О том, как мы сами создаём свои ошибки и чему они нас учат

Red flags — это не про токсичных сотрудников — про нас всех, просто кто‑то отпустил ситуацию, а кто‑то в ней остался. Эта статья — для тех, кто хочет увидеть «проблему кандидатов» глазами руководителя и понять, что на самом деле идёт не так. А ещё — для молодых лидов, которые только учатся управлять командами. Возможно, мои red flags помогут им избежать ошибок, которые слишком часто обходятся дорого — людям, проектам и самим руководителям. Надеюсь статья понравится:‑)

1. Когда ты начинаешь слышать не слова, а людей

В какой‑то момент ты перестаёшь слушать, что человек говорит на cобеседовании — и начинаешь слышать, как он говорит. Не слова, не стек, не набор стандартных фраз про «агильную команду», «навыки коммуникации» или «умение решать сложные задачи», а ту едва уловимую интонацию, из которой рождаются будущие проблемы или, наоборот, уверенность в человеке. На собеседованиях мы все немного актёры. Кандидаты играют роль уверенности, руководители — роль всевидящих. Но за несколько лет активного найма, ты понимаешь: собеседование — это не допрос и не экзамен, а момент совпадения реальностей.

Если твоя управленческая система и поведенческая система человека совпадают — будет рост. Если нет — будет выгорание, напряжение, недосказанность, а потом и взрыв. Я не сразу пришёл к этому. Когда только начинал руководить, я искренне верил, что главное — найти сильных специалистов. Казалось, если человек разбирается в технологиях, если его рекомендации звучат уверенно — всё пойдёт гладко. А потом я понял, что сила команды определяется не только тем, что она умеет, а тем, как она реагирует, как признаёт ошибки, как справляется с хаосом.

2. История одной ошибки

Когда‑то я нанял тестировщика. Обычная история: в проекте срочно не хватало рук, сроки поджимали, контрольная точка маячила на горизонте. Это был крупный проект и тут большие нагрузки и не меньшие ожидания. Я собеседовал человека быстро, уставший после нескольких встреч подряд, он казался спокойным, уверенным, без показной «звёздности», плюсом будет то, что параллельно его собеседовал профессиональный тестировщик. Ответы звучали ровно, основные технические моменты знал. И, как это часто бывает, мой внутренний радар на мгновение выключился — не зазвенело ничего тревожного.

Взял, потому что не заметил, а не потому что поверил.

Первые недели всё шло нормально. Он делал задачи, участвовал в митингах типо дейли, ретро и тому подобное, присылал отчёты, но постепенно стали появляться сигналы (звоночки), которые я тогда, признаюсь, списал на случайность. Ошибки, найденные не им, а аналитиками и другими разработчиками. Потом — тишина в чатах, невнятные ответы, и вечная отговорка «да, я проверял, всё было нормально». Кульминацией стало приёмосдаточное испытание — момент, когда вся команда работала на износ, а я держал на себе и коммуникации, и защиту проекта и именно тогда этот человек подвёл. Не просто допустил ошибку, а не сделал то, что обещал. Мы едва не сорвали контрольную точку. Знаете, в такие моменты ты не злишься. Ты смотришь на человека и понимаешь, что дело не в багаже знаний, а в том, что он всё время делал минимум, достаточный для видимости работы.

Он не был саботажником. Он просто не был вовлечён. Он делал, чтобы от него отстали. И вот это — самый опасный red flag, потому что его не видно сразу. Я потом долго анализировал, как так на собеседовании этого не понял. Почему я не почувствовал этого? Ответ оказался неприятно честным: я сам был уставшим лидом, который в тот момент нуждался не в человеке, а в закрытии «дыры». Я смотрел на функционал, а не на личность.

3. Архетипы поведения, которые я научился видеть

Когда ты проводишь сотни собеседований, перестаёшь искать героев и начинаешь различать тени. Red flag — это редко что‑то одно: не конкретная фраза, не неверный ответ — сочетание нюансов — тон, пауза, микрожест, логика защиты. Иногда ты даже не можешь объяснить словами, что именно не так. Но внутренний радар шепчет: осторожно, здесь не совпадём.

Со временем начинаешь видеть закономерности — архетипы поведения, которые повторяются в разных людях, в разных проектах, даже в разных культурах. А возможно ты видишь в них своё отражение.

Они — как зеркала: в каждом из них отражается то, что когда‑то ты видел уже или это было и в тебе самом.

Обиженный герой

Этот архетип чаще всего рождается из боли. Люди, которые когда‑то отдали себя проекту, а потом столкнулись с равнодушием, с недооценкой, с внутренней политикой. Они приходят на новое место уже с багажом обид, с готовыми историями о том, как «всё было неправильно». Их можно понять — за многими стоит выгорание, неудачный опыт или некомпетентное руководство, но беда в том, что человек перестаёт видеть, где заканчиваются обстоятельства и начинаются его собственные решения.

