Я строю системы менеджмента. А ещё я коуч, специализирующийся на выгорании и нейроотличиях в IT. И я очень злюсь. Злюсь, как живой человек, который регулярно разгребает последствия того, о чём на Хабре пишут как об успешном кейсе.
Недавно вышла статья про то, как избавляться от незаменимых сотрудников. Там bus factor, ротация, работа вслух, и финальный аккорд – «в сложный период ушло 40% команды, но мы не сорвали ни одного релиза». Подаётся как успех менеджера. Я хочу поговорить про другое: про тех, кто такие статьи поддерживает и несёт их в мир и презентации. Не лично про людей – про тип мышления, который производит такие тексты, такие команды и моих будущих клиентов.
Один клиентский случай
Несколько месяцев назад ко мне пришёл старший разработчик из IT-компании среднего размера. Назову его Антон. Симптоматика на входе – классическое выгорание третьей стадии: апатия, деперсонализация, ощущение что всё бессмысленно, бессонница. При этом – комплексные проекты все сделаны с явным превышением экспертизы и в срок.
В ходе работы выяснилось следующее. Антон годами тащил на себе критическую экспертизу по нескольким подсистемам, регулярно выходил на связь в нерабочее время, обучал новых людей, из личной инициативы. Его прямой руководитель периодически проводил «разговоры по душам» о том, что надо бы задокументировать знания и «не создавать зависимостей». На вопрос о повышении получал ответ, что сначала нужно «вырастить замену».
Антон не ушёл сам. Его в итоге перевели на другой проект – «чтобы команда могла развиваться самостоятельно». Через три месяца он оказался на больничном с тревожным расстройством. А из команды почти все уволились один за другим.
Я рассказываю этот кейс не для того, чтобы вызвать жалость. Я рассказываю его потому, что с точки зрения менеджера Антона – всё прошло хорошо. Риск нейтрализован. Знания задокументированы. Bus factor снижен. Человек? Ну, человек – это уже не его зона ответственности.
Кто нейтрализует незаменимых
Корпоративный отбор на менеджерские позиции работает через видимые метрики. Релизы сдаются – хорошо. Команда не бунтует – отлично. Цифры растут – повышение. То, что люди перестали расти, выгорели или просто ушли – в краткосрочном горизонте в KPI не попадает.
В такой мясорубке определённый профиль проходит лучше остальных. Уверенность без тревоги считывается как стрессоустойчивость, готовность резать по живому – как решительность, а отсутствие вины после того, как порезал – профессионализм. Способность убеждать людей в том, во что сам не веришь – как коммуникативный навык.
Это никакой не кадровый сговор, а лишь следствие того, как выглядит «хороший менеджер» в большинстве организаций. И данные это подтверждают.
Что говорит наука
В 2002 году психологи Paulhus и Williams ввели в оборот термин «тёмная триада» – это три последыша из клинических черт: нарциссизм, макиавеллизм и психопатия. Все три объединяет общий знаменатель – холодная манипулятивность без выраженного сочувствия к объекту манипуляции. Простыми словами, это просто ресурс. (Paulhus & Williams, 2002, Journal of Research in Personality).
Три года спустя Board и Fritzon сравнили профили личностных расстройств у старших менеджеров крупных британских компаний, пациентов психиатрических учреждений и осуждённых преступников. Результат оказался неудобным: менеджеры превзошли криминальную группу по выраженности нарциссических и манипулятивных черт – тех самых, которые относятся к «эмоциональным компонентам» психопатии (Board & Fritzon, 2005, Psychology, Crime & Law). Авторы назвали их «успешными психопатами» в противовес «неуспешным» – тем, кто сидит в тюрьме.
Babiak и Hare в книге «Snakes in Suits» (2006) зафиксировали, что в общей популяции психопатия встречается примерно у 1% людей, тогда как на старших позициях в бизнесе – около 3,5%. Это не скачок на порядок, но это статистически значимо. Не потому что компании специально ищут психопатов. Потому что психопаты лучше проходят отбор.
Как именно это работает
Тёмная триада в менеджменте – это не злодей в галстуке и кожаном кресле. Картинка примерно такая.
