В своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес выступает с критикой существующей системы образования управленцев. Главная проблема — это невозможность существования идеального менеджера, описываемого в книгах, который легко решит любую проблему в любых условиях. Само понятие «Менеджмент» размыто и зачастую даётся и понимается по-разному. Автор даёт своё универсальное определение менеджменту: «это обеспечение результативности и эффективности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе». Оно должно быть применимо к любым видам организаций, будь то семья, некоммерческая организация, фирма или правительство.

Из данного определения вытекают 4 основные функции управления: производство (P), администрирование (А), предпринимательство (Е) и интеграция (I). Все вместе они называются PAEI-кодом, который используется для оценки стиля управления того или иного менеджера. Никто не идеален и не может быть силён сразу во всех четырёх составляющих, а они-то и требуются для успешной деятельности организации.

Выходом является взаимодополняющая команда менеджеров, каждый участник которой силён в одном или нескольких направлениях, а все вместе они полностью покрывают весь PAEI-код. Но такой подход сложен взаимоотношениями людей, использующих разный стиль управления.

В книге рассматриваются трудности создания такой команды, неизбежность конфликтов и их польза, способы превращения деструктивных конфликтов в конструктивные, роль лидера, организационная структура и взгляд на ценности компании. Даётся видение того, как можно изменить подход к обучению менеджеров в университетах и компаниях. Кроме того, автор постоянно подкрепляет свои идеи обширным опытом «врачевания» самых разных организаций во многих странах, показывая как мир постоянно меняется и как его методика позволяет адаптироваться и выжить в этих условиях.

Текущее положение вещей

Управление как профессия стремительно развивается последний век, но идеала по-прежнему не существует. Сказки о нём не находят отражения в жизни. Учебная литература приписывает управленцу десятки обязанностей, подразумевая умение делать всё и сразу. На практике же все люди имеют минусы и слабые места, с этим проходится считаться и искать варианты обхода. Менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Лучше хорошо выполнять отдельные функции, чем делать всё посредственно.

Другая проблема в том, что нет общепринятого определения слова «менеджмент». Миллионы менеджеров есть, а определения нет. На практике под упралвением зачастую понимают и такие вещи как иерархия, однонаправленность процесса сверху вниз, удел избранных (ценностная составляющая), идивидуальная работа по управлению. Разное понимание процесс связано и особенностями социального-политического устройства (СССР и Югославия с их коммунизмом, США и Израиль с их культурой индивидуализма и Япония, ориентированная на межличностные отношения), разные переводы слова manage и вызываемая ими путаница.

Автор считает неправильным дискретное деление людей на рабочих и управляющих. Под менеджентом он понимает процесс, в котором могут принимать участие и люди, не занимающие руководящих должностей и не имеющие подчинённых. Это должен быть не односторонний процесс «управления подчинённым», а вступление в диалог. Проблема в текущей постановке вопроса: описывается как должно выглядеть упраление, а не в то, почему так и как к этому прийти. От новой парадигмы требуется связь с реальностью, умение управлять этой реальностью, универсальность, свободная от ценностных суждений.

Новая парадигма

Цель у всех организаций одна — удовлетворять нужды своих потребителей. По-разному измеряется лишь результативность этого процесса. Без этой цели, стремясь лишь выжить, она была бы похожа на рак. Управлять организацией нужно так, чтобы она существовала тысячи лет, как, например, церковь. Четыре функции PAEI-кода необходимы и достаточны для такого управления. Производство (P) обеспечивает результативность в краткосрочной перспективе, администрирование (А) — краткосрочную эффективность, предпринимательство (E) и интеграция (I) — соответственно результативность и эффективность в долгосрочной перспективе. (Е) связано с риском творчеством. (I) определяет атмосферу в организации, её жизнеспособность и систему ценностей. В работе этим кодам соответствуют вопросы: что (P), как (А), когда/почему (Е) и кто (I). Без этих вопросов любое решение рискует оказаться полусырым.

