Как обычно работая над материалами для курсов, часто встречаются вещи, которые вроде как и не нужны, потому что и так понятно, но написаны уж очень хорошо и ими сложно не поделиться. Вот и данная статья интересна тем, что в очередной раз показывает спектр задач охватываемых в DevOps
Поехали…
Работая вместе с соавторами над DevOps Cookbook, я начал лучше понимать, что является основным акцентом DevOps сообщества. Много внимания уделяется влиянию DevOps в рамках ИТ-подразделения. Гораздо меньше внимания уделяется влиянию DevOps в рамках всей компании. И практически никакого внимания не уделяется влиянию DevOps вне рамок компании, в частности взаимоотношению с другими компаниями и рынками, на которых они конкурируют.
Такой обращенный внутрь подход понятен, учитывая, что движение DevOps было заложено инженерами для инженеров — разрушение барьеров, улучшение взаимодействия, поддержка качества, быстрая обратная связь, автоматизация всего, что только душа пожелает, — послания, говорящие сами за себя.
Но если ограничить DevOps евангелизм только ИТ организациями, будет упущена ценная польза от инвестиций в DevOps. Почему? Потому что уроки и принципы DevOps открывают нечто редкое для современных компаний. DevOps может превратить ИТ-процессы в устойчивое конкурентное преимущество компании. Это DevOps-послание необходимо распространить по всему бизнес отделу компании, вплоть до Генерального Директора и Совета Директоров.
Чтобы понять, как DevOps может превратить ИТ-процессы в конкурентное преимущество, сначала нужно взглянуть на текущий контекст, в котором работают компании.
Теперь покупатели связываются с вами с помощью стандартных интерфейсов (браузер или мобильное приложение), которые подключены через стандартный протокол (http).
Таким образом, с точки зрения сделок с потенциальным покупателем, ваш бизнес находится в равных условиях с прочими конкурентами.
Последние громкие баталии в продакт-мире наглядно показали, что любая идея, достойная копирования, может и будет скопирована. Конечно, копирование идей — известное явление в бизнесе. Тем не менее, отдельным побочным эффектом современного онлайн-мира является все более высокая скорость, с которой онлайн-идеи могут быть скопированы. Обладание “хорошей идеей” просто не дает большой форы. Барьеры настолько низкие, что некоторые люди основывают бизнес-модели на этой идее (и, я уверен, они скоро увидят, как и другие начинают им подражать).
В рамках дискуссии, отбросим брендинг (“Enjoy Coca-Cola”) и стратегии бизнес-модели (от вирусных эффектов до бандлов). Все они не являются фокусом этого блога, а их долгосрочное влияние на онлайн-бизнес нужно обесценить из-за эффектов реалий бизнеса #2, описанных выше.
Какие же потенциальные области конкуренции остались?
На мой взгляд, выбор уже очевиден, но взглянем на каждый пункт по отдельности.
1. Масштаб
Масштабируемость, хоть и необходима, не является областью, в которой удастся получить стратегическое конкурентное преимущество. Масштабирование онлайн-сервисов, по сути, решенная проблема. При достаточном количестве денег и умных ребят (да, найти таких особое искусство) удастся масштабировать почти все, что угодно. А раз вы можете это сделать, значит и ваши конкуренты тоже. Вычеркиваем из списка.
2. Самые низкие цены
Стать поставщиком низких цен очень соблазнительно с точки зрения получения индивидуальных сделок продажи. Но, взглянув шире на последствия, такая жизнь начинает казаться гораздо сложнее.
Во-первых, может существовать только один поставщик “самых низких цен”. Это автоматически поднимает ставки до сценария “победитель получает все”. Во-вторых, делая ставку на самую низкую цену, невольно становишься участником гонок на дно, особенно в цифровом рынке, где предельная стоимость продукта или услуг может быть очень низкой. Вы не можете контролировать, как сильно снизят цены конкуренты, и в конечном итоге нет ничего дешевле, чем “бесплатно”. Низкие цены могут быть частью вашей общей бизнес-стратегии, но они ограничиваются возможностью обеспечивать длительную конкурентную дифференциацию. Вычеркиваем из списка.
