где я был, они существуют - QA, Agile, теперь AI (новый черный). Хорошая корпоративная гильдия чем‑то похожа на то, что есть в RPG играх. Но чаще я вижу гильдии больше похожими на воскресный приход. Под этим я имею ввиду группу людей, встречающихся в одно и то же время. Каждый приходит по своим причинам, может не взаимодействовать с остальными участниками и не знать их имен. Так же незаметно участник может «выйти» из этих встреч. Я много играл в игры и иногда себе позволяю что‑нибудь пройти. О подводных камнях в гильдиях на примере этого сравнения и будет идти речь. Хотя схожие примеры и параллели можно было бы провести и в спорте — им я занимался не так глубоко).

P.S. Это рассуждения, которые могут навести на идеи при анализе ваших гильдий, а не готовый cookbook по гильдиям на основе игр). Хотя хотелось бы такой.

Модель «Гильдии Воров/Магов/и т.д.»: закрытый клуб с реальной силой

Вспомним любую серьезную RPG, например Skyrim или что-то из классики, постарше. Что такое настоящая гильдия?

Высокий порог входа

Ты не можешь просто прийти и сказать: «Привет, я теперь тут буду стоять, вон у того столба». Чтобы попасть в Гильдию, нужно доказать свои навыки: украсть, взломать, проявить смекалку. Тебя проверяют. Ты выполняешь квест на вступление. Переводя на корпоративный язык — тебе недостаточно быть просто из этой профессии. Тебе нужно:

• Соответствовать профилю члена гильдии.

• Пройти вступительные испытания.

То есть, у гильдии для принятия участников должен быть профиль и требования, которые в какой-то степени формализованы. Эти требования строятся в том числе Идентичности и Цели, внутренней иерархии и Ценности. Нужно пройти эти шаги:

• Познакомиться и принять текущие правила гильдии, иерархию и роли (да, в играх не все всё одинаковое делают, есть специализации, ответственные). Так же — принять цели гильдии. Если у нее цели нет — это кружок по интересам.

• За тебя поручился кто‑то из текущего состава гильдии.

• Этот же или другой человек отвечает за тебя и твой перфоманс.

Четкая идентичность и цель

У гильдии есть миссия. Убийцы — хорошо убивают. Маги — по своему молодцы. Воры — контролируют теневую экономику. Они не собираются, чтобы «просто пообщаться». У них есть цель, которая объединяет всех и придает смысл их существованию. Даже у самых бесцельных гильдий все равно есть какая‑то важная цель. Например — выжить.

Вот тут мы можем видеть в корпоративном мире зону роста. Для чего у нас есть гильдия Agile? Может быть обмен знаниями, может — запрос помощи (поиск свободных рук, или как мы называем — «биржа труда»). Может быть — результатом работы гильдии должен появиться новый стандарт, новый процесс и пр. Если в гильдии нет цели и идентичности, которая доносится до участников — мы видим признаки неработающей гильдии:

• Встречи гильдии цикличны (например, каждый вторник), но могут часто переноситься.

• В начале каждой такой встречи тратим время, чтобы понять — что сегодня будем обсуждать. Потому, что глобальной цели у гильдии нет. Связи с показателем (особенно не‑проектным) нет.

• Не смотрим на результаты прошлой встречи. Так как сами встречи не связаны между собой.

• Если на такую встречу не пришел руководитель отдела, лидер гильдии — ни у кого нет других тем.

Результат встреч в таких гильдиях: информирование от руководителя, иногда — обсуждение новых идей («Начальство тут подкинуло такую идею, как думаете — сможете сделать?»).

Еще одно наблюдение: так как гильдия неразрывно связана с компанией в целом, то она должна решать те или иные проблемы компании. Решение таких проблем можно попробовать связать с показателем. Как минимум — попробовать. И помогать достигать тех или иных целей в компании (бизнесовых и не только). Гильдии сами в себе — не связаны с целями компании, поэтому у них может быть сложность с выработкой своей цели и идентичности. 