Нарциссизм – устойчивая потребность в подтверждении собственной правоты, замаскированная под высокие стандарты. Такой менеджер не ищет обратную связь – он ищет согласие. Людей, которые несогласны, он системно убирает, искренне считая их проблемными. Постепенно вокруг остаются удобные, менеджер выстроил себе лояльную зону (ну потому что может) и потерял доступ к реальной картине происходящего.
Макиавеллизм – прагматичное отношение к людям как к ресурсам без особых страданий на эту тему. Разговор с сотрудником – это не разговор, это переговоры, по правилам переговаривающего конечно же. «Поговорить по душам» про документацию – это не забота, это управление риском. Человек это считывает быстрее, чем ему объясняют обратное. И реагирует так, как он привык.
Субклиническая психопатия – это когда человек понимает, что другому плохо, но не видит это как проблему, требующую его реакции. Именно поэтому «ушло 40% – зато дедлайны» звучит нейтрально. Не цинизм, а такой отчёт о погоде.
Furnham с соавторами в 10-летнем обзоре исследований тёмной триады зафиксировали, что маккиавелистские черты коррелируют с эмоциональным истощением подчинённых и организационным цинизмом в командах (Furnham et al., 2013, Social and Personality Psychology Compass). То есть это не просто неприятный руководитель – это измеримый ущерб для психологического климата. Но об этом дальше.
Что происходит, когда такой менеджер внедряет ротацию
Он внедрит её правильно, как в бизнес-школе учили, все метрики разработает, оцифрует знания, проведёт работу вслух, выведет незаменимого из операционки. Идеально!
Незаменимый почувствует, что его отодвигают от любимой работы, нагружают сверху и при этом не называют это явно – потому что явно это звучало бы некрасиво. И не дай боги, если незаменимый будет обладать аутичными чертами: он раскусит это ещё на старте. И свалит через полгода. Менеджер напишет в итоговом отчёте, что успешно снизил bus factor и развил команду. Технически, красавчик, спору нет.
Антон, с которого я начала, тоже прошёл через правильно оформленный процесс передачи знаний. Всё было задокументировано, всё было по процедуре. И не помешало ему оказаться длительно нетрудоспособным и мучительно перекраивать свой образ жизни после дорогого и долгого курса лечения.
Почему культура не чинится процессами
Что такое культура? Это то, что происходит между практиками, когда никто не стоит над душой. Незаменимость растёт не из-за плохого онбординга – она вырастает там, где передача знаний никому официально не вменена в обязанность, а сам эксперт никогда не слышал, что его экспертиза – это ценность для команды, а не личный переговорный актив. Культура заводится не приказом и не вики-статьёй. Это формируется тем, как руководитель разговаривает с людьми каждый день, что замечает, что игнорирует, за что благодарит. Человек с тёмной триадой может выучить все правильные слова и произносить их в нужный момент. Команда это считывает раньше, чем он дочитывает очередную статью про психологическую безопасность. Статей можно прочитать много, но без чего-то живого внутри он их просто не способен прочувствовать. Поэтому и внедряет так же фальшиво, чек-листом, ибо по-другому не умеет.
Что говорит 40% текучки
В среднем естественная годовая текучка в разработке – 10-15%, и это уже повод разбираться. 40% за «сложный период» уже неплохая такая алярма для кадров. И мало-мальски подкованный управленец персоналом это заметит. Там либо массовое сокращение, либо сигнал о том, что люди уходили не от обстоятельств, а от чего-то (или кого-то) конкретного.
Когда менеджер подаёт это как доказательство устойчивости системы – вопроса «почему они ушли и что это говорит обо мне» просто не возникает. Он не видит, что этот вопрос существует.
Что с этим делать
На уровне отдельного сотрудника – почти ничего. Тёмная триада в менеджменте не лечится ни разговором, ни медиацией, потому что не спор и не конфликт, который можно разрешить. Если ее тяжело выносить, как явление, это повод обратиться не к коучу, а к психотерапевту.