Он больше не ищет ответственность, он ищет справедливость. На собеседовании всё выглядит прилично: опыт есть, логика есть, речь аккуратная. Но между строк звучит тихое обвинение миру: «менеджеры не слышали», «бизнес ломал архитектуру», «QA всё тормозили» — ты задаёшь уточняющий вопрос, а в ответ — лёгкая раздражённость, будто ты тоже встал на сторону «тех, кто не понял».

Вот тогда и вспыхивает первый сигнал: человек всё ещё живёт в прошлом проекте. И если не вернуть ему доверие к системе, он снова уйдёт в оборону — уже в твоей команде.

Одиночный кодер

На первый взгляд — мечта любого руководителя. Самостоятельный, дисциплинированный, не требует контроля, не втягивает в переписки. «Я всё сделал сам, вывел в прод, починил, когда всё упало.» Звучит прекрасно, пока не осознаёшь, что это не сила, а симптом. Одиночный кодер не делегирует не потому, что не хочет — он не верит, что можно. Он привык выживать в культуре, где за ошибку бьют, а за успехи не благодарят. Он привык спасать, а не строить. И если вовремя не развернуть эту установку, она разрушит коммуникации в команде.

Red flags тут накапливаются постепенно:

• он редко говорит «мы»;

• никогда не признаёт, что у кого‑то получилось лучше;

• не делится знаниями, потому что «всё равно не поймут»;

• и искренне считает, что обучать других — пустая трата времени.

Парадокс в том, что первые месяцы всё идеально. Производительность высокая, багов мало, коммуникации ровные. Но к концу квартала команда начинает работать через него, а не вместе с ним. И проект превращается в зависимость от одного человека, который выгорает, не успев понять, зачем ему вообще этот подвиг.

Гибкий по этике

У него всегда есть логика и всегда — оправдание. Он говорит спокойно, уверенно: «Да, процесс обошёл, но это ради результата. Если бы не я, релиз бы сорвали». Сначала это звучит даже вдохновляюще. В мире, где бюрократия мешает скорости, такие люди кажутся спасателями. Они умеют «взять на себя ответственность», умеют «продавить решение». Но через пару месяцев ты понимаешь: за скоростью — пустота контроля. Эти люди опасны не злым умыслом, а тем, что у них нет внутреннего стоп‑сигнала.

Процесс для них — не инструмент, а помеха. И если сегодня он обошёл тестирование ради срока, завтра обойдёт безопасность ради удобства. Особенность этого архетипа — соблазн довериться. Поначалу кажется, что перед тобой инициативный человек, который «делает, когда другие думают».

Но стоит задать вопрос: «А кто знал, что вы это изменили?» — и пауза превращается в первый red flag. Этика — это не о запретах, а о предсказуемости. И когда человек предсказуем только для себя — система рушится.

Звезда без фокуса

Встречается чаще, чем кажется. Кандидат знает всё. Говорит о Kafka, Flink, ML‑моделях, менеджменте, тимбилдингах, карьерных траекториях. Он блестит, его приятно слушать, он создаёт впечатление большого ума. Но при попытке углубиться — теряет почву. Такой человек привык компенсировать неуверенность широтой. Он не может сказать «не знаю», потому что всю жизнь доказывал, что достоин. И поэтому знает обо всём — поверхностно.

Red flags «звезды без фокуса»:

• скачки тем, невозможность держать одну мысль;

• раздражение при детализации;

• рассказы без конкретных метрик;

• склонность к «общим стратегиям», где нет места личной ответственности.

Сначала кажется, что это универсальный солдат, а потом понимаешь, что человек везде, но ни за что не отвечает до конца. И это опасно в проектах, где важна глубина.

Призрак результата

Этот архетип тихий, вежливый, аккуратный. Собеседование с ним проходит спокойно, почти без эмоций. Всё логично, всё последовательно. «Оптимизировал», «повысил эффективность», «улучшил коммуникации», но чем больше слушаешь, тем меньше понимаешь, что именно он сделал. Нет чисел, нет критериев, нет признаков реального действия. Перед тобой человек, который много работал, но не научился измерять результат. В таких случаях я не вижу злого умысла. Чаще — это следствие среды, где результат не был культурой, где ценили отчётность, а не ценность.

Red flags проявляются незаметно:

• отсутствие конкретики в успехах;

• избегание слова «ошибка»;

• фраза «ну, в целом всё получилось»;

• реакция растерянности на просьбу уточнить эффект.

Если не ввести человека в культуру измеримости, он так и останется в состоянии вечного «делаю, но не понимаю зачем».