3. Непрерывные инновации
Остаются непрерывные инновации. К сожалению, “непрерывные инновации” кажутся и самым сложным вариантом, не так ли? Рассмотрим сначала “инновации” — действительно ли у вас есть все необходимое, чтобы обогнать ваших конкурентов, занять нишу и удовлетворить покупателей? И фактор “непрерывности” — действительно ли у вас есть все, чтобы делать это постоянно?
Несмотря на сложность, это единственный оставшийся вариант. Поэтому начнем искать ответ на вопрос, как превратить это в основную компетенцию.
Но, вне зависимости от того, какой вариант предпочитаете именно вы, существует базовый набор действий, поддерживающих инновацию. В контексте онлайн-бизнеса за базовую единицу инновационной активности принимают бизнес-идею и ее превращение в функционал, который обеспечивает обратную связь с бизнесом в клиентоориентированной среде.
Соревнование, основанное на инновации, сводится к этой единице или жизненному циклу. Если вам удастся прийти к успешному результату быстрее и надежней, чем вашим конкурентам, то этого достаточно для достижения конкурентного преимущества.
Конечно, все хотят верить, что результат, получаемый по завершении каждого инновационного цикла — безоговорочный успех. Но в реальности не все так сладко. Мы предвкушаем восхваления от покупателей и горы денег, но это редко случается.
Насколько все плохо? Doblin Group провела глобальные исследования и выяснила, что только 4% всей инновационной деятельности соответствует или превышает целевые показатели возврата инвестиций. Booz Allen обнаружили “отсутствие существенной статистической зависимости между расходами на R&D и основными метриками финансового или корпоративного успеха”. Даже про такие “инновационные фабрики” как портфели венчурных капиталов можно услышать цифры: 80% компаний выходят либо с минимальной доходностью для инвесторов, либо совсем терпят неудачу.
Поэтому, несмотря на наше стойкое желание думать иначе, подавляющее большинство вещей, которые мы пытаемся реализовать, просто не сработают. С макро точки зрения, инновация — игра с числами, и числа работают против нас.
Чтобы заработать преимущество, нужно изменить числа в вашу пользу
Совсем легко оказаться под чарами героических мифов об инновациях. В них вкладывается все возможное ради описания одной впечатляющей попытки прийти к успеху. При воссоздании истории, “впечатляющая попытка” всегда кажется безусловной, особенно для героев-подражателей. Но в реальности “впечатляющая попытка” — азартная игра с высокими ставками, которые редко себя окупают.
Тривиальная мудрость о том, как преуспеть в инновациях, обычно гласит что-то из категории “думай сильнее и лучше”. Наймите умных людей. Проведите много встреч. Получите много информации. Берегите свои идеи от чужих глаз и возитесь с ними до тех пор, пока готовится большая премьера для рынка.
Но даже если удастся нанять самых умных людей в индустрии и всегда работать только с идеальной своевременной информацией, подход “думай сильнее и лучше” по- прежнему вовлекает в вас в игру с высокими ставками против вас.
И вместо того, чтобы ставить на заведомо проигрышные значения, есть лучший, пусть и не такой чарующий, способ выиграть в этой игре чисел. Дайте себе шанс найти более подходящую нишу рынка, чем ваши конкуренты. Используя спортивную метафору, нанесите как можно больше “ударов по цели” до тех пор, пока время не истекло.
Имейте в виду, что это не должны быть удары вслепую. С каждой попыткой вы узнаете что-то новое и быстрее двигаетесь вперед, чтобы нанести новый удар. В конце концов, вы измените шансы в вашу пользу и (надеюсь) придете к успеху до того, как шанс на рынке будет упущен (или в случае стартапа, до того, как закончатся деньги).
На примере выше, видим Компанию А, использующую классическую стратегию с высокими ставками, и Компанию B, использующую стратегию “ударов по цели”. Компания B получила возможность безопасно двигаться в своем жизненном цикле в 4 раза быстрее, чем Компания А. Это дает Компании B отличное преимущество. Предполагая равенство всех прочих вещей (одинаковые люди, одинаковые суммы денег и т.д.), это значит, что шанс успеха Компании B в 4 раза выше. Достаточно увеличить число до 8, 16, 32, чтобы увидеть как это превращается в значительное преимущество.
