Я давно обнаружил одну примечательную штуку и успешно ей пользуюсь. Но мне не дает покоя ее… Как бы это сказать… Моральная сторона, что ли. Слишком уж штука хулиганская.
Всё бы ничего – мало ли на свете хулиганских штук. Но эта больно действенная. Не могу удержаться от соблазна и не воспользоваться, когда подворачивается подходящий случай.
Как-то давно я работал ИТ-директором, и меня заставили написать то ли положение об отделе, то ли стратегию – не помню, как называлась эта бумажка. Проверяли ее лютые бюрократы, но одну фразу они пропустили, и в ней содержалась квинтэссенция этой штуки.
Звучало примерно так. Если Заказчик услуг ИТ-отдела хочет совершить ошибку, то ИТ-отдел ему об этом скажет. Если Заказчик настаивает на совершении ошибки, то ИТ-отдел с радостью ему в этом поможет.
Так получилось, что на предприятии, где я работал, часто менялись руководящие кадры. Пять директоров, пять или шесть главбухов, несколько начальников снабжения, производства и продаж. Все они, рано или поздно, обращались ко мне за автоматизацией. С первыми из них история развивалась по стандартному сценарию.
Стандартный сценарий
Вот представьте – есть ИТ-директор и есть главбух. Допустим, всё у них хорошо. Автоматизация выполнена на должном уровне, объем ручных операций вполне удовлетворительный, расширения штата не происходит, авралов нет. Всё прозрачно, понятно и контролируемо. Почти всю работу выполняют сами бухгалтеры, программисты привлекаются только в случае «слушай, а почему она стала жертвой самоблокировки, посмотри, пожалуйста…».
А потом бац – и главбух меняется, по каким-то политическим причинам. Частенько – вместе со сменой директора. Приходит новая тётя и начинает качать права. Я, говорит, главбух, а ты – программист. Я говорю – ты делаешь.
Ну я там пытаюсь объяснить – мол, смотри, всё уже настроено, ничего не трогай, и будет тебе счастье. Нет, ей подавай революцию в бух.учете. Обязательно всё переделать, всё перенастроить, и, главное, чтобы на титульном листе перечня изменений стояла ее фамилия.
Я, естественно, защищаю созданное ранее. Мол, всё ведь хорошо, всё работает, всё понятно и предсказуемо. Развиваться – это здорово, и этим надо заниматься. Но всё сломать в угоду личным карьерным интересам – это не развитие. Затраты привожу, сколько нам это стоило, и сколько будет стоить новый проект по переделыванию. Ну и самое главное – результат ведь будет ровно тот же.
Короче, спорю и доказываю, от чистого сердца желая блага родной компании. Что в итоге? Как эта ситуация выглядит, если смотреть со стороны третьего лица?
Один человек предлагает изменения. Второй противится. Ни больше, ни меньше.
Проблема усугублялась тем, что, как я упоминал выше, главбух приходил вместе с новым директором. Даже если в разговорах присутствовали люди, знавшие историю и способные подтвердить мои слова, они этого не делали. Ну, точнее, головой-то кивали – но кивали и мне, и им. Были согласны с обеими сторонами. При этом, по законам математики, никому не добавляли перевеса.
В общем, в итоге крайним всегда оставался я. Я не хочу изменений, я держусь за старое, я косный, я думаю только о себе, мне лишь бы поспорить и показать себя, я стою на пути прогресса.
Я, если в целом, не дурак, поэтому сопротивляюсь не до бесконечности. В итоге говорю: ладно, будь по-вашему. Я не согласен, но сделаю так, как вы сказали. Буду «хмур и зол, но шёл».
Заканчивалась история всегда одинаково. Важно: она именно всегда заканчивалась одинаково. Всегда.
Если бы не всегда, я бы не заметил повторяемости сценария.
Так вот, заканчивалась история всегда одинаково. Мы делали так, как попросил новый главбух (или любой другой начальник). Иногда доходили до конца, иногда останавливались на середине. Но всегда убеждались, что я был прав, а он – нет.
В начале мы выкидывали, переставали использовать часть инструментов и процессов. В конце мы выкидывали всё, что сделали в ходе «реформ», и включали обратно то, что было до начала «реформ».
До смешного доходило. Был процесс и автоматизация складского учета, который стабильно приносил требуемый результат. Каждый новый главбух яростно на эту систему набрасывался. Ее выключали. Тут же ползли вверх расхождения. Включали обратно. Главбух яростно доказывал, что система – огонь, и жизни без нее нет.
И мы становились друзьями, как и с предыдущим главбухом, начальником снабжения, производства, продаж и т.д.
Понаблюдав эту картину и заметив ее повторяемость, я решил поэкспериментировать.
Злой медведь
Итак, на пороге стоял очередной главбух. Раньше я сокрушался – в рот мне ноги, опять через всю эту чертовщину проходить. Теперь же я обрадовался, и сразу, в лоб спросил – какие революционные преобразования будете проводить? Ну она и выдала свой план.
Я подумал: нафига я буду сопротивляться, доказывать, если результат, в любом случае, будет одинаковым? Если я буду спорить, всё равно сделаем по еёному, только меня в очередной раз заклеймят противником перемен. Если, гипотетически, сделаем по-моему, т.е. ничего не будем менять, то вообще мне никакого выхлопа.
