Принципы антистратегии

Для уверенного начала, нужно все делать исключительно в презентации, еще лучше попросить все сделать подчиненного, чтоб он попросил своего подчиненного и так далее, пока не дойдет до человека, который умеет рисовать презентации.

На вход для создания презентации передаем список желаний и какие‑нибудь набор KPI, которые понравятся или предложит внешний дорогущий консультант, или еще лучше обращаемся в консалтинговое агентство, которое сможет выдать список из всех известных в истории KPI, при этом, не взаимодействуя с вашими сотрудниками.

Главное, особенно, для компаний РФ: берем стратегию, перемешиваем с ССП (системой сбалансированных показателей) и сразу начинаем внедрять, не имея сильных HR процессов (!). Сильные HR процессы могут дать шанс на реализацию стратегии и ССП, а нас такое не интересует.

Далее, для того чтобы убедиться, что наша стратегия — имитация, проверяем по признакам и чек‑листу.

Чек-лист фейковой стратегии

• Цели без «Зачем?»:
  Все что звучит красиво — записываем! В первую очередь: «Повысить лояльность клиентов» — зачем и что это даст бизнесу, сотрудники должны додумать сами. Еще можем вернуться к этой цели на следующем пересмотре стратегии — там разберемся.

• Цели‑призраки:
  Стратегические цели должны висеть в воздухе, без связи с другими, никаких причинно‑следственных цепочек, только набор случайных мыслей и цифр. Иначе сотрудники смогут догадаться о последовательности выполнения — не наш метод.

• Бумага все стерпит:
  Сотрудники смогут переварить до 5 стратегических целей, поэтому накидываем пока не будет больше 20, лучше даже 30. Правило: «5 приоритетных целей > 50 пожеланий» — мы игнорируем.

• Стратегическое мыло:
  Добавляем операционку в стратегические цели. Наша задача смешать стратегические цели с операционкой, тактическими задачами и просто списком дел.

• Добавляем новые слова
  «Синергетически усилить клиентоориентированность для создания добавленной ценности». Если ваши цели звучат как цитата из речи корпоративного коуча — вы на верном пути. Стратегия не должна быть выражена простыми и понятными словами, которые донесут суть до любого сотрудника.

• Измеряем результат, а не действия:
  Увеличить NPS до 50 — это индикатор результата. А как вы этого добьетесь, сотрудники должны догадаться сами. Нам не нужны индикаторы действия: «Внедрить систему обратной связи в 100% точек касания», или «Повысить скорость ответа поддержки до 2 минут». Это сложная категория, чтоб не ошибиться — не пишем вообще никаких цифр, везде пешим 100% выполнения.

• Карта понятна только генеральному директору:
  Стратегия верхнего уровня не должна быть каскадироваться в конкретные цели каждого отдела. Читаем общее правило — сами сотрудники должны все придумать и договориться между собой.

• Смешиваем цели и метрики еще раз:
  После того, как перемешали все мысли, операционку и задачи с целями, начинаем смешивать с KPI еще раз. Сложный момент, чтобы найти цель, нам нужно ответить на вопрос «что мы меняем?». Например, нам нужно выйти на новый рынок или повысить эффективность коммерческого отдела, — это цели. А мы записываем все с цифрами сразу: Увеличить продажи на 30%. Так как момент тоже сложный, лепим везде по 100%.

Главный признак фейковой стратегии: создание стратегии — сама цель, после этого документ отправляется в стол до следующего отчетного периода.

P.S.

В статье описаны подходы, которые не нужно использовать. Нужно обратить внимание, если что‑то из вышеописанного проглядывается в ваших стратегиях.

Почти все стратегии, коих я видел больше одной, пишутся по принципам фейковых стратегий. Пишутся они так, из‑за высоких требований на всех уровнях для всех участников. Даже с пониманием всех правил, крайне сложно прописать грамотные цели, еще и расписать из на уровень исполнителей с метриками.

В моей текущей, самонаписанной, системе сбалансированных показателей, на основе стратегии компании, наблюдаются признаки фейковой стратегии, где запутаны операционные задачи с метриками от страт. целей, и есть измерение результатов, а не действий. К чему, я отношусь без особых проблем, так как моя задача на первых этапах — адаптировать или провести калибровку теоретической стратегии с теоретическими показателями, на уровень исполнителей. После чего, как раз выйти на более рабочую стратегию и систему.

Но это уже отдельная статья.
Мой ТГ канал для общения