2ГИС — это не просто сервис о городах, а самобытная культура создания продуктов: от бриф‑интенсивов до постов в «Доставили». Мы стараемся, чтобы внутри было меньше бюрократии, больше здравого смысла и даже юмора, при этом сохраняем серьёзность целей и осознанно управляем ресурсами.
Я, Стас Мозгель, руководитель B2C‑продуктов, делюсь тем, как работает наша продуктовая культура изнутри: всё про процессы, культуру и принципы, которыми руководствуемся.
Продуктовый процесс: стратегия и квартальные фокусы
В 2ГИС продуктовая работа строится вокруг чётких, но гибких циклов. Мы начинаем думать о следующем годе ещё летом, иногда проводим отдельные стратегические интенсивы. В ноябре–декабре мы финализируем картину и формируем годовые фокусы — направления развития каждого продукта.
Фокусы — это не только NSM с целевыми значениями, а направления движения. Они задают, куда мы хотим развивать продукт, какие изменения считаем приоритетными и включают в себя крупные инициативы, которые мы хотим реализовать в течение года в продукте. По мере приближения к каждому кварталу мы формулируем квартальные фокусы — уже конкретные шаги, которые позволяют двигаться к годовой цели. Это позволяет сохранять гибкость и успевать реагировать на изменения пользовательского поведения и рынка.
Discovery: генерация идей, продуктовые интенсивы и брифы
Когда фокусы года определены, и становится понятно, на что мы делаем акцент в ближайшие месяцы, наступает следующий этап — проработка идей. Этот этап у нас выстроен в формате продуктовых интенсивов.
Работа над идеями идёт постоянно, а интенсивы — это недели полной фокусировки и максимальной концентрации на описании, фиксировании и общем обсуждении идей.
Раз в квартал все продакты, аналитики и дизайнеры освобождают календарь от встреч и концентрируются на формировании брифов: гипотез, улучшений, новых сценариев. К этому моменту фактура по идеям обычно уже собрана — проведены необходимые исследования, аналитики подготовили нужные данные, предварительно подтверждён импакт идеи. На интенсиве происходит детальная проработка, разработка мокапов (или иногда вайбкодинг прототипов) и обсуждение конкретной механики — то есть финализация идеи.
С этого года пробуем новый формат: каждая команда сама распределяет время на формирование брифов в течение квартала. Главное — успеть провести все необходимые ревью и получить оценки от команд до челленджа. Эксперимент только начался — посмотрим, приживётся ли он в командах навсегда.
Каждый бриф после интенсива проходит ревью. Кто оценивает:
Продакт‑лиды. Минимум два продакт‑лида ставят OK. Главная суть не в получении зелёного света, а в обсуждении. 2ГИС — живой продукт с множеством взаимосвязей. Изменил что‑то в карточке организации, и это уже влияет на рекламу или отзывы. Поэтому совместное ревью и открытость помогают избежать конфликтов и находить сильные решения на стыках. На ревью сверяются также уточняются метрики, проверяется импакт и логика решения.
Продуктовые аналитики. Если оценки или выводы сделали без участия аналитика, то их задача — финально проверить корректность расчётов импакта, допущения, уточнить данные и при необходимости почелленджить продакта.
Продуктовые маркетинг‑менеджеры оценивают идею с точки зрения потенциала для маркетинга и проверяют достаточность механик для привлечения аудитории и её онбординга
ИИ‑помощник. Его мы используем как «строгого коллегу»: можно попросить задать неудобные вопросы, сравнить практики рынка или предложить альтернативы. Например, в Social‑направлении уже работает бот, который комментирует бриф сразу в Confluence и предлагает доработки.
После ревью у нас появляется перечень брифов, которые передаются инженерным командам для оценки трудоёмкости задач. На этом этапе продакты погружают разработку в контекст, обсуждают возможные варианты реализации, какие‑то корнер‑кейсы. После этого все оценки и расчёты ценности сводятся в общий список, в котором указана оценка RICE для каждой задачи и оценки реализации от всех необходимых команд.
Финальная стадия квартального цикла — roadmap challenge. Это открытая встреча всех продактов и инженеров, где мы обсуждаем, какие задачи войдут в квартальный план, а какие задачи стоит отложить.
Задач всегда больше, чем ресурсов. И это не проблема, а наш принцип: осознанный дефицит помогает выбирать самое ценное.
После roadmap‑челленджа каждая техническая команда составляет поспринтовый план. По нему определяются дедлайны, когда должны быть готовы финальные ТЗ и дизайны, ведь бриф — это ещё не тот уровень детализации. На этом этапе продакт отвечает за то, чтобы задача была полноценно подготовлена — описана, согласована и готова к разработке.
