Привет! Меня зовут Егор Шатов, я старший инженер группы поддержки ABBYY и спикер курса Project Management in IT в Digital October. Сегодня я расскажу о том, каковы шансы пополнить команду продукта специалистом из техподдержки и как правильно организовать перевод на новую должность.

Вакансии в техподдержке охотно занимают молодые специалисты, которым нужно набраться опыта, и профессионалы из других сфер, которые стремятся глубже погрузиться в сферу IT. Многие хотят делать карьеру в компании и готовы учиться, много и хорошо работать — возможно, в продуктовой команде.

Чем хороши кадры из техподдержки

Часто запросы пользователей требуют глубокого анализа. Чтобы разобраться, почему вылетает приложение, не открывается нужная страница или не применяется промокод, сотруднику техподдержки приходится погружаться в детали: изучать документацию, консультироваться с коллегами, строить гипотезы о том, что пошло не так. Благодаря этому опыту человек, во-первых, глубоко изучает продукт или его модуль, во-вторых, знакомится с вопросами и проблемами, которые возникают у пользователей.

В техподдержке нарабатываются и другие важные качества: коммуникативные навыки, умение работать в команде. Нередко дедлайны в техподдержке жестче, чем в других департаментах, так что сотрудники осваивают тайм-менеджмент и учатся управлять своими рабочими процессами.

Многие компании изначально набирают в поддержку людей с бэкграундом, который располагает к продолжению карьеры в IT. Например, в саппорт ABBYY обычно приходят выпускники технических вузов, люди, ранее работавшие в технической поддержке или бывшие эникейщики.

Сотрудники, которые работают в поддержке большого клиентского сервиса или несложных продуктов, уже через год могут набрать достаточный опыт для перехода в другие подразделения проекта; в более сложных продуктах этот путь можно пройти за два-три года.

Когда идти за сотрудниками в техпод

Бывает так, что у вашего департамента задача есть, а ресурсов для ее решения нет. И возможности нанять нового сотрудника – тоже. Если задача легкая или умеренной сложности, можно обратиться к руководителю техподдержки и попросить его выделить бойца, который заинтересован в развитии и сможет часть рабочего времени посвящать вашей задаче.

Такое совмещение обязанностей нужно согласовать не только с руководителем техподдержки, но и с самим сотрудником. Не должно получиться так, что человек работает за двоих за «спасибо». Можно договориться с сотрудником, что он несколько месяцев поработает с вами, и, если результаты будут хорошими, его возьмут в продуктовую команду.

Для многих позиций знание продукта – ключевое требование. Гораздо выгоднее взять на такую должность опытного сотрудника техподдержки и быстро доучить его, чем искать профильного специалиста на рынке, а потом много месяцев ждать, пока тот погрузится как в продукт, так и в коллектив.

Чаще всего из техподдержки переходят на должность тестировщика. Но это далеко не единственная карьерная траектория. Из специалиста техпода может вырасти отличный SMM-щик, аналитик, маркетолог, разработчик и так далее — все зависит от бэкграунда и интересов.

Когда специалист техпода — не вариант

Поиск кадров в техподдержке плохо работает, если:

1. У вас простой продукт. Основная масса запросов в техподдержку связана не с работой продукта, а с особенностями обслуживания (доставкой, возвратом товаров и т. д.). В этом случае сотрудникам не приходится вникать в продукт глубоко.
2. Позиция критична для бизнеса. На такую вакансию нужно брать человека с профильным опытом.
3. В отделе аврал. Новичок, только входящий в курс дела, и сам пользы не принесет, и других будет отвлекать от работы.

Как выбирать сотрудников

Интерес к развитию, пожалуй, главный критерий выбора. Если человек постоянно стремится углубить свои знания, не боится расширять свой спектр задач, брать на себя ответственность, и в целом хорошо проявляет себя на текущей позиции, он вам подходит.

Удобнее всего переложить выбор на руководителя техподдержки: он всегда в курсе сильных и слабых сторон своих сотрудников. Например, если человек эффективно коммуницирует с пользователями, пишет красивые письма, у него очень высокий рейтинг удовлетворенности клиентов, — руководитель может порекомендовать его в департамент маркетинга. А на позиции аккаунт-менеджеров или в технический менеджмент он предложит людей, которые умеют вести переговоры, самостоятельно решать возникающие нестандартные вопросы и организовывать свое рабочее время.

Как растить профессионалов

Допустим, вы решили работать на перспективу: выбрали сотрудника и хотите, чтобы он пришел к вам через полгода. Такого человека можно постепенно — с согласия его руководителя — загружать задачами по вашему продукту: сперва тестовыми, если он справляется успешно, то серьезными боевыми. Начать можно c соотношения 80/20 (80% запросов и 20% дополнительной работы) и постепенно наращивать долю ваших задач в общем объеме.

Человек быстрее втянется, если открыть ему доступ к базе знаний, создавать условия для общения с людьми в других департаментах, которые задействованы в ваших бизнес-процессах: с логистами, аналитиками, разработчиками. Из молодого специалиста может вырасти крупный профессионал.

Кстати, в ABBYY есть вакансии в техподдержке (и не только).