Конкурентное преимущество благодаря непрерывным инновациям уже стало общепринятой идеей в бизнес-сообществе. Движение Lean Startup построено на этой концепции, добавляя красноречивости кейсу.
И тут появляется DevOps.
На самом базовом уровне, основная суть DevOps в выходе за рамки старых ограничений, устранение узких мест и рисков, которые портят жизненный цикл процесса разработки (Development) ПО для эксплуатации (Operations). Цель состоит во внедрении быстрого и надежного процесса превращения спецификаций в реализованные функции для пользователя.
Не случайно, иллюстрация жизненного цикла разработки ПО выглядит как жизненный цикл инновации, описанный ранее. Используя идеи DevOps для устранения узких мест, неэффективности и рисков жизненного цикла разработки ПО, вы напрямую улучшаете скорость и качество жизненного цикла инноваций.
Если цель вашего бизнеса заключается в том, чтобы найти конкурентное преимущество с помощью непрерывных инноваций, целью ИТ должно стать обеспечение бизнеса быстрым и высококачественным жизненным циклом разработки, который позволяет использовать это инновационное преимущество. Как понять, что он достаточно быстрый? Когда цикл разработки больше не является мерой ограничения скорости развития компании.
Цель должна состоять в том, чтобы дойти до момента, когда вы сможете сказать клиенту о своем бизнесе: “Как только вы объясните желаемую задачу и разработчики ее реализуют, все изменения будут доставлены в клиентскую среду, обеспечивая вас обратной связью. И мы можем это сделать быстрее и надежней, чем ваш нынешний поставщик услуг.”
Когда вы достигнете этой точки операционных возможностей, вы успешно превратите ИТ-процессы в стратегическое оружие, которое дает вашей компании устойчивое преимущество перед конкурентами.
Последнее замечание… Игнорируйте этот призыв к действию на свой страх и риск. Как и все конкурентные преимущества, как только это узнают на рынке, вы можете использовать его против своих конкурентов, либо его используют против вас.
Как всегда ждём ваших мнений в комментариях или на нашем Дне открытых дверей. Спасибо.
Поехали…
Работая вместе с соавторами над DevOps Cookbook, я начал лучше понимать, что является основным акцентом DevOps сообщества. Много внимания уделяется влиянию DevOps в рамках ИТ-подразделения. Гораздо меньше внимания уделяется влиянию DevOps в рамках всей компании. И практически никакого внимания не уделяется влиянию DevOps вне рамок компании, в частности взаимоотношению с другими компаниями и рынками, на которых они конкурируют.
Такой обращенный внутрь подход понятен, учитывая, что движение DevOps было заложено инженерами для инженеров — разрушение барьеров, улучшение взаимодействия, поддержка качества, быстрая обратная связь, автоматизация всего, что только душа пожелает, — послания, говорящие сами за себя.
Но если ограничить DevOps евангелизм только ИТ организациями, будет упущена ценная польза от инвестиций в DevOps. Почему? Потому что уроки и принципы DevOps открывают нечто редкое для современных компаний. DevOps может превратить ИТ-процессы в устойчивое конкурентное преимущество компании. Это DevOps-послание необходимо распространить по всему бизнес отделу компании, вплоть до Генерального Директора и Совета Директоров.
Чтобы понять, как DevOps может превратить ИТ-процессы в конкурентное преимущество, сначала нужно взглянуть на текущий контекст, в котором работают компании.
Реалии бизнеса #1: Технология самостоятельно не способна обеспечить конкурентное преимущество
“Возможности технологии как фактора дифференциации, то есть ее стратегический потенциал, неизбежно уменьшаются по мере того как технология становится все более доступной”Идея о том, что технологии становятся все менее конкурентоспособным дифференциатором, совсем не новая. Сама природа большого сдвига в сторону онлайн-бизнеса только ускорила снижение потенциала для дифференциации.