А вот уровне организации можно – изменить то, по чему оценивают менеджеров. Добавить метрику текучки, рост людей, психологический климат. Сделать так, чтобы 40% текучки было красным флагом на перформанс-ревью, а не бонусной строчкой в разделе Контекст или Вызов. Это требует, чтобы люди выше по иерархии сами не имели тех же черт.
Поэтому упс, чаще всего этого не делают.
А Федя уходит. И следующий Федя тоже уйдёт. И статьи про bus factor будут выходить на Хабре, набирать плюсы и цитироваться на конференциях. Потому что они написаны правильным языком для правильной аудитории – людей, которым комфортно думать о командах как о системах с переменными. А не как о людях, у которых есть чувства, ответственность, мотивация и ментальное мать его здоровье.
Люди – не переменные. Но это, видимо, нужно повторять.
Источники:
Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563.
Board, B. J., & Fritzon, K. (2005). Disordered personalities at work. Psychology, Crime & Law, 11(1), 17–32.
Babiak, P., & Hare, R. D. (2006). Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work. HarperCollins.
Furnham, A., Richards, S. C., & Paulhus, D. L. (2013). The Dark Triad of personality: A 10-year review. Social and Personality Psychology Compass, 7(3), 199–216.
Кейс Антона анонимизирован и опубликован с согласия.
Комментарии (49)
SideshowBob
31.03.2026 06:58Честно говоря, тут какое-то перекладывание вины за депрессию Антона на менеджера. У "незаменимых" обычно нарциссизма дофигища у самих. Поэтому они и делаются незаменимыми, они ХОТЯТ быть незаменимыми, и не шарят свою эспертизу, вероятно, ожидая, что это обезопасит их положение (ошибочно). Тут надо еще разбираться в нюансах, кто в этой истории злодей. Из текста это неочевидно.
AcronyMoM Автор
31.03.2026 06:58Спасибо за мнение, это интересно.
Если незаменимый так себя называет сам, возможно и так. А ещё названный незаменимым может быть очень тревожным и переживать за вверенный ему кусок, как за свое детище. Они становятся такими, потому что бегут спасать, а все вокруг и рады, незаменимый порешает. И вот такие, когда становятся клиентами, даже не могут разозлиться на менеджера и винят себя, что недостаточно хорошо работали.
vlzh92
31.03.2026 06:58И в чем тут проблема менеджера? Работа - это же не семья, где все друг другу помогают. У условного Антона проблемы были и до этой работы у будут после. Перегруз это подсветил и ему предстоит долгий путь по восстановлению. Но локально это не проблема менеджера. Работодатель не несёт ответственности, если человек ушел в запой, например. Или если человек имеет привычку переедать при стрессе и имеет лишний вес.
AcronyMoM Автор
31.03.2026 06:58Это немного за рамками статьи, я всё-таки писала о темной триаде, как мериле эффективности.
Почему ушел в запой? Это систематическая история или у сотрудника горе? Работодатель не обязан быть мамкой и следить, кто сколько кушает. Для остального есть 1:1 и вопросы "что случилось?", "как мы решим эту проблему?". Тимлид это всё-таки про людей, а не антикризисное управление.
BlackSCORPION
31.03.2026 06:58Вы игнорируете ту часть где после работы менеджера уволилось 40% команды. Задача менеджера конечно не в том чтобы делать людей счастливыми, а в управлении людьми. Но управлять людьми надо уметь.
Допустим из статьи Я вижу что Антон незаменимый не по желанию а по обстоятельствам. Есть те для кого это стратегия выживания на рабочем месте, а есть у кого это получается в силу тревожности и гиперответсвенности. Так вот, лояльный тревожный и гиперответсвенный человек это ценный ресурс для компании, задача менеджера видеть этот ресурс и использовать его во благо компании, а не просто следовать методичке не умея/не желая понимать и видеть людей.
Как Я понимаю автора статьи, суть не в последствиях с которыми столкнулся Антон, и не в том кто в этом виноват. Суть в том почему в компании появляются плохие менеджеры вместо эфективных настоящих лидеров, и что можно с этим поделать.
gres_84
31.03.2026 06:58Кстати да, сталкивался с таким. На одном из проектов, например, в коде не писались комментарии. Типа, а зачем. Другой вариант - пишут в стиле "смотрите, как я могу". Круто, конечно, но поддерживать потом такое никто не сможет. В итоге человек становится незаменимым на не самом сложном проекте.
hardegor
31.03.2026 06:58В общем и в этой статье и показанный контрпример просто две стороны одной проблемы - всегда будет сотрудник который “тащит” и все остальные, а задача менеджера не избавляться от него, а понять его компетенции и использовать для роста команды.