У здоровой компании все четыре функции выполняются на должном уровне. Она функциональная, систематизированная, упреждающая внешние изменения, единый организм. Если же какая-то из функций отсутствует, то компания болеет. И у болезней её предсказуемые причины, симптомы и последствия. Для примера рассматриваются страны с чрезмерным администрированием или интеграцией и недостаточным предпринимательством (СССР и Япония). В зависимости от стадии жизненного цикла в организациях прослеживаются перекосы в стиле управления. Так, у молодых компаний обычно преобладают (P) и (E), к которым при взрослении добавляется (А), на старости же имеем ярко выраженную (А) — бюрократию. Чтобы пережить это старение нужно производить постоянное омоложение и корректировку стиля. Как и с витаминами, для должного эффекта приём PAEI-функций должен быть сбалансирован.

Рассмотрим отдельные стили управления. Заглавной буквой обозначаются сильные стороны, а строчной — выполняемые на удовлетворительно уровне. Производителю (Paei) важно знать своего клиента, его потребности, особенности рынка, технологию, нужна мотивация к достижению результата, умение доводить работу до конца. Администратор (pAei) не занимается производством сам, а заставляет работать целую систему, ему важно внимание к деталям, организация процесса, избегание изобретения велосипедов, чёткое следование процедурам, он придерживается бюджета, контролирует сроки, следит за внедрением, предвидит проблемы и разбивает безумные идеи в пух и прах, прикрывает тылы, обслуживает тех, кто добивается результата. Предприниматель (Е) планирует на будущее, работает с меняющимися реалиями, делает планы внедрения для (А), работает сегодня, чтобы получить результат завтра, выдвигает множество удачных и не очень идей, мечется между ними, готов действовать и рисковать, знает чего хочет и почему, всегда видит цель. Он обладает даром видеть сквозь туман, ему не нужно видеть всего слона, уже по одному большому уху и хоботу он понимает в чём дело, это требует творческого подхода, дополнения имеющейся информации чем-то своим, без творчества, даже увидев всего слона, остаются сомнения, необходимость его потрогать и измерить. Интегратор (I) даёт людям необходимое им общение с себе подобными, превращает механистическую систему в органическую, сплачивает людей, добивается командной работы, компенсации недостатков одного участника группы плюсами других, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое, позволяет организации переживать своих лидеров, защищает глобальные интересы компании, наиболее творческая работа из всех, так как связана с другими людьми, ищет глубинное, а не поверхностное, не допускает незаменимости людей, тонко чувствует других людей, понимает отличие сказанного от подразумеваемого. Без (I) навыка не быть лидером. Приведённые задачи не выполняются сами собой, кто-то должен ими заниматься, это и есть управление, вне зависимости от должности или нахождения в штате компании.

Определения даны, а идеала так и не видно. И не будет видно, совершенство не возможно, так как всё подвержено изменениям. Чтобы было хорошо в один момент времени, не может являться таковым постоянно. Другая причина в том, что указанные функции конфликтуют между собой. Совпадая по времени они понижаю эффективность друг друга. (P) и (E) угрожают друг другу. Контроль (А) влияет на продуктивность (Р), более обще — это борьба формы и функции. (А) механистична, (I) требует органичности. (Р) требует срочности, а (I) призывает к терпимости. (Е) жаждет перемен, а (I) ищет гармонии, которую разбирает на части (Е). Обратное происходило в Японии, где (I) долго и успешно побеждало (Е), семейность вытесняла революцию. (А) с (E) — это консервативность против радикальности. Единственная полезная несовместимость получается когда (I) сдерживает рост (А). Все эти «витамины» взаимозависимы, дефицит одного ограничивает эффективность других.