Николас Дж. Карр (Nicholas G. Carr), книга “Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом”
Теперь покупатели связываются с вами с помощью стандартных интерфейсов (браузер или мобильное приложение), которые подключены через стандартный протокол (http).
Таким образом, с точки зрения сделок с потенциальным покупателем, ваш бизнес находится в равных условиях с прочими конкурентами.
Реалии бизнеса #2: Хорошие идеи могут (и будут) копироваться быстро
Последние громкие баталии в продакт-мире наглядно показали, что любая идея, достойная копирования, может и будет скопирована. Конечно, копирование идей — известное явление в бизнесе. Тем не менее, отдельным побочным эффектом современного онлайн-мира является все более высокая скорость, с которой онлайн-идеи могут быть скопированы. Обладание “хорошей идеей” просто не дает большой форы. Барьеры настолько низкие, что некоторые люди основывают бизнес-модели на этой идее (и, я уверен, они скоро увидят, как и другие начинают им подражать).
Так где же найти конкурентное преимущество?
В рамках дискуссии, отбросим брендинг (“Enjoy Coca-Cola”) и стратегии бизнес-модели (от вирусных эффектов до бандлов). Все они не являются фокусом этого блога, а их долгосрочное влияние на онлайн-бизнес нужно обесценить из-за эффектов реалий бизнеса #2, описанных выше.
Какие же потенциальные области конкуренции остались?
- Масштаб — снятие ограничений в бизнесе с данных, пользователей, транзакций и т.д.
- Самые низкие цены — клиенты рассматривают вас как самый доступный вариант на рынке
- Непрерывные инновации — непрерывный поиск новых способов удовлетворить потребности покупателя и улучшить продукт для рынка
На мой взгляд, выбор уже очевиден, но взглянем на каждый пункт по отдельности.
1. Масштаб
Масштабируемость, хоть и необходима, не является областью, в которой удастся получить стратегическое конкурентное преимущество. Масштабирование онлайн-сервисов, по сути, решенная проблема. При достаточном количестве денег и умных ребят (да, найти таких особое искусство) удастся масштабировать почти все, что угодно. А раз вы можете это сделать, значит и ваши конкуренты тоже. Вычеркиваем из списка.
2. Самые низкие цены
Стать поставщиком низких цен очень соблазнительно с точки зрения получения индивидуальных сделок продажи. Но, взглянув шире на последствия, такая жизнь начинает казаться гораздо сложнее.
Во-первых, может существовать только один поставщик “самых низких цен”. Это автоматически поднимает ставки до сценария “победитель получает все”. Во-вторых, делая ставку на самую низкую цену, невольно становишься участником гонок на дно, особенно в цифровом рынке, где предельная стоимость продукта или услуг может быть очень низкой. Вы не можете контролировать, как сильно снизят цены конкуренты, и в конечном итоге нет ничего дешевле, чем “бесплатно”. Низкие цены могут быть частью вашей общей бизнес-стратегии, но они ограничиваются возможностью обеспечивать длительную конкурентную дифференциацию. Вычеркиваем из списка.
3. Непрерывные инновации
Остаются непрерывные инновации. К сожалению, “непрерывные инновации” кажутся и самым сложным вариантом, не так ли? Рассмотрим сначала “инновации” — действительно ли у вас есть все необходимое, чтобы обогнать ваших конкурентов, занять нишу и удовлетворить покупателей? И фактор “непрерывности” — действительно ли у вас есть все, чтобы делать это постоянно?
Несмотря на сложность, это единственный оставшийся вариант. Поэтому начнем искать ответ на вопрос, как превратить это в основную компетенцию.
Что такое инновация?
“Инновация — особый инструмент предпринимательства. Нечто, повышающее потенциал обогащения уже существующих ресурсов.”Существует множество интерпретаций того, чем является и не является инновация. Успешную реализацию любой новой идеи, некоторые уже считают инновацией. Некоторые считают, что она должна быть подрывной. Некоторые объединяют инновацию и открытие, а некоторые видят четкие различия между идеей (открытием) и инновацией (применением).