Хороший пример с точки зрения идентичности и цели — opensource проекты. Ты в этом сообществе, если ты делаешь какой‑то вклад. Не делаешь — не в сообществе. Твой вклад (форк на гитхабе) проверит мейнтейнер. Это — своего рода задание. Все в таких проектах делают это относительно безвозмездно (где‑то могут быть инвестиции, где‑то социальное признание или признание профессионализма, которое помогает тебе в поиске работы и пр.). Но при этом все знают, над каким проектом работают и какие у него цели.

Внутренняя иерархия и рост

В гильдии есть ученики, мастера, есть глава гильдии. Твой статус зависит от твоего вклада и мастерства. Ты можешь расти внутри гильдии, и это развитие признается всеми ее членами. Это понятный трек роста, основанный на реальных заслугах.

Если переносить это на корпоративные гильдии — в них для такой работы должны быть ожидания от участников. 

В игровой гильдии есть ответственные за то или иное направление. Вот тот за столом — главный контрабандист. А если надо с кем‑то договориться — иди вон к тому в шляпе. И так далее. В корпоративной гильдии эту функцию могут выполнять например рабочие группы, у которых будут свои лидеры, цели, задачи и профили требуемых компетенций. 

Если ты принят в гильдию, значит ты согласен с правилами иерархии в том числе (а значит, тебя как минимум с ними познакомили:). Да‑да, в игровую гильдию есть онбординг. Вот бы в компаниях он тоже был. В игровых гильдиях наличие иерархии и сложность входа приводит к дополнительным аспектам:

• За тебя поручился кто-то из текущего состава гильдии.

• Этот же или другой человек отвечает за тебя и твой перфоманс.

Своя экономика

Это — ключевой момент. «Экономика» — это не только про деньги, а про обмен ценностью. Ты приносишь пользу гильдии (делишься знаниями, менторишь новичка, создаешь артефакт — например, обновил важный кусок описания архитектуры), а гильдия дает тебе доступ к уникальным ресурсам (знаниям мастеров, поддержке, проектам). Этот обмен — двигатель гильдии.

А теперь переложим это на корпоративные рельсы. Настоящая гильдия Frontend‑разработчиков — это не чат, где все только жалуются на жизнь. Это сообщество, куда не так‑то просто попасть. Чтобы стать ее членом, ты должен, например:

• Выступить с докладом и защитить его перед «мастерами».

• Законтрибьютить в общий компонентный фреймворк.

• Провести ревью сложного проекта и дать ценную обратную связь.

Такая гильдия не просто «обсуждает React». Она владеет экспертизой по React в компании. Она решает, какие практики использовать, разрабатывает стандарты, проводит ревью ключевых архитектурных решений и помогает решать самые сложные проблемы на проектах. Такая гильдия так же способна выбирать технологии и новшества, которые подойдут под текущую архитектуру и цели компании. Участие в такой гильдии — знак качества.

Теперь — посмотрим другую крайность, или модель «воскресный приход».

Модель «Воскресный приход»: место, где всем рады

Посмотрите на следующие критерии такой «модели». Возможно, вы найдете что‑то похожее у себя.

Вход свободный

Дверь открыта для всех, записываться не нужно. Требований для вступления тоже нет. Просто приходи. Вот ссылка в Outlook. Если ты не придешь — твоего отсутствия могут и не заметить. Можешь долго думать, идти или нет на встречу. В итоге прийти и увидеть, что ты на ней один:)

Цель размыта

Даже так: у каждого цель своя, сугубо индивидуальная. В качестве общей цели чаще всего — информирование, сбор обратной связи (не всегда структурированно). Или часто встречается — «давайте поделимся, у кого какие проблемы». поговорили 80% встречи, потом остаток времени пошутили и разошлись. А проблемы остались — зачем тогда делились? Это как типовое ретро ради ретро в команде. 