Вспоминая про необходимость полного PAEI-кода, рассмотрим последствия нехватки какой-либо функции. Для упрощения рассматриваются самые крайние проявления. Герой-одиночка (P---) будет идти напролом, пробивая стены, не будет справляться с администрированием, не имеет творческого начала, не генерирует идеи, не заботится о работе команды, работает сутками напролёт, успех измеряет напряжённостью своего труда, понимает всё буквально, ненавидит собрания, делает всё только сам, передаёт работу когда уже слишком поздно и провал случился, путает качество с количеством, сотрудники его — мальчики на побегушках, люди — инструменты, не видит общей картины. Бюрократ (-A--) слишком сконцентрирован на деталях, не идёт на риск, расписание для него свято, видит стоимость, но не понимает ценность, важен только контроль над происходящим, работает с себе подобными, тратит уйму времени на собрания и мелочи, препятствует новым проектам, заставляет коллег работать в обход, его типичный ответ: «Нет!». Поджигатель (--E-) вечно мечется между решениями и помешан на инновациях, главный вопрос: «А почему бы нет?», график его работы никому не известен, не имеет плана, подчинённые ему рукоплещут, но ничего не делают, так как завтра планы изменятся, не может концентрироваться, ищет виноватых, обожает хаос, полностью игнорирует детали, парит в облаках и не видит того, что происходит на земле, использует цифры только для ориентира, противоречит сам себе, эмоционален, не терпит сомнений в своих идеях, не умеет слушать других, преувеличивает, бюджет для него не имеет никакого значения. Горячий сторонник (---I) является политиком, нет своего мнения, чужих же придерживается только пока это выгодно, его интересует только видимое согласие с другими, не решает глубинные проблемы, не приемлет накаляющих обстановку решений, даже если они необходимы, постоянно с кем-то общается, полученную информацию дорабатывает своими акцентами и деталями, его нельзя вывести на чистую воду, он всегда изворотлив и уклончив, работает с похожими себе, используя людей как агентов для зондирования почвы вокруг. Мертвый пень (----) получается из вышеперечисленных, не способен выполнить ни одной функции, сговорчив, дружелюбен, безопасен, люди терпят его и не обижают, у него нет инициативы, единственная цель — сохранить своё место, избегает перемен и новой работы, не сопротивляется, соглашается на всё и ничего не делает, ищет способов показать собственную значимость, действует чисто механически, не жалуется. вся проделываемая работа — вода, имитация деятельности, его подчинённые — такие же мёртвые пни, не уходит из организации сам, либо его снимают, либо он умирает.

Взаимодополняющая команда

Чтобы добиться полноты PAEI-кода, а требуется именно полное покрытие всех функций на хорошем уровне, нужно собрать вместе команду из носителей разных стилей, сильные стороны которых можно объединить для получения полного PAEI. Нет смысла клонировать свои плюсы, если некем закрыть минусы, которые есть у всех. В такой команде у участников не должно быть прочерков, а у самой команды — посредственного уровня выполнения любой из функций. Люди с прочерками не смогут услышать других, стили других должны приниматься и приветствоваться. Члены команды сознают свои минусы и стремятся их компенсировать. Группа не предполагает равенства, ей нужен лидер и она располагает к индивидуальному лидерству. В такой группе хорошо консультироваться по поводу проблем, так как у других участников скорее всего будет свой иной взгляд. Трудность тут только в том, что требуется мириться со стилями друг друга, а это далеко непросто. Решения должны честно критиковаться с позиций всех четырёх функций, конфликта не избежать. Источники конфликтов: цель, информация и вознаграждение.

Стили управления различаются по ряду направлений: структурированный или нет процесс, локальный и глобальный фокус, медленная или быстрая скорость работы, приоритет на процесс или результат. Больше всего конфликтов между носителями противоположных стилей (P — I, A -E), но у соседей не всё гладко проходит. Другая причина в разном мироощущении и использовании слов (да/нет/может быть), из-за которого возникают разночтения. Существуют разные способы выражения согласия или несогласия, которые понимаются участниками обсуждения по-своему. Люди путают действительное, требуемое и желаемое. Тут нужен переводчик. Чтобы понять оппонента, нужно учитывать его стиль.