NickDoom
31.03.2026 06:58…кстати, «задокументировать знания» не работает от слова «совсем»: всё это не более чем справочник, с которым может сверяться обученная «незаменимым» команда. И то постоянно вопросы, а вот в этой скользкой ситуации как? И я такой — опа, а я сам здесь впервой, сусанин-герой, а давайте-ка поставим такой и такой эксперименты (и ещё этот, как правильно подсказал вон тот чел, а вот этот и этот нам ни фига не дадут), и результаты, конечно, впишем в историю, чтобы в следующий раз так не накалываться.
А насчёт героя статьи — его, конечно, жалко, но не менее жалко и те 40%, о которых никто не пишет слезливых статей, хотя им фактически не дали работать — лишь бы никто не угрожал приматному эго мамкина диванного альфача.
…а ещё бывает такое, что в итоге к этому фрику идут только вчерашние студенты, которых просто никуда больше не берут. Вот молодец, офигенно урегулировал! /s
W_G
31.03.2026 06:58Задокументировать необходимо именно из за возможности потери сотрудника. Разобрать потом что когда и для чего, особенно если прошло пару лет... Сложно вообщем
NickDoom
31.03.2026 06:58…ну и это тоже — но в первую очередь для того, чтобы при живом паровозе все остальные могли сначала свериться с FAQ, а потом уже выкатывать новость, что FAQ не помогает :)
Без него — хорошо если вообще всей командой (обученной им!) удастся разобраться с привлечением всех задокументированных знаний (не только FAQ, но и вообще всех), что там не так в очередной раз.
В роли члена команды тоже был. ПДФки покойный учёный оставил очень хорошие. Но без меня (которому он успел передать хотя бы поверхностное знание в его живой, рабоче-исследовательской форме) — хрен бы разобрались :-D А мы ведь прикладники от сохи… обычное приборостроение… что там в рокетсайенсе — подумать страшно.
Короче, сколько команду ни учи, всегда будешь знать больше.
FixicusMaximus
31.03.2026 06:58То, что вы описали в статье, еще не самое страшное, сам был в ситуации Антона, правда в должности тимлида, а объюзили меня топманагеры с заказчиками, много уроков вынес, школа жизни. Самое страшное - это когда манагер вообще не понимает, что делает, постоянно суетится и палки в колеса вставляет, а должность свою получил по блату. Вот эту коляску уже не вытащить ни физически, ни эмоциально.
Dhwtj
31.03.2026 06:58Если ты хочешь защищать проект - защищай. И от начальства тоже
FixicusMaximus
31.03.2026 06:58Дак я так и делал, в итоге крайним остался, хотя проект на 5+ сдали, а плюшки получили те, кто ближе к бюджетному корыту был
AcronyMoM Автор
31.03.2026 06:58Я вам очень сочувствую.
FixicusMaximus
31.03.2026 06:58Ложа руку на сердцо, могу вам сказать: деньги - брызги. Для меня важнее счастливые лица юзеров, чтобы помянули добрым словом тех, кто для них создал то, что им жизнь упрощает, а не выносит их мозг.
ilyichevpetr
31.03.2026 06:58Безотносительно целей и мотивов, меня сам процесс смущает: замена более профессиональных и подготовленных на менее профессиональных и менее подготовленных. Мы так "до мышей не дойдем"?
IvanovPetrovSidorov
31.03.2026 06:58Ждём статью как лидам правильно подтирать задницы членам команды во избежание выгорания последних.
AcronyMoM Автор
31.03.2026 06:58А где вы про подтирание жоп увидели, когда вся статья про то, как устроена природа расчеловечивания?
