Есть две ключевые причины, по которым компании, как правило, принимают решение о внедрении сервиса по управлению проектами. Первая заключается в том, что правильно подобранный сервис может решить как ряд текущих проблем, так и будущих, связанных с ростом компании. Вторая причина — повышение эффективности бизнес — процессов в целом. Разумеется, данные причины не являются взаимоисключающими — компании нередко внедряют решение для достижения всех целей сразу.

Когда организация принимает решение о внедрении, всегда наблюдаются схожие паттерны, например, ярко выраженный энтузиазм руководства на ранних этапах. Менеджмент ожидает быстрых результатов, улучшения показателей. Разумеется, все не так просто, и из-за ряда возникающих проблем все идет не по плану. В данной статье я разберу 6 типовых проблем, из-за которых решение по управлению проектами не приносит результатов. И, разумеется, предложу варианты решения для каждой из них.

Предлагаю начать с перечисления ключевых преимуществ для компании от использования решений по управлению проектами:

• Такие системы обеспечивают прозрачность процессов в бизнесе. Когда у каждой задачи есть исполнитель и срок выполнения, каждый сотрудник понимает, кто за что отвечает и как расставлять приоритеты в задачах каждый день
• Решение служит единым хабом для всех коммуникаций по проекту. Больше нет необходимости собирать фрагментированные данные в различных инструментах, таких как электронная почта, сообщения What’s App, Slack, Skype и др. Все централизовано, и легко увидеть полную картину
• Экономия времени. Когда все данные по проекту всегда доступны, возникает возможность сократить количество совещаний. А если в решении есть функционал шаблонов проектов, новые можно запускать буквально в пару кликов.
• Решение упрощает стратегическое и тактическое планирование. Многие Project management системы включают инструментарий для контроля и расшаривания роудмапа и позволяют пользователям при необходимости вносить изменения. Это позволяет увидеть, как все части проекта образуют единое целое и оценить различные факторы — от действий всех задействованных в проекте лиц до загруженности целой команды.

Руководство, как правило, ожидает, что компания получит некоторые (а лучше — все) из приведенных выше преимуществ, и решение начнет быстро приносить результаты. Но существует ряд факторов, которые могут привести к фиаско. В общем, речь всегда идет о двух вещах: отсутствие рабочего плана по управлению изменениями и невозможность построения и внедрения новых процессов с самого начала. Все проблемы, приведенные ниже, так или иначе относятся либо к первой, либо ко второй категории.

6 проблем

Проблема #1: Отсутствие онбординга или онбординг проведен неправильно

При внедрении решения, руководству приходится принимать во внимание множество факторов. Они включают в себя перенос в систему существующих на текущий момент бизнес-процессов, проведение обучения, распределение ролей (пользователь, админ) среди членов команды. Вся эта деятельность в совокупности называется “онбординг”.

Многие менеджеры недооценивают важность онбординга или вообще предпочитают его пропустить. Они думают, что решение “само приживется” и начнет приносить выгоду. У меня для вас плохие новости: этого не будет. Для того, чтобы решение начало приносить ценность, менеджмент должен инвестировать значительное количество времени на этапе внедрения. Незаконченный или плохо проведенный онбординг является серьезной проблемой. Часто оказывается, что сотрудники не готовы тратить время и совершать усилия на мероприятия, связанные с онбордингом: они не смотрят обучающие видео, не приходят на сессии по переносу бизнес процессов в новую систему (где, безусловно, требуется их экспертиза) или просто не разбираются даже с основным функционалом.

Решение:

• Решение о том, что должно на онбординг командой должно быть потрачено достаточное количество времени, требуется принять на этапе выбора инструмента по управлению проектами. Не позже. Руководство должно принимать участие во всех мероприятиях, связанных с онбордингом, и проследить, что все сотрудники в них вовлечены.
• Большим плюсов будет, если у поставщика решения есть услуга по внедрению (к сожалению, сегодня она присутствует не у всех). Профессиональные консультанты по внедрению сэкономят команде массу времени, так как они знают, что конкретно должно быть сделано на каждом этапе онбординга.

Проблема #2: Отсутствие поддержки со стороны руководства

Принятие решения о внедрении инструмента по управлению проектами, является непростым. Как правило, в компаниях всегда есть несколько про-активных, технически подкованных сотрудников, которым только дай волю поэкспериментировать с новым инструментом. И это замечательно. Но тут есть и проблема: внедрение инструмента всегда приводит к полному перекраиванию игрового поля. Речь не идет о простом чеклисте с советами по повышению продуктивности. И энтузиазм пары сотрудников не будет достаточным для того, чтобы инструмент приносил организации ценность. Если руководство не обеспечит полную поддержку, как на стадии внедрения решения, так и в дальнейшем, оно столкнется с проблемой частичного (или полного) отсутствия результатов.

Решение:

• Убедитесь, что руководители сами пользуются инструментом и подают пример другим сотрудникам. Когда менеджмент настаивает на использовании членами команды решения, куда сам вообще не заходит, это всегда сильно демотивирует.
• Проведите совещание с руководством и обсудите, какие требуются ресурсы, чтобы решение было успешно внедрено. Убедитесь, что на вашей стороны все главы отделов/команд, и они готовы тратить время на изучение и внедрение решения.
• Попросите менеджеров проводить регулярные (к примеру — еженедельные) встречи с их командами для обсуждения того, кто и как пользуется решением. На этих встречах можно будет обсудить проблемы в случае их возникновения и попросить о помощи.

