Возможно, вы слышали о Джеффри Муре, авторе таких книг, как «Преодолевая пропасть» и «Внутри торнадо». Одна из его ключевых идей — это концепция, известная как «Bowling Pin» (Кегли для боулинга).

Эта модель дает наглядно представить, как компания может поэтапно проводить экспансию, переходя от одного узкого рыночного сегмента к другому. Она фактически служит стратегической дорожной картой. Но главное — она подчеркивает важность выбора первого, наиболее перспективного рынка — плацдарма. От того, насколько успешно будет освоен этот первый плацдарм, напрямую зависит, насколько легко будет двигаться дальше.

Два ключевых принципа экспансии:

1. Расширение: Тот же продукт, для других сегментов.

Это стратегия, когда вы создаете новые версии существующего продукта, чтобы привлечь новые типы клиентов. По сути, вы расширяете сферу своей деятельности, обслуживая другую аудиторию, но при этом опираетесь на ту же основную технологию продукта.

2. Углубление: Разные продукты, для одного сегмента.

Здесь вы разрабатываете совершенно новые типы продуктов, чтобы лучше удовлетворить потребности уже существующих клиентов. Вы стремитесь извлечь максимум из текущего рыночного сегмента, «копаете глубже» и тем самым укрепляете свои позиции в жизни ваших покупателей.

Как это работает на практике? На примере GoPro

Изначально бренд позиционировался как POV камеры для экстремальных видов спорта. Именно это принесло им мировую известность. Однако со временем у них появились и квадрокоптеры для экстремалов. Это движение вдоль оси «продукта», поскольку, разработка дрона — это совершенно иное направление, нежели производство камер.

Затем GoPro вышла на рынок «лайфстайл одежды и аксессуаров для». Они начали выпускать не только спортивные сумки, но и дорожные сумки, рюкзаки, тем самым начиная конкурировать с совершенно иными брендами в этой нише. Появление новых конкурентов, которых раньше не было, является явным признаком того, что вы переместились в рамках этой модели.

Появление новых конкурентов, которых раньше не было, является явным признаком того, что вы переместились в рамках этой модели.

Движение в сторону новых клиентских сегментов.
Здесь я приведу пример на примере компании DJI, а не GoPro. Почему - будет ниже по тексту.

Компания DJI, известная производством дронов как для любителей, так и для профессионалов, в какой-то момент переориентировала свою стратегию с продуктов на клиентов.

В результате DJI вышла на сельскохозяйственный рынок, предложив дроны для опыления и мониторинга посевов, а также на рынки безопасности, организации мероприятий и т.д

Примерно становится ясно, как должна развиваться такая дорожная карта. Одновременное изменение продукта и целевой аудитории — это всё равно что начинать с нуля. Это вредит бренду, лишает доступа к новой аудитории и не позволяет использовать накопленный опыт.
Большинство компаний развиваются последовательно, двигаясь в одном направлении. Однако, чередуя шаги в разных направлениях, можно найти новые возможности: использовать существующую клиентскую базу для одного, а знания о продукте — для другого, чтобы выйти на новый уровень.

Где это не работает?

Эта модель не всегда применима в деталях, на которых фокусируется большинство небольших компаний. Потому что шаги кажутся слишком амбициозными и преждевременными.

Поэтому есть возможность усовершенствовать эту модель, сделав ее более применимой к рынку обычных потребительских товаров.

В начале добавляется уровень внутри рынка на точке входа. Это та стадия, где компания будет концентрироваться на своей SVA (Significant Value Area — области значимой ценности), рассматривая ее как своего рода «нишу в нише».

Расширение предложения для существующих клиентов

Суть в том, чтобы предложить аналогичные продукты для похожих клиентов. Вы остаетесь в рамках уже определенного типа продукта, но целенаправленно расширяете свое текущее предложение. Это делается для того, чтобы лучше обслужить сопутствующие рынки — то есть, клиентов, которые начали использовать ваш продукт, хотя изначально не были вашей основной целевой аудиторией (SVA).

Это стратегия, когда вы предпринимаете осознанные и целенаправленные шаги, чтобы удовлетворить потребности клиентов, которые раньше не входили в сферу вашей SVA. Достигается это путем доработки существующих продуктов и создания сопутствующих аксессуаров.

Снова обратимся к примеру с GoPro, чтобы проиллюстрировать эту концепцию:

Точка входа: В данном случае это «экшн-камеры для экстремальных видов спорта».

Основатель GoPro, Ник Вудман, будучи сам увлеченным серфером, прежде всего стремился решить проблему съемки серфинга от первого лица. Именно поэтому первая модель GoPro была ориентирована на решение задач этой очень узкой ниши — самих серферов. Огромную роль сыграло то, что Ник лично принадлежал к этой целевой аудитории. Он оказался в ситуации, когда он сам глубоко понимал потребности своей целевой аудитории и имел доступ к множеству других пользователей в этом сообществе.

В рамках модели с SVA, этот этап выглядел бы так:

Первая GoPro стала блестящим образцом MVP.

Вместо того чтобы разрабатывать водонепроницаемую экшн‑камеру с нуля, Ник Вудман обратился к существующему производителю компактных видеокамер. OEM‑производитель согласился разрешить использовать свой бренд. Ник просто заказал несколько сотен таких камер, выбрав лишь желаемый цвет и логотип. Основной же акцент он сделал на разработке водонепроницаемого корпуса и ремешка для крепления камеры.

Такой подход позволил значительно снизить затраты на разработку и минимизировать риски. Это был отличный MVP, идеально подходящий для его SVA (области значимой ценности) — серферов, нуждающихся в съемке от первого лица.

Но вскоре стало ясно, что камеру быстро подхватят другие дисциплины экстремального спорта, такие как сноубординг, мотокросс и т.д. Прелесть сёрферов заключалась в том, что они, как правило, занимались и другими экстремальными видами спорта, что позволило продукту быстро захватить другие рынки.

В последующие годы компания GoPro сосредоточилась на расширении ассортимента аксессуаров, улучшении качества камер и выпуске различных моделей. Все эти шаги предпринимались с целью более точного и эффективного удовлетворения потребностей других ниш, связанных с серфингом и экстремальными видами спорта.

Такой процесс «созревания рынка» обычно проявляется в разработке новых аксессуаров или в обновлении аппаратной и программной части уже существующего продукта

По мере того как продуктовые линейки становятся более зрелыми, это приводит к «генерализации» основного продукта: он начинает включать в себя дополнительные функции, позволяющие одновременно охватить несколько рынков. Однако это становится возможным только после того, как компания достигает необходимого для этого масштаба.

Когда вы подумываете о следующем шаге в развитии продуктовой линейки своей компании, задайте себе вопрос: что именно вы хотите достичь? Стремитесь ли вы к углублению на существующем рынке, расширению в смежные сегменты или готовы к созреванию своего базового продукта? От этого зависит выбор тактики и, в конечном итоге, успех вашего дела.

А чтобы всегда быть в курсе нюансов работы с продуктом и получать полезные материалы о развитии продуктов, подписывайтесь на мой Telegram-канал @physical_product. Спасибо :-)