NatalyOld
31.03.2026 06:58Народ! А какими способами, какими процессами можно вообще уничтожить такие компании, то есть убрать их полностью с лица планеты. Желательно, оставив все остальное население в живых, то есть ядерный взрыв не предлагать!:-)
vesper-bot
31.03.2026 06:58Настолько масштабно - никак, где-то обязательно всплывёт ещё одна, потому что такое поведение менеджеров для них самих приносит положительные плюшки (мне все не видно). Точечно - можно пробовать институт репутации, но именно до уничтожения довести им не выйдет, максимум через сколько-то давления попавший под раздачу “эффективный” менеджер вылетит за дверь, возможно не один, но заведомо не все - перевоспитываться психопаты не умеют или не могут.
OlegMotorin
31.03.2026 06:58Если их избирательно уничтожить (ну не компании целиком, а только бенефициаров и ЛПР, я думаю, вы имели в виду), то окажется, что уровень конкуренции существенно упадет. Как быть с этим?)
Dhwtj
31.03.2026 06:58Менеджмент любит писать слово “Заказчик” с большой буквы. А слова “разработчик”, “работник” нет. Это ещё с 90х годов пошло когда работы не было годами. Казалось бы, должно было пройти за столько то лет. А вот нифига!
riv9231
31.03.2026 06:58Вероятно, это связано с тем, что в тексте договора по не известной мне причине стороны и слово договор всегда пишутся с большой буквы. Одна из сторон - Заказчик, а вторая - Исполнитель, тоже пишут с большой буквы.
OlegMotorin
31.03.2026 06:58По-моему, тут дело не в работе. А исключительно в деньгах! заказчика пишут с большой, ибо он платит деньги. А остальных с маленькой, ибо на них приходится деньги тратить, а не хочется))
katshuhiro
31.03.2026 06:58Я тоже эффективный менеджер :), уже больше 10 лет в IT и видела разное. И на мой взгляд, bus factor - это одна частная проблема. А в целом, меня поражает, почему так часто бизнес не видит и не хочет признавать, что в нашей индустрии забота о людях - это почти всегда забота о прибыли в долгосрочной перспективе. Я не говорю про всех, есть компании и собственники, кто это понимает. Во всех зарубежных компаниях, где я работала, в формирование корпоративной культуры вкладывалось очень много сил и денег. И на длинных интервалах отлично видно, что это дает плоды. И под корпоративной культурой я подразумеваю не маечки и корпоративы, а ценности. К сожалению, у нас пока с этим намного сложнее, и темная триада процветает.
AcronyMoM Автор
31.03.2026 06:58Спасибо за комментарий, очень резонирует с моим ощущением.
Темная триада, как явление, не ужасна. Она помогает тоньше чувствовать людей, вопрос только - зачем. Но не в том случае, когда она по сути является щитом ото всех и себя самого. В кризисном управлении это полезно, нужен кто-то стабильный, кто ведёт по плану. А если у такого человека вне кризиса без всех его правил, MBA и методик внутри только экзистенциальный ужас, то в спокойных условиях это губительно для всех. И поменять это без его на то желания никак. И да, в природе человека стремиться туда, где теплее и удобнее. И мы это учитываем.
OlegMotorin
31.03.2026 06:58Чем маржинальнее и малолюднее отрасль - тем значимее в ней корпоративная культура. Потому что цена лояльности/саботажа гораздо выше, чем в низкомаржинальных.
Runki
31.03.2026 06:58С экспертизой есть и другая история. Речь об уникальной экспертизе, которая складывается из набора трех компонент: опыт, знания и навыки. Правильное использование такой экспертизы всегда способно ощутимо повысить прибыль. Проблема в том, что сколько ни занимайся шарингом, сколько ни документируй, результата от этого никакого, потому что использовать такие знания способен только другой человек с аналогичным составом компонент, хотя бы на 80%. Такая экспертиза не рождается в командах, она всегда приходит со стороны. Но в глазах менеджеров это снова элемент дестабилизации его системы.
Вот только когда такой человек уходит, с тем же набором расстройств, что и "Антон", потому что его экспертизу все время обесценивали, а команда теряет финансовые результаты, оправдывают это все чем угодно, от изменившегося пользовательского поведения до изменения конъюнктуры рынка, но никак не потерей экспертизы, которая, в лучшем случае уходит в другую отрасль, в худшем, к конкурентам. Которые радуются росту прибыли.