Итак, конфликт неизбежен. Плохо ли это? Не всегда, наличие конфликта показывает эффективность менеджмента, главное знать меру и конструктивно использовать его. Если сотрудники не ладят, то они тратят энергию на внутренние конфликты, а ведь могли заниматься внешним маркетингом. Важно увеличивать соотношение внешнего и внутреннего расходования энергии. Нужно сделать так, чтобы различия людей работали на нас, а не против. Этого можно добиться только создав в коллективе атмосферу взаимовыгодного доверия и уважения. Тогда создаются благоприятные для обучения условия и конфликт рассматривается не как угроза, а как возможность узнать что-то новое. Мы растём благодаря разногласиям. Даже если иной подход неприятен, он всё равно даёт возможность развиваться за счёт новый идей. В большинстве случаев конфликтное обсуждение может быть завершено обоюдным приятием решения, причём, оно будет ещё качественнее после оттачивания двумя разными людьми. Потенциал такой группы выше возможностей отдельных участников. А вот если два человека абсолютно согласны во всём, то без одного из них можно обойтись.

Даже если решение удалось принять, его ещё нужно внедрить. Это требует общности интересов всех участников процесса, но её сложно постоянно поддерживать, так как интересы людей зачастую противоположны. Один из выходов — стремиться к общности интересов в долгосрочной перспективе. Тогда участники могут смириться с локальной невыгодностью ситуации для себя во имя будущей пользы, потому что все работают на общую масштабную цель.

Для доверия и уважния мы должны принимать тех, кто не похож на нас. Это нелегко, так как с ними сложно общаться и понимать их. Нужно уметь слушать, нужно терпение, иногда это мучительно. Толерантность начинается с терпения. Ещё раз — все эти жертвы во имя чего-то нового. При доверии, приняв решение, члены команды расходятся его внедрять, а не оглядываются друг на друга, ожидая удара в спину. Важно принять продуманное коллективное решение и после быстро его внедрить, нежели принять его единолично и внедрять вечность. Возможность формирования такой атмосферы определяется четырьмя факторами: (1) правильные люди — ценнейший актив, сейчас это модно и верно, их сложно найти и больно терять, гораздо проще менять материальные объекты, неправильных людей нужно отправлять к конкурентам, (2) процесс — требуется умение изъясняться на всех PAEI-языках, причём, как один на один, так и в групповой беседе, (3) структура — краткосрочные задачи нужно отделять от долгосрочных, при пересечении интересов менеджеры могут вредить друг другу, (4) единые взгляды и ценности — краеугольный камень организации, стремящейся к доверию и уважению, решающую роль при этом играют лидеры, так как именно они формируют культуру.

Ещё одно важное правило: притормозить при конфликте. Лучше медленно, но верно решить проблему, нежели улететь на скорости в овраг. Типичное неправильно поведение включает раздражение, повышение голоса, перебивание и стук кулаком по столу во время упорной аргументации. Итогом такого поведения является деструктивный конфликт. Лучшие и наиболее успешные руководители с обострением конфликта становятся всё спокойнее и спокойнее. Автор называет это утиной теорией менеджмента: внешне невозмутимая утка очень быстро перебирает лапками под водой. Конфликт не нужно избегать, а нужно в него вникать как можно глубже.

Структура и роли

А будет ли достаточно правильной команды для достижения целей организации? Эта команда будет олицетворять форму и функцию организации. Однако, если будучи не на своём месте менеджер на даст максимального результата, ему придётся подстраивать себя под обязанности, что снизит его эффективность. Тут требуются правильная организационная структура и процессы. Роберт Фрост писал: «Сосед хорош, когда забор хорош». Структура даёт область для эффективного приложения усилий, так как определяет на какую поддержку от других подразделений можно рассчитывать, а на каких задач нужно концентрироваться самому. Она должна сводить к минимуму зоны пересечения обязанностей и обратные бесхозные зоны деятельности.

Правильная структура содержит 3 важных компонента:

• структуру ответственности
• структуру полномочий, власти и влияния
• структуру вознаграждений

Все они необходимы и в сумме достаточны для эффективности структуры. С их помощью можно определить вклад участников в успех или неуспех. Нужно помнить, что ответственность отличается от обязанностей. Ответственность подразумевается тогда, когда есть возможность добиваться результата. Для достижения цели нужны полномочия и их граница, а чтобы стимулировать их использование — вознаграждение. При соблюдении этих трёх составляющих человека можно и нужно привлекать к ответственности за невыполнение своих обязанностей.