Редфлаги-спутники

Помимо этих архетипов, есть и тонкие маркеры, которые не укладываются в категории, но мгновенно включают у меня внутренний стоп, как например, человек не задаёт вопросов. Тут либо равнодушие, либо страх. И то, и другое несовместимо с зрелой коммуникацией. Он слишком много старается понравиться — смеётся там, где не смешно, соглашается со всем. Это не дружелюбие, это тревожная адаптация, признак того, что он не чувствует себя равным. Говорит плохо о бывших коллегах, даже если мягко. Слово «они» звучит чаще, чем «мы». Такой человек будет переносить прошлые конфликты в новые команды. Или наоборот — чрезмерная идеализация. «У нас была потрясающая команда, я бы туда вернулся хоть завтра.» В переводе на управленческий — человек до сих пор живёт там, а не здесь.

Когда всё складывается в одно целое

Red flag никогда не живёт в одиночестве. Он почти всегда приходит в паре — как тень и отражение. Обиженный герой легко становится гибким по этике: ведь если мир «несправедлив», значит, правила не важны. Одиночный кодер со временем превращается в призрака результата — он делает, но уже не верит, что это кому‑то нужно. А звезда без фокуса постепенно становится героем, обвиняющим всех вокруг в том, что его «не оценили». Поэтому, когда ты слышишь первый тревожный сигнал — не спеши судить человека. Посмотри внимательнее: не видишь ли ты в нём своё прошлое отражение?
Возможно, он просто застрял на этапе, через который ты уже прошёл. И тогда red flag перестаёт быть клеймом и становится инструментом осознанности.

И да — если ты руководитель и способен заметить «красный флажок», это не приговор, а повод взвесить: сможешь ли ты работать с этим человеком, встроить его в команду и помочь вырасти. В конце концов, ты же лид — а значит, твоя задача не только видеть слабости, но и давать шанс, здраво оценивая ситуацию.

Что объединяет всех

Все эти типажи объединяет одно — смещение центра ответственности вовне. Кто‑то прячется за обидой, кто‑то за героизмом, кто‑то за скоростью, кто‑то за знаниями. Но суть всегда одна: человек не умеет сказать честно — вот мой вклад, вот моя ошибка и т.п. И если раньше я видел в этом слабость, то теперь вижу — это просто незрелость. А незрелость нельзя вылечить замечанием. Её можно только прожить, если рядом будет лидер, который способен не обвинять, а зеркалить. Настоящий лидер — не тот, кто безошибочен, а тот, кто умеет вовремя признать ошибку и превратить её в обучающий момент. Но иногда это невозможно, поэтому здраво оценивайте свои силы.

4. Как я теперь нанимаю

Сегодня на собеседовании я слушаю иначе. Я не ищу «идеального кандидата». Я слушаю, как человек думает, как рассуждает, когда не знает ответ. Как описывает прошлый провал. Как говорит о бывших коллегах, не слова важны — важен тон рефлексии. Я часто даю задачу, в которой нет полного контекста. Смотрю не на решение, а на ход мышления. Слушаю, как человек задаёт уточняющие вопросы и если он говорит «давайте уточним условия» — это зелёный флаг. Если «ну, я думаю, как‑нибудь» — красный.

5. Почему и зачем я это пишу?

Потому что слишком часто вижу, как хорошие специалисты не понимают, почему их не берут. HR говорит вежливо: «нашли более подходящего кандидата», а на деле — человек просто не замечает свой поведенческий паттерн. И точно так же вижу руководителей, которые нанимают «по ощущениям», а потом год разбирают последствия.

Я был и с той, и с другой стороны. Ошибался. Нанимал не тех. Подводил и сам. И только когда начал наблюдать — по‑настоящему — пришло понимание: найм — это не просто процесс закрытия вакансии, а также инструмент саморазвития руководителя.

Каждый кандидат показывает тебе твою собственную управленческую зрелость. Если ты спешишь, ты будешь брать «удобных». Если ты устал — будешь брать «тихих». Если ты не уверен — выберешь «похожего на себя». И каждый раз получишь не того, кто нужен, а того, кого заслужил.

Red flag — не ярлык. Это форма обратной связи. Она нужна не только кандидату, но и руководителю. Понять, что тревожит, что вызывает внутренний «звонок», и что в тебе самом этот звонок отражает. Мы все ошибаемся. Я ошибался не раз и не два. Но каждый раз, когда я смотрел в корень, я видел одно и то же — нехватку внимательности. А внимательность — это и есть основа лидерства.

Если вы чувствуете, что застряли между «делаю всё правильно» и «почему не зовут дальше», возможно, вы просто не видите свой red flag, а если вы руководитель, который тонет в «оптимизации», сроках и бесконечных созвонах — возможно, пора замедлиться и вспомнить, зачем вообще вы нанимаете людей.

P.S. Ссылка на телеграмм, если будет интересно, буду добивать статью по всем комментариям - https://t.me/it_underside