Определенная доля нарциссизма у таких людей это нормально, так как они знают и понимают свою ценность, да и в команду могу хорошо вписываться. Но результат снова тот же: по метрикам все хорошо, а прибыль для компании куда-то исчезает.
AcronyMoM Автор
31.03.2026 06:58"Антоны" больше выигрывают, потому что если они ищут помощь, то по итогу учатся себе помогать.
И первые шаги обычно ведут к смене окружения. "Антон" либо уйдёт сам, либо "уйдут" его. В редком случае он адаптируется и отрастит защиты. Я редко, но видела такие случаи, и они прекрасны.
Runki
31.03.2026 06:58Стратегически, "Антоны" все равно будут в плюсе, не в этой компании, так в другой. Но вот лечить нервные расстройства, а на их фоне и другие болячки, такое себе. В общем да, если к людям относиться как к безликому возобновляемому ресурсу это всегда приводить к потерям для обеих сторон в короткой перспективе и к потере для компании в долгой. Еще бы найти тот рецепт, чтобы менеджеры думали тактически именно как менеджеры компании, а не как менеджеры личного комфорта...
RedBird2000
31.03.2026 06:58Я напротив считаю хороший лидер/руководитель/манагер - должен обладать психопатическими чертами или по крайней мере иметь возможность использовать их инструментарий.
Но их не красит их тяга к садизму - зачастую психологическому. Скорее именно это и мешает им быть по настоящему эффективными.
Это заставляет их контролить персонал психологически - больше чем нужно, потому что для них это гедонистическое удовлетворение.
На самом деле невротичный лидер будет скорее более разрушителен чем высокофункциональный первичный/вторичный психопат
У психопатов есть ключевая особенность - недооценка людского ресурса как чего-то, к чему нужно относится бережно. У них нету сильной фрустрации от потери элемента, потому что они зачастую убеждены в полной заменяемости
Мне приходилось сталкиваться с психопатами в руководстве и мне было интересно наблюдать за тем как они работают над корпоративной культурой (внезапно и такие есть) и в целом они в своей нише лидируют (по крайней мере в СНГ сообществе)
Я убежден что на руководящих должностях психопатов больше 3,5%.(Хотя возможно это отголоски моего эмпирического опыта, потому что функционировал я в довольно специфических нишах)
AcronyMoM Автор
31.03.2026 06:58Но их не красит их тяга к садизму - зачастую психологическому. Скорее именно это и мешает им быть по настоящему эффективными.
Вооооот дааааа
LabEG
31.03.2026 06:58Юлия, хорошо пишете. Не хотите написать статью про нейроотличия в IT и поделиться опытом с хабравчанами? Я недавно осознал что некоторые особенности отдельных коллег это нейроотличия, а вот информации по тому что с этим делать крайне мало.
AcronyMoM Автор
31.03.2026 06:58С удовольствием. Но тема очень деликатная, я не сторонник хайпа на таком. Накидайте идей, про что вам было бы интересно!
OlegMotorin
31.03.2026 06:58Рыба всегда гниет с головы. У любого бультерьера, который по два незаменимых на завтрак съедает, есть хозяин. И хозяину бультерьера это по тем или иным причинам выгодно.
t1nker
31.03.2026 06:58Это мой мозг полностью съеден брейнротом, или это было написано LLM и даже не проверялось?
Что происходит, когда такой менеджер внедряет ротацию
Он внедрит её правильно, как в бизнес-школе учили, все метрики разработает, оцифрует знания, проведёт работу вслух, выведет незаменимого из операционки. Идеально!
Незаменимый почувствует, что его отодвигают от любимой работы, нагружают сверху и при этом не называют это явно – потому что явно это звучало бы некрасиво. И не дай боги, если незаменимый будет обладать аутичными чертами: он раскусит это ещё на старте. И свалит через полгода. Менеджер напишет в итоговом отчёте, что успешно снизил bus factor и развил команду. Технически, красавчик, спору нет.