Приводится интересный относительно распространения информации по структурной иерархии. Если у человека всего один источник информации для принятия решения, то он становится заложником этого источника, не имея возможности проверить подлинность информации и получить объективную картину. Гораздо лучше работает схема с несколькими не связанными источниками со своими точками зрения. Это позволит получить более полную и объёмную картину, даст возможность объединения этой информации для получения новой и эффективного её эффективного использования.

При серьёзных пересмотрах миссии компании, без реструктуризации не обойтись: то, что было эффективно при прежней деятельности, вряд ли окажется оптимальным инструментом в другом контексте, старая структура будет конфликтовать с новыми целями. Осознанная боль при перестроении структур необходима во избежании ещё худших последствий в будущем. Одна из типичных ошибок в таких ситуация — при смене курса компании менять процессы вместо структуры. В идеале стратегия должна управлять структурой, но на практике часто происходит наоборот. В итоге получается, что хвост начинает вилять собакой. Это происходит из-за того, что процесс реструктуризации болезненный и рискованный, особенно для его организатора, стратегию же сменить куда проще. Зачем же опять такие трудности? Дело в том, что структура застаивается, превращается в привычку и теряет свою эффективность, она начнёт определять процесс (функцию), хотя изначально именно процесс определял структуру (форму). Если её не пересматривать, то она омертвеет.

Неудачные примеры структуры: совмещение отдела продаж и маркетинга с единым руководителем (их функции (Р) и (Е) будут мешать друг другу, минимум одна из них будет страдать), объединение бухгалтерии и финансового отдела ((А) против (Е)), отдел исследований и производства ((Е) и (Р)). Эффективная же базовая модель разделяет направления как минимум на: Производство (Р), Продажи (Р), Маркетинг (Е), Исследования (Е), Управление персоналом (А), Развитие персонала (Е), Бухгалтерия (А) и Финансы (Е) и CEO компании (I). Её практическая реализация сильно зависит от стадии жизненного цикла компании. Так, молодая компания может выглядеть как: Производство (Р), Продажи (Р), Служба персонала (А), Бухгалтерия (А) и СЕО (EI), замещающий маркетинг, финансы и исследования.

После определения структуры нужно подобрать людей. Чтобы выяснить подходит ли человек, нужно понять его стиль. Приблизительное представление о нём можно получить по порядку и количеству вопросов (P), (A), (E), (I)-типов, задаваемых человеком. Следует также понимать какие стили нынешних участников команды нужно дополнить, каковы требования задач, на какой стадии жизненного цикла находится организация. На этапе становления больше требуются (PE)-люди, в юности — (PA), после — (AE), во время расцвета — (EI), при старении — (PE), а в случае кризиса (P). Стиль должен приносить максимальную пользу на соответствующем месте, иначе появляется потребность в дорогостоящем переучивании человека. Оценить потребность в том или ином стиле можно по следующим признакам: работа хорошо планируется или ей легко обучиться (P/A), требуется абстрактное мышление (E/I), нужно работать в условиях стресса (Р), работа структурирована (Р/А), требуется инициатива (Е), большая неопределённость долгосрочных факторов (Е), неопределённость краткосрочных факторов (Р), требуется заниматься преобразованиями (Е), требуется рисковать (Е), необходимо взаимодействие (I), требуется внимание к деталям (А), требуется контроль сроков и результатов (А), нужны краткосрочные (Р) или долгосрочные результаты (Е), прямая ответственность за успех или провал (Р, считается, что он готов больше других к прямой ответственности). Так, к примеру, базовая модель должностей предполагает (РА)-направленность производственников, (PE) — маркетологов, (РЕ) — инженеров и исследователей, (РI) — продавцов и их (PA) начальника.