Питер Друкер (Peter Drucker)
Но, вне зависимости от того, какой вариант предпочитаете именно вы, существует базовый набор действий, поддерживающих инновацию. В контексте онлайн-бизнеса за базовую единицу инновационной активности принимают бизнес-идею и ее превращение в функционал, который обеспечивает обратную связь с бизнесом в клиентоориентированной среде.
Соревнование, основанное на инновации, сводится к этой единице или жизненному циклу. Если вам удастся прийти к успешному результату быстрее и надежней, чем вашим конкурентам, то этого достаточно для достижения конкурентного преимущества.
Инновация — действительно игра с числами
Конечно, все хотят верить, что результат, получаемый по завершении каждого инновационного цикла — безоговорочный успех. Но в реальности не все так сладко. Мы предвкушаем восхваления от покупателей и горы денег, но это редко случается.
Насколько все плохо? Doblin Group провела глобальные исследования и выяснила, что только 4% всей инновационной деятельности соответствует или превышает целевые показатели возврата инвестиций. Booz Allen обнаружили “отсутствие существенной статистической зависимости между расходами на R&D и основными метриками финансового или корпоративного успеха”. Даже про такие “инновационные фабрики” как портфели венчурных капиталов можно услышать цифры: 80% компаний выходят либо с минимальной доходностью для инвесторов, либо совсем терпят неудачу.
Поэтому, несмотря на наше стойкое желание думать иначе, подавляющее большинство вещей, которые мы пытаемся реализовать, просто не сработают. С макро точки зрения, инновация — игра с числами, и числа работают против нас.
Чтобы заработать преимущество, нужно изменить числа в вашу пользу
Совсем легко оказаться под чарами героических мифов об инновациях. В них вкладывается все возможное ради описания одной впечатляющей попытки прийти к успеху. При воссоздании истории, “впечатляющая попытка” всегда кажется безусловной, особенно для героев-подражателей. Но в реальности “впечатляющая попытка” — азартная игра с высокими ставками, которые редко себя окупают.
Тривиальная мудрость о том, как преуспеть в инновациях, обычно гласит что-то из категории “думай сильнее и лучше”. Наймите умных людей. Проведите много встреч. Получите много информации. Берегите свои идеи от чужих глаз и возитесь с ними до тех пор, пока готовится большая премьера для рынка.
Но даже если удастся нанять самых умных людей в индустрии и всегда работать только с идеальной своевременной информацией, подход “думай сильнее и лучше” по- прежнему вовлекает в вас в игру с высокими ставками против вас.
И вместо того, чтобы ставить на заведомо проигрышные значения, есть лучший, пусть и не такой чарующий, способ выиграть в этой игре чисел. Дайте себе шанс найти более подходящую нишу рынка, чем ваши конкуренты. Используя спортивную метафору, нанесите как можно больше “ударов по цели” до тех пор, пока время не истекло.
Имейте в виду, что это не должны быть удары вслепую. С каждой попыткой вы узнаете что-то новое и быстрее двигаетесь вперед, чтобы нанести новый удар. В конце концов, вы измените шансы в вашу пользу и (надеюсь) придете к успеху до того, как шанс на рынке будет упущен (или в случае стартапа, до того, как закончатся деньги).
На примере выше, видим Компанию А, использующую классическую стратегию с высокими ставками, и Компанию B, использующую стратегию “ударов по цели”. Компания B получила возможность безопасно двигаться в своем жизненном цикле в 4 раза быстрее, чем Компания А. Это дает Компании B отличное преимущество. Предполагая равенство всех прочих вещей (одинаковые люди, одинаковые суммы денег и т.д.), это значит, что шанс успеха Компании B в 4 раза выше. Достаточно увеличить число до 8, 16, 32, чтобы увидеть как это превращается в значительное преимущество.
Бизнес-сообщество уже признает эту возможность
Конкурентное преимущество благодаря непрерывным инновациям уже стало общепринятой идеей в бизнес-сообществе. Движение Lean Startup построено на этой концепции, добавляя красноречивости кейсу.