Никаких обязательств

Хочешь — приходи, не хочешь — не приходи. Сегодня обсуждаем новую версию фреймворка или матрицу компетенций delivery менеджера или техлида. В следующий четверг — пьем чай и играем в настолки. Никто ни за что не отвечает. Или встреча может отмениться через 5 минут после начала, потому что тем нет (особенно если не пришел «лидер», который задает повестку).

Ценность неочевидна

Да, можно весело провести время и пообщаться с коллегами. Но это не создает системной пользы для компании или ощутимого роста для участника. Для того, чтобы получить или принести пользу — нужно сделать сверх‑усилия: принести сразу что‑то готовое или долго и красочно описывать очевидную пользу, на которую нужно потратить силы не только тебе. Так я каждый раз на рабочих группах бьюсь за проверку изменения в ролевой структуре компании или новой матрице компетенций. Каждый раз предлагаю сначала собрать проблематику в кластерах, провести пилот, а уже потом «цементировать» и «масштабировать». На это уходит много времени и сил и крайне редко удается убедить остальных. Цель — выполнить задачу, а не провести изменение чего‑то, что болит. 

Возможность потеряться

В прошлой компании был достаточно частый кейс. Человек в команде говорит, что пока немного снизит вовлеченность — у него там по гильдии пожар. В гильдии говорил — извините, у меня там в команде много дел, все срочно. Я пока пропущу. Сам занимался своими делами. Такое могло быть неявным год, и это был не разовый кейс.

Это неплохой формат для неформального общения, но он не решает бизнес‑задачи. Это тимбилдинг, но не инструмент для управления знаниями и качеством.

Как "воскресный приход" выглядит в компании

Agile‑гильдия превращается в «час жалоб»

Половина времени уходит на то, что люди обсуждают:

• «у нас опять задачи из спринта в спринт переносятся»

• «ретро хотят отменить»

• «меня спрашивают, чем я занимаюсь помимо дейли»

  Вроде душевно, но решение проблем не рождается.

Гильдия СТО обсуждает новости AI и прочих копайлотов

Потому, что это интересно лидеру гильдии. «О, На SWEBench (тест на умение писать код на Python) GPT-5 показал — 74,9%, а на о3 было 69,1%! Буду сегодня всю ночь тестить!». Хотя в качестве основных языков — другие, а в компании есть свой copilot, за которым как и за другими надо переписывать. 

Новички тонут

Человек пришёл на первую встречу: вроде интересно, все что‑то обсуждают. Но так и не понял — кто лидер, что здесь нужно делать и зачем ходить дальше. Его самого в гильдию не представили. Через месяц он перестал приходить, а гильдия даже не заметила потери спеца. Или: «Был же Леша, новичок — он уже уволился?»

Симптомы того, что у вас «приход», а не гильдия

1. Все встречи одинаковые.

   Каждую неделю обсуждаются новые «горячие темы», но итогов или артефактов нет.

2. Нет миссии/цели.

   Если спросить: «Зачем существует эта гильдия? Какую проблему она решает? Что получает компания (какой результат работы у этой гильдии)?» — ответы будут разными. Или просто сведутся к фразам «шаринг экспертизы», «информирование».

3. Участники приходят‑уходят незаметно.

   Никто не отвечает за вовлечение, онбординг или хотя бы за то, чтобы заметить, что человек выпал.

4. Лидер = модератор календаря.

   Основная функция «лидера» — разослать инвайт и запустить Zoom. или что там у вас после импортозамещения.

5. Результаты не влияют на компанию.

   Даже если что‑то обсуждают, это не доходит до процессов, стандартов или реальных изменений. Потому, что у участников гильдии нет реальный формальных полномочий и ресурсов. «Было бы круто, если бы в оргструктуре появилась сущность „команда“. Это позволило бы нам считать ФОТ команды, видеть перемещения участников и так далее. Но мы это сделать не можем — никто из нас не может встретиться даже с помощником того вице‑президента, кто за это отвечает». Вот и поговорили. 

6. Гильдия существует сама для себя.

   Нет связи с бизнес‑целями, продуктами или метриками.

7. Энтузиазм быстро угасает.