Правильный диалог и групповые обсуждения

Как могут люди с разными стилями понять друг друга? Это похоже на разговор на разных языках. Лучший способ быть услышанным — соответствовать стилю собеседника, на подстраивание других под себя не стоит рассчитывать. Даже самый отъявленный (Е) не пойдёт за кредитом в банк в трениках и шлёпанцах. Нужно увлекать людей своими идеями, а чтобы это получалось, нужно понимать кого ты увлекаешь (правило продавцов: знай клиента) и кем он видит тебя (ответы будут основаны на этом образе). Мой босс — любой, кого нужно увлечь идеей. Делать это нужно не за счёт власти, а влиянием.

При общении с (Р) важна проблема, кризис, на меньшее он не станет отвлекаться, говорить нужно только по делу и лучше с конца, указав решение, которое уже в работе. От него нужно получить только одобрение на эту работу, сам он никогда не станет передавать инициативу. Для (А) кризисы не важны, его интересуют процессы и правила. Проблему нужно описывать именно с этого ракурса, ссылаясь на регламенты. Нужно собрать максимум информации, все мельчайшие детали, заранее получить требуемые одобрения. Если есть риск, то его нужно брать на себя, т.к. (А) риск не приемлет. Важна и формальность общения, все встречи должны проходить строго по расписанию и заранее определённому плану. Все оценки нужно выдавать со своим поправочным коэффициентом, для кого-то это может быть 3, для кого-то — 6. Нельзя никуда спешить и торопить (А), ему нужно обдумывать сотни деталей, важно следить за этим процессом и улавливать переключение его внимания между принятием информации и её обдумыванием. Чтобы не сбиться самому от такого темпа, встречные вопросы можно записывать на окончание своего рассказа, но ни в коем случае не игнорировать их. Нельзя пороть ерунду перед (А), он воспринимает всё буквально, нужно давать только точную информацию. Когда мы хотим донести что-то до (Е), то нужно посадить зерно этой идеи ему в голову, чтобы она выглядела как его, так как он не принимает чужих идей. Ему не интересны проблемы, он смотрит только на возможности. Ещё вариант — дать ему идею с ошибкой, чтобы он мог её исправить, почувствовав свою причастность («метод волосатой руки» от рекламщиков, она смещает фокус и даёт возможность участия). Проблемы нужно представлять как возможности для улучшения. Если не получилось убедить (Е) сразу, то лучше отступить, переубеждать его чрезмерно тяжело. Для (I) важно только общее согласие, так что достаточно лишь заручиться всеобщей поддержкой и продемонстрировать итог, интегратор его одобрит. Пример убеждения: «И Петя за, и Маша, все за, а Вася даже обещал уволиться, если решение не будет внедрено!». Главное не перепутать стили. Так, приняв (E) за (I), можно подготовить революция в его глазах, наказание будет неизбежно.

Вот только для успешного общения в группе с представителями разных стилей одного подстраивания под каждого участника будет недостаточно. Прежде всего нужно заставить всех говорить на одном языке и использовать строгую общую терминологию и её смысл. Нужно отделить друг от друга такие понятия, как «указания» (рекомендации), «правила» (без веских причин не стоит от них отступать) и «корпоративные принципы» (не подлежат нарушению). Требуется периодическая чистка этих понятий от устаревшего хлама, мешающего работать, в том числе и пересмотр корпоративных принципов.

Для самого совещания автор вводит набор «железных правил», которые призваны держать совещание в конструктивном ключе. По ним, языком для совещания будет язык (Р), а это значит, что все понятия должны использоваться буквально (да / нет, действительное / требуемое / желаемое). Перед началом встречи все участники должны максимально расслабиться и успокоиться. На встречу нельзя опаздывать. Если кто-то опаздывает, то должен понести заранее определённое наказание. Выступающего нельзя перебивать и отвлекаться на телефон или иные дела, за это тоже предполагается штраф. Вопросы после выступления должны задаваться строго по очереди, нужно не дать (Е) завладеть встречей и вести её по своему усмотрению. Покинувшие встречу не могут вернуться обратно. Ещё один небольшой трюк заключается в обращении к человеку по имени, это немного снижает напряжение. Если обстановка накаляется, то нужно делать перерывы для успокоения. Максимальное время встречи — 1 час 20 минут, дольше сложно сохранять концентрацию и самообладание. Все эти правила направлены на повышение терпения и толерантности со стороны участников.