“У компаний, удерживающих лидерство на рынке, становится все меньше времени на применение своих инноваций, и это заставляет даже самые устойчивые компании инвестировать в инновации. Я считаю, что единственный путь компании к долгосрочному экономическому росту — создание “инновационной фабрики”, использующей методы Lean Startup для постоянного создания подрывных инноваций.”Но не только ниша Lean Startup приняла эту идею. Она находит отклик в самых разнообразных бизнес-сферах.
Эрик Райс (Eric Reis)
Lean Startup
“Мир меняется очень быстро. Большому бизнесу становится сложно теснить мелкий. Теперь быстрые побеждают медленных.”
Руперт Мердок
Председатель, News Corp
“Способность организации учиться и быстро переводить это обучение в действие есть критическое конкурентное преимущество.”
Джек Уэлч
Бывший Генеральный Директор, General Electric
“Мы уже находимся на этапе, когда почти все топ-менеджеры прекрасно понимают, что если они не приведут к компанию к процессу постоянных улучшений, потеря компании — лишь вопрос времени. Такого не было еще 20 лет назад. Я слишком хорошо помню, как мне пришлось биться за этот концепт 20 лет назад. Сейчас такое очевидно. Все это знают.”В то время как стало ясным стремление бизнес-лидеров вводить инновации быстрее, осталось непонятным только то, сможет ли ИТ, будучи новым “фабричным этажом”, обеспечивать необходимые темпы обучения, ведущие к ускорению инноваций.
Элияху М. Голдрат
из курса лекций “За пределами цели” (2005)
И тут появляется DevOps.
DevOps — критически важный инструмент для превращения ИТ в конкурентное преимущество
На самом базовом уровне, основная суть DevOps в выходе за рамки старых ограничений, устранение узких мест и рисков, которые портят жизненный цикл процесса разработки (Development) ПО для эксплуатации (Operations). Цель состоит во внедрении быстрого и надежного процесса превращения спецификаций в реализованные функции для пользователя.
Не случайно, иллюстрация жизненного цикла разработки ПО выглядит как жизненный цикл инновации, описанный ранее. Используя идеи DevOps для устранения узких мест, неэффективности и рисков жизненного цикла разработки ПО, вы напрямую улучшаете скорость и качество жизненного цикла инноваций.
Если цель вашего бизнеса заключается в том, чтобы найти конкурентное преимущество с помощью непрерывных инноваций, целью ИТ должно стать обеспечение бизнеса быстрым и высококачественным жизненным циклом разработки, который позволяет использовать это инновационное преимущество. Как понять, что он достаточно быстрый? Когда цикл разработки больше не является мерой ограничения скорости развития компании.
Цель должна состоять в том, чтобы дойти до момента, когда вы сможете сказать клиенту о своем бизнесе: “Как только вы объясните желаемую задачу и разработчики ее реализуют, все изменения будут доставлены в клиентскую среду, обеспечивая вас обратной связью. И мы можем это сделать быстрее и надежней, чем ваш нынешний поставщик услуг.”
Когда вы достигнете этой точки операционных возможностей, вы успешно превратите ИТ-процессы в стратегическое оружие, которое дает вашей компании устойчивое преимущество перед конкурентами.
Последнее замечание… Игнорируйте этот призыв к действию на свой страх и риск. Как и все конкурентные преимущества, как только это узнают на рынке, вы можете использовать его против своих конкурентов, либо его используют против вас.
THE END
Как всегда ждём ваших мнений в комментариях или на нашем Дне открытых дверей. Спасибо.
askur
Очень часто на практике, процесс постоянных улучшений — ни что иное как «движение ради движения», все бегут и я бегу. Бездумное ускорение процесса разработки, когда вводятся «сырые» продукты в эксплуатацию, с надеждой все исправить со временем — это просто движение в сторону пропасти. Догмат быстрой разработки не должен внедрятся в процесс разработки, в ущерб другим процессам (тестирование, документирование ...)
SirEdvin
Потому что в противном случае вы тоните в согласованиях этапов согласования что бы согласовать согласование.
MaxRokatansky Автор
Ну тут необходим баланс между улучшениями и между тем чтобы не ломать радикально устоявшиеся процессы\инструменты. Потому что последнее может «зацементировать» процесс так, что потом фиг, что новое пропихнёшь.