Delivery: роль продакта в доставке фич
В 2ГИС продакт отвечает за полный цикл фичи — от идеи до результата у пользователя. После roadmap‑челленджа начинается delivery‑фаза. Отмечу, что у нас на этом этапе важны две роли: продакт и ГФК («главный фичекрайний»).
ГФК — это представитель инженерной команды, который берёт на себя project‑менеджерскую часть: следит за статусами, сроками, техническими созвонами, помогает командам синхронизироваться и эскалирует вопросы, если нужна помощь продакта. Об этой роли у нас есть отдельная статья.
Продакт отвечает за продуктовую часть — приоритеты, компромиссы, ценность фичи и коммуникацию с другими подразделениями. Если где‑то что‑то идёт не так — именно продакт принимает решение, как упростить или переделать механику, чтобы не потерять смысл.
В зону ответственности продакта входит:
Приоритизация. Иногда ёмкости команд не хватает, и продакту приходится решать, что делать в первую очередь. Где‑то нужно упростить механику, где‑то отложить задачу или, наоборот, добиться ресурса под критически важную фичу. В такие моменты продакт становится медиатором и объединяющим звеном между командами.
Контроль. Доставка фичи — это не просто релиз и закрытый тикет. Продакт остаётся в процессе до конца: следит, как решение проявляется у пользователей, анализирует метрики, получает обратную связь и доносит эти результаты до команды и внешней аудитории.
Коммуникации. Продакт отвечает за координацию со смежными подразделениями: маркетингом, юристами, безопасностью, коммерцией, а иногда и внешними партнёрами. Эти процессы часто идут параллельно с разработкой — согласование договоров, юридических аспектов, рекламных условий. Отлаженная коммуникация помогает избежать задержек и проблем на стыке команд, когда новая фича затрагивает разные части нашей системы.
Промо. Когда фича выходит или готовится к релизу, продакт тесно работает в связке с продукт‑маркетинг‑менеджером: вместе они продумывают, как рассказать пользователям про новое решение, какими каналами и в каком тоне.
Также рефлексией о всех запущенных фичах продакты делятся в «Доставили» — нашем блоге о продукте. Со временем он стал частью продуктовой культуры, ещё одного способа «доставить» результат, только в коммуникационном смысле. Такой подход создаёт прозрачность, помогает честно оценить результат и превращать выводы в идеи для следующей итерации.
Культура: интенсивы и продуктовые слёты
Некоторые интенсивы проходят онлайн, другие — офлайн. Если нужно больше живого синка и свежих идей, команды встречаются вживую.
Подробнее про продуктовые интенсивы можно узнать из доклада Серёжи Кириллова, руководителя продуктов Транспорта.
Раз в год мы собираемся на общий продуктовый слёт — это и стратегическая встреча, и командное приключение. Например, мы ездили по Золотому кольцу, в Карелию и Китай. Такие выезды дают новый взгляд на продукт, сближают команды и поддерживают общность внутри продуктового комьюнити 2ГИС.
Кстати, для кандидатов у меня с этими поездками связан даже шуточный (ну как шуточный — мы и правда выкупали вагон и всей командой так путешествовали) вопрос на собеседованиях:
«Поехал бы ты с нами плацкартом до Карелии?»
Этот вопрос про готовность к открытой и живой командной культуре. Недаром говорят: хочешь проверить, насколько вы совместимы с человеком, — поезжай с ним в путешествие. Нам нужны люди с настоящим интересом к продукту, пользователю и городам, в которых мы работаем, и со здоровым авантюризмом. Из таких людей и складывается продуктовая культура 2ГИС.
Рост и развитие продактов в 2ГИС
Раз в год проходит обязательная аттестация. Если у продакта есть крупные достижения, по запросу она может проводиться чаще. Продакт подготавливает самооценку и заполняет матрицу компетенций — описывает достижения, результаты по метрикам и ключевые релизы. А затем с руководителем обсуждает сильные стороны и зоны роста.
Результат аттестации — повышение грейда, рост оклада или горизонтальное расширение зоны ответственности.
У нас есть разные траектории:
кто‑то вырастает до лида и строит под собой команду,
кто‑то горизонтально расширяет экспертность,
кто‑то осознанно остаётся «в полях» — потому что кайфует от продуктовой работы руками.
«Хороший продакт — не тот, кто решает, что делать, а тот, кто решает, чего не делать»
Мы всегда держим в голове эту фразу. Идей всегда больше, чем ресурса. Умение отсеивать лишнее и выбирать главное — ключ к сильным продуктам. 2ГИС держится именно на таком мышлении.
Продуктовая культура 2ГИС — это про открытость, доверие и готовность друг друга челленджить. Лучшие решения рождаются, когда мы спорим по сути и остаёмся в одном поле цели. Поэтому внутри 2ГИС многое держится на людях, для которых продукт — не просто работа, а способ смотреть на мир точнее.
А если захочешь работать в команде с нами — у нас открыто несколько вакансий продакт‑менеджеров.