Сотрудники сильно сопротивляются новому порядку, пытаются его саботировать. Чтобы эффективно внедрить новые правила нужно заставь людей принять их, это проще будет сделать если они придут к этим правилам сами. Можно устроить встречу, на которой они сами назовут причины неэффективности встреч, имеющиеся проблемы. Для их разрешения и должны послужить «железные правила». Иногда Адизес сам прибегает к нарушению правил на первых встречах, чтобы на себе показать положительный пример с неизбежным наказанием за отход от правил. Если кто-то ни в какую не хочет исполнять штраф, то автор выполняет его за нарушителя.

Допустим, вводная часть встречи прошла успешно, но что делать с имеющимися вопросами участников, с самим обсуждением? Всю обратную связь по выступлению нужно разбить на 3 группы: вопросы, сомнения и возражения. Эти группы нужно обсуждать последовательно. Сначала нужно обсудить вопросы, они являются достаточно нейтральными и не должны приводить к раздору во время обсуждения. Каждый вопрос должен быть рассмотрен полностью, должны быть отвечены все «зачем» и «почему». После разбора всех вопросов следующая группа должна перейти из группы сомнений в группу вопросов, а вслед за ними и возражения. Если встречается неразрешимый вопрос и исследование вглубь не помогает, то решение по нему нужно отложить до следующей встречи. За время между встречами мысли людей устаканятся, они могут поменять своё мнение и вопрос, скорее всего, будет разрешен. Ещё важно следить за защитной реакцией участников. Она может проявляться от усталости или обсуждения неприятных проблем. Человек начинает злиться и торопиться, в этот момент важно уметь сбавить темп. Типичным признаком будет деградация поведения участников до ярчайших анти-примеров (Р---), (-А--) и так далее.

Без общих правил коллективные условия рискуют стать либо анархией, либо диктатурой одного человека.

Лидер и его роль

Для эффективной работы группы ей нужен лидер. Он создаёт условия для совместной работы, вырабатывает единые взгляды и ценности. Эта способность называется способностью к интеграции, она же не позволяет кому-то из участников стать незаменимым. Она преобразует механистическое общение в органическое, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Командная работа не означает полное равенство её участников. У каждого своя роль. Проводя аналогию с рукой, можно назвать лидера большим пальцем — он может работать как в паре с любым из участников, так и со всеми сразу. Обсуждая проблемы, команда должна самостоятельно приходить к консенсусу. Лишь в исключительных случаях нехватки времени лидер может взять решение на себя, но позже это решение должно быть проанализировано и, возможно, пересмотрено.

Лидер является слугой своего коллектива, он создаёт условия для выполнения работы другими. Он не стремится поймать людей на их ошибках, а наоборот даёт другим возможности блеснуть. Лидер — это зрелость и скромность, а они приходят с опытом. Молодые выпускники MBA имеют много знаний, но ещё не набили себе шишек на работе. Побеждать легко, а проигрывать — нет. С опытом даже при проигрыше можно научиться оставаться в выигрыше.

Качества лидера:

• действует сознательно — объективно представляет себя и свои действия
• действует осознанно — понимает причины и последствия своих действий, тут требуется прочная связь с окружающим миром, который откровенно отражает эффект этих действий
• разносторонний — не имеет прочерков в PAEI-коде
• знает и принимает свои сильные и слабые стороны, свою уникальность
• способен оценить и признать сильные и слабые стороны других, их отличительные особенности
• умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации
• создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения

Также для сплочения людей нужны общие взгляды и ценности. Взгляды более материальны и являются понимаем того, как дойти из точки А в точку Б за определённое время. Ценности — из разряда веры во что-то. Для их формирования нужно определить облик компании, найти разницы рынка сбыта её продукта. Границы строятся как пересечение текущих возможностей компании и потребностей рынка, а также зон неизвестности. Желаемое положение границ в сумме с границами конкурентов и реакцией на возможные внешние изменения задаёт направление для движения компании. Его нужно периодически пересматривать, что может приводить к изменению взглядов и ценностей. В изменении курса могут помочь сотрудники, которые не слепо принимают текущую политику компании, а открыто критикуют её за упущения, проявляя своё небезразличие и сознательность. Формирование и пересмотр рассмотренных понятий так же является задачей лидера.