Проблема #3: команда недостаточно хорошо обучена продукту

Удивительно, насколько много компаний недооценивают важность прохождения обучения по продукту на стадии его внедрения. В каждой компании есть 2 категории сотрудников: те, которые впитывают новые технологии, как губка, и те, для которых любое технически-сложное решение — большая проблема. Иногда сотрудники могут владеть основами использования системы по управлению проектами, но иметь проблемы с конкретным функционалом, который, как назло, имеет непосредственное отношение к их работе. То, что для какого-то конкретного сотрудника разобраться в новом продукте — вопрос тридцати минут, не значит, что это может быть стандартом для всех остальных. Помните, что все сотрудники разные.

Решение:

• Узнайте у компании-производителя решения, сколько времени потребуется на обучение, и убедитесь, что у каждого сотрудника, который будет пользоваться решением, получится это время выделить.
• Кастомизируйте обучение под нужды команды. Узнайте, какие выгоды могут получить разные команды от использования решения. Акценты на тот или иной функционал во время обучающих сессий для разных команд могут сильно отличаться.
• По возможности, проведите несколько обучающих сессий. Процесс обучения, как правило, более эффективен в группах меньшего размера, так как у каждого участника возникает возможность задавать вопросы

Проблема #4: сотрудники воспринимают решение как ненужную трату времени

Когда руководство принимает решение о внедрении продукта для управления проектами, оно обычно имеет четко сформулированные ожидания о ценности, которую продукт должен принести. Но данное утверждение не всегда работает для других сотрудников. Они могут думать, что новый инструмент — это очередная IT вундервафля, которой руководство будет заставлять пользоваться несколько месяцев, а потом все сойдет на нет. И это может стать серьезной проблемой.

Если вы откроете любую книгу по управлению изменениями, вы найдете следующую фразу в той или иной формулировке: “чтобы изменения произошли, люди должны хотеть измениться”. А сотрудники не захотят меняться, если в изменениях они не увидят для себя прямой выгоды. Даже подход “спускания” решений сверху вниз иногда может не сработать. Безусловно, процент сотрудников, которые пользуются решением каждый день вырастет, если руководство будет регулярно отслеживать это. Но одновременно это означает, что руководство неэффективно тратит время на навязывание использования решения, что, по сути противоречит самой концепции повышения эффективности процессов от решения (и, в частности, того, что решение призвано экономить время).

Решение:

• Проведите совещание с командой руководителей и подумайте, как решение может принести пользу членам различных команд. Соберите информацию о текущих проблемах команд, с которыми они сталкиваются на регулярной основе. Составьте списки проблем, которые можно решить с помощью инструмента и обсудите их с командами.
• Или же сразу сфокусируйтесь на конкретных процессах команд, и том, что они приобретут от использования инструмента. К примеру, сотрудникам отдела продаж можно сказать, что если они будут постоянно обновлять информацию о своих клиентах и сделках в системе, для руководства все будет прозрачно, а они, в свою очередь смогут не ходить на большинство совещаний и иметь больше времени на звонки клиентам

Проблема #5: у команды уже есть негативные опыт использования другого решения в прошлом

Итак, команда уже пробовала аналогичный продукт, и попытка оказалась неудачной. Для этого могла быть масса причин. Но главный момент здесь заключается в том, что теперь у сотрудников будет негативное отношение к новому решению с самого начала. Ибо на прошлой решение, вероятно, было было потрачено немало времени, а результатов не последовало.

Компания, также, может решить внедрить продукт в неподходящий момент. Когда у сотрудников горит план продаж, надвигаются дедлайны, последнее, о чем они хотят думать, это “срочный перенос всех данных в новое супер-решение”.

Решение:

• Начните с анализа проблем, с которыми компания столкнулась при внедрении предыдущего решения и подходите к данным проблемам учитывая имеющийся опыт
• Воспользуйтесь помощью Customer Success менеджеров поставщика решения, если это возможно. Квалифицированные CSM’ы, как правило, являются экспертами в управлении изменениями и способны оказать существенную поддержку в процессе миграции на новое решени
• Если поставщик решения предоставляет услугу по внедрению на платной основе, рассмотрите вариант приобретения данной услуги. Если ваша команда онбордится профессионалом, все шаги первоначального внедрения и “развертывания” решения в компании пройдут быстрее и гораздо менее болезненно.

Проблема #6: В решении отсутствуют необходимые интеграции

Ряд популярных решений для управления проектами, представленных на рынке, среди своих преимуществ выделяют возможность стать центральным местом, в котором будет происходить все коммуникации по проектам. Но что делать, если в них отсутствуют нативные интеграции (к примеру, со Slack, Adobe и др.)? Просто предложить клиенту хороший изолированный продукт больше не достаточно. Наличие интеграций может стать ключевым фактором.

Даже если у решения есть нативные интеграции со всеми возможными продуктами и сервисами, важным остается наличие у решения открытого API. Это позволяет при необходимости разработать дополнительные интеграции.

Решение:

• При выборе решения обязательно узнайте, какие интеграции уже в него встроены. Подготовьте список продуктов (сервисов), которыми команда уже пользуется на регулярной основе. Потом сравните, много ли пунктов из этих списков пересекаются
• Если решение идеально подходит для команды, но ряд требуемых интеграций отсутствуют, рассмотрите возможность построить их с помощью API своими силами или заплатив стороннему специалисту по интеграциям.

Внедрение решения по управлению проектами может оказать существенное влияние на эффективность бизнеса. Но позитивный эффект будет только в том случае, если компания готова потратить достаточно времени на этапе внедрения и после него. Мы надеемся, что приведенные советы помогут вам достичь желаемых результатов!