   Первые месяцы активность есть, потом это превращается в «кружок по интересам» и постепенно умирает.

Зачем компании «Гильдия Воров», а не «Приход»?

Когда гильдия построена по «игровой» модели, она может стать инструментом и для компании.

В моем понимании, гильдия может максимально проявить себя и принести пользу, если рядом с ней есть кто-то важный (вице-президент, директор высокого уровня), который будет вовлечен в работу этой гильдии. Которому при этом гильдия не будет бояться возразить. 

Проблемы Гильдии против Центров Компетенций

Тут про конфликт действующих структур, о нем писал в самом начале.

Представьте ситуацию: в компании уже есть Центр Компетенций по Frontend (или Центр Практик). Это формальная структура, с руководителем, бюджетом, KPI. Его задача — спускать сверху вниз стандарты, обучать людей и контролировать технологический стек.

И тут же появляется гильдия Frontend-разработчиков — неформальное, самоорганизованное сообщество «снизу».

Возникает конфликт:

• За кем последнее слово?

  Чьи стандарты важнее: те, что спустил формальный Центр Компетенций, или те, о которых договорились самые уважаемые практики в гильдии?

• Конкуренция за влияние.

  Руководитель Центра Компетенций может видеть в лидере гильдии угрозу своему авторитету. Гильдия, в свою очередь, может считать Центр Компетенций сборищем бюрократов, оторванных от реальной разработки.

• Двойная работа.

  Обе структуры могут начать производить одинаковые артефакты (гайды, чек-листы, доклады), тратя ресурсы впустую.

Сейчас и мы сталкиваемся с этими проблемами и конфликтами.

Как это решать?

Идеальный вариант — синергия. Центр Компетенций должен стать не диктатором, а сервисным партнером для гильдии.

• Центр Компетенций (Практик) берет на себя организационные вопросы: выделяет время в календарях, находит бюджеты на обучение, помогает с площадками для митапов, оформляет созданные гильдией стандарты в официальные документы. Формирует в Гильдии запросы, помогает с поиском и ведением смежных вопросов между гильдиями.

• Гильдия становится «мозговым центром» — генерирует контент, экспертизу, решения. Она — источник знаний. Потому, что люди в гильдии - это представители продуктов. Те, кто реально каждый день решает практические задачи.

• Руководитель ЦК и лидер гильдии должны работать в паре, а не конкурировать.

Другие частые проблемы:

• Нехватка времени: Участникам не хватает времени на деятельность гильдии из-за загрузки на основных проектах. (Решение: менеджмент должен официально выделить 5-10% времени на эту работу).

• Угасание энтузиазма: Первый запал проходит, и гильдия медленно умирает. (Решение: у гильдии должны быть реальные цели и полномочия. Если ее решения ни на что не влияют, она обречена).

• Сложность оценки вклада: Как понять, что гильдия приносит пользу? (Решение: привязывать цели гильдии к бизнес-метрикам. Например: «сократить время онбординга нового разработчика на 30% за счет создания единой базы знаний» или «уменьшить количество багов на проде на 15% за счет внедрения новых практик код-ревью»).

В сухом остатке

Перестаньте называть «приходы» гильдиями. Если вы хотите просто площадку для общения — отлично, но не ждите от нее прорывных результатов.

Если же вам нужен реальный инструмент для роста бизнеса и людей — стройте настоящую «Гильдию Воров». С квестами на вступление, с реальными полномочиями, с внутренней экономикой ценности и с четкой, понятной целью. Попробуйте как минимум — определить цель гильдии и строить обсуждение, задачи, структуру и роли гильдии для достижения этой цели. А не просто «запустить», собрав всех причастных.

Об авторе

Меня зовут Артем Андреев, я больше 7 лет занимаюсь изменениями в компаниях (в штате и в консалтинге). Работал как project‑namager, agile coach, agile lead и сейчас — как Engineering manager и Delivery Lead. Пишу о своем опыте и кейсах статьи в telegram-канале.