Подготовка и становление кадров

Ожидать чудо-менеджера вредно. Гениев слишком мало, а, заполучив одного, рискуем стать его заложниками и лишиться всего при его потере. К тому же, сведя всю власть в одни руки легко улететь в пропасть. Управление должно эволюционировать. Куда проще и надёжнее использовать таланты имеющихся людей. Чтобы не препятствовать их развитию, нужно поощрять не только специализацию, но и разносторонность, ведь в долгосрочной перспективе важнее гибкость. Вредны и искусственные разграничения на рабочий и менеджеров, когда перспективным работникам просто не дают проявить свои полные возможности («управленческий расизм»). С другой стороны внезапное повышение может даться сотруднику тяжело, ведь круг его задач меняется, а нужных для них навыков нет. Он может пытаться использовать для их решения старые подходы, вместо изменения приоритетов, но это не сработает. Чтобы не пришлось брать из ниоткуда требуемые навыки, нужно заранее и постепенно готовить изменение обязанностей работника.

Организация оказывает большое влияние на становление сотрудника. Автор считает, что каждый имеет все нужные задатки из PAEI-кода, главное — уделять их развитию должное внимание. Принимаемые решения могут быть программируемыми, на основе некоторого шаблона, и непрограммируемыми, когда нужно прикладывать сознательные усилия для решения с нуля. Первые скучны, но эффективны, вторые же интереснее, но связаны с неопределённостью и риском. Эти обе крайности не очень полезны сами по себе, важно иметь правильное соотношение обоих подходов при решении конкретной задачи. Интересно вспомнить про принцип Питера: сотрудник поднимается по служебной лестнице до уровня своей некомпетентности. Пока ему хватает изобретательности он ценится и повышается, после чего добирается до уровня, где его творчества и/или желания рисковать перестаёт хвать и он останавливается на достигнутом.

(P) и (А) хорошо программируемы, им достаточно легко обучить. (Е) и (I) меньше поддаются обучению. И хотя есть программы, систематизирующие обучение последним двум, очень важно не переборщить с ними, чтобы не потерять творческий подход человека. Без творчества велик шанс не распознать неординарную ситуацию, требующую иного подхода, сложно выйти за рамки заученных моделей и теорий. Проблема с обучением и в том, что хорошо давая (Р) и (А), ученикам не дают даже основ (Е) и (I), из-за чего не все из них смогут из хороших учеников превратиться в хороших работников. Сказывается и оторванность от реального производства, отсутствие опыта. Потенциального руководителя нужно готовить к работе с теми, чей стиль отличается от его собственного, учить его не воспринимать отличия как угрозу, а использовать этот стиль себе на пользу. Для всестороннего совершенствования нужно не столько развивать свои сильные стороны, сколько закрывать слабые. Такое развитие сложно, особенно для тех, кто боится провалов, кто не может показывать свои слабые стороны и избегает этого. Организация должна быть заинтересована в этом развитии, более высокий уровень сотрудников будет уменьшать ненужные конфликты, позволит им работать с друг другом эффективнее. Люди начнут видеть проблемы со стороны, а значит — объективнее. Задачи для (Е) и (I) не должны монополизироваться верхушкой власти, избежать этого помогает децентрализация организации.

Ещё автор приводит много своих соображений на тему того, почему многие современные бизнес-школы — это провал, вспоминая отдельные случаи, как люди создавали крупные предприятия без всякого образования. Он делится мыслями о том, как эти школы могут исправиться. С другой стороны он одобряет отдельные имеющиеся подходы к обучению, которые включают активную практическую деятельность в коллективе и разносторонность выполняемых зада. Совсем одобрение получает Стэнфорд, который принимает на бизнес-курсы людей, уже проявивших свои лидерские качества на практике. Нужно вместо правильных ответов научить людей задавать правильные вопросы. Научить учиться и мыслить самостоятельно.