Антон, с которого я начала, тоже прошёл через правильно оформленный процесс передачи знаний. Всё было задокументировано, всё было по процедуре. И не помешало ему оказаться длительно нетрудоспособным и мучительно перекраивать свой образ жизни после дорогого и долгого курса лечения.
Напримерон раскусит это ещё на старте. И свалит через полгода. Менеджер напишет, что успешно снизил bus factor и развил команду.
Через пол года. На старте. Никаких последствий для менеждера
Всё было задокументировано, всё было по процедуре. И не помешало ему оказаться длительно нетрудоспособным и мучительно перекраивать свой образ жизни после дорогого и долгого курса лечения.
А как ему это могло помочь? Вы же сами написали в предыдущем параграфе, что это негативно влияет на работника.
AlexLeonov
Прочёл дважды, но так и не понял, что плохого.
Да, действительно, в жизни каждого менеджера иногда бывает такой момент, когда надо выбрать - дедлайны или 40% команды. И да, разумеется, чаще всего выбор делается в пользу дедлайнов.
Ну и? Такова жизнь. Таков бизнес. Для того таких людей и нанимают. Кто-то в команде должен отвечать за комфорт, а кто-то - за реальные решения, ведущие к прибыли. Иначе не будет и комфорта тоже.
Жаль, конечно, бедолагу Антона, которому из-за перевода на другой проект пришлось "оказаться длительно нетрудоспособным и мучительно перекраивать свой образ жизни после дорогого и долгого курса лечения". Но уж больно он смахивает на выдуманного персонажа.
iprs
А точно ли к прибыли? В долгосрочной перспективе?
AcronyMoM Автор
А в долгосроке только культура решает. Но если люди воспринимаются, как переменные, культуру не построить. Только дыры латать, да на метрики наяривать. Прибыль будет у менеджера, к компании он относится так же. Как к ресурсу или переменной.
AlexLeonov
У каждого горизонта планирования - свой ответственный. Вряд ли линейный менеджер отвечает за стратегические планы, согласитесь?
AcronyMoM Автор
А у линейного менеджера какой горизонт планирования? Ему разве не вверен стратегический кусок?
Я не отрицаю риски bus factor, и к тому, зачем их снижать, вопросов ноль. Вопрос только к тому, как именно. Прогнозируются ли риски климата в долгосроке, или делается выбор в сторону личной безопасности -- построить лояльный микромир. Если он выбирает вторую модель, что это говорит о нём и его окружении?
AlexLeonov
Ровно ничего плохого о нем это не говорит.
Поставлена задача - задача выполнена. Документация есть, бас-фактор устранен. И даже никто не уволен - чела перевели на другой проект.
Хороший менеджер, годный. Молодец.
Cringeon
У линейного менеджера горизонт почти всегда квартал - и только его юнит / команда
AcronyMoM Автор
В исходной статье -40% команды было после убирания рисков незаменимых. Без деталей и чисто по хронологии я увидела в этом закономерность. И в реале видела ее не раз, как именно следствие.
А персонаж, к сожалению, реальный. Депрессивный эпизод средней стадии лечится минимум год. Это медикаменты и психотерапия раз в неделю. Войти в него можно года за три пахоты в режиме "в колхозе больше всех работала лошадь", когда потом вводят такого оптимизатора.
nmouse
Прям мой кейс, я не Антон, и я Руководитель Проектов. Ну и детали несколько другие. 10 месяцев по врачам, "психа" среди них не было, другие врачи. Зато три хирургических вмешательства в разных местах, для исправления разного и 2,5 млн руб. на ресерчь, подбор лечащих специалистов, хирургов, реабилитацию.
AcronyMoM Автор
Здоровья вам крепкого. Реабилитация и "малая психиатрия" на самом деле тесно друг с другом рядышком, если врач работает с хронической болью. Диагноза не будет, и можно много интересного узнать себя и боль. Я много-много лет назад начинала с реабилитации, знания очень помогли лучше понять и протоколы и свой отклик на них.
nmouse
Спасибо. Мне бы сейчас постоянную работу найти, а то сложно объяснить откуда 10 месяцев пробела в трудовой деятельности при таком лютом резюме :-D