Решил не сопротивляться, а поддержать и помогать. Но с небольшой оговоркой: на собрании с собственником и директором вскользь упомянул, что считаю преобразования нецелесообразными. Но с радостью помогу их реализовать. Думал, не обратят внимания. Как же.
Начали допытываться – что это за хрень такая? Почему не согласен, но будешь делать, да еще и с радостью? Ну я начал что-то плести опять про то, что мы это всё проходили, и результат известен заранее, и толку будет ноль, всё равно вернемся к старой системе. Но я не хочу больше тратить времени на споры. Помогу новому руководителю убедиться, что он не прав.
Тот, разумеется, покраснел, как рак, и опять осыпал меня проклятиями, самое безобидное из которых – «ты кем себя возомнил, *****?». Никем, говорю, не возомнил. Просто хочу вам помочь, дорогой дружище.
Короче, главбух остался зол, но продолжал настаивать на своем плане. Директор поддержал своего главбуха, но не так яростно, как это делали предыдущие. Собственник открыто и с улыбкой сохранил нейтралитет. Хочу, говорит, посмотреть, что будет.
Результат оказался странным. Во-первых, разумеется, изменения провалились, как и в предыдущие итерации. Но главное – главбуха за это уволили.
Раньше-то их увольняли позже, когда мы уже успевали подружиться, и по причинам, не связанным со мной. А тут прям конкретно – уволили за то, что предложил какую-то ересь, кучу времени и денег потратил, в итоге вернувшись к старой системе. Притом, что «говорено же было».
Я прям в шоке был. На пару дней слег с депрессией – не люблю увольнений, в принципе. А тут, вроде как, из-за меня. Но потом ничего, отошел. И стал снова оказывать медвежьи услуги.
Я затрудняюсь точно сказать, сколько людей были уволены таким макаром. Но их было несколько, из разных подразделений и служб. И всегда по одному сценарию.
Сценарий простой. Человек приходит на должность и предлагает изменения, связанные с автоматизацией или процессами (т.е. моей зоной ответственности). Спрашивают моего мнения. Я говорю, что изменения неправильные и от них, в лучшем случае, не будет вреда. И всегда добавляю: но я с радостью помогу их реализовать. Новый человек впадает в ступор, но идти на попятную уже не может. Делаем изменения, его увольняют.
Сначала это было прикольно. Потом мне стало страшно.
Добрый медведь
Как-то я прочитал про концепцию fail fast, fail cheap (проваливайся быстро, проваливайся дешево). Суть простая: надо не колоссальные изменения затевать, а выдвигать гипотезы и быстро их проверять, не тратя много денег и времени. Если гипотеза окажется неверной, то это станет известно быстро, и никто особо не пострадает.
И тут подвернулся случай. Пришел новый начальник снабжения и предложил изменения. Он был первым, кто догадался прийти ко мне лично, а не собирать совещание с директором и собственником.
Ну я ему и выдал всю ту же тираду – что он предлагает говно, и ни черта не выйдет. Думал, сейчас жаловаться побежит. А он сидит и никуда не уходит. Давай, говорит, чего-нибудь придумаем.
Тут и вспомнился fail fast, fail cheap. Давай, говорю, проверим твою гипотезу на локальном участке. Он прям обрадовался. Взяли из всех его сотрудников одну девочку, поменяли ей процесс, чутка автоматизировали, понаблюдали пару недель. Самое главное – никому не сказали, кроме этой девочки.
Результат был ожидаемым – изменения не принесли эффекта, предполагавшегося новым начальником. Но другой результат был совершенно неожиданным для меня – этот парень сразу стал моим дружбаном. Особенно после того, как я ему рассказал о том пути, которым следовали всего его предшественники. Ну и у нас типа синергия началась.
Она тоже закончилась, и чувака выгнали. Но он был первым, кого выгнали не за плохие результаты, а по весьма прозаическим личным причинам.
Потом случился аналогичный случай с новым директором. Были трудности с позицией начальника производства, и тот решил привести своего человека. Попросил оценить кандидата и вообще, мнение свое высказать. Я, не глядя на кандидата, говорю – ни черта у тебя не выйдет, потому что причина не в этой позиции, а в ее окружении. Пока окружение, смежные процессы работают так, как работают, никакой человек не задержится долго на этой позиции.
Разговор снова был тет-а-тет. Директор меня выслушал, улыбнулся, и сказал, что сделает по-своему. Я улыбнулся в ответ, пожал плечами и ушел.
Через четыре месяца, когда он сам выгнал этого начальника производства, то позвал меня и рассказал о причинах. Я напомнил о нашем предыдущем разговоре, он кивнул и сказал, что помнит. И торжественно ставит галочку «ты был прав». Начали обсуждать изменения среды, окружающей начальника производства. Да, и дружбанами стали – ну, насколько это возможно.
Получилась некая добрая медвежья услуга. Единственное отличие от злой – нет третьих лиц. В остальном всё один в один: приходит новый человек, предлагает изменения, я говорю, что ничего не выйдет, но буду рад помочь, помогаю, ничего не выходит.
Да, результат тоже разный. Злая медвежья услуга приводит к увольнению человека. Добрая – делает человека твоим другом.
Медведь-провокатор
Это вообще бомба. Работает не с новоприбывшими, а со старыми сотрудниками. Настолько мощно, что мне уже страшно.
Сценарий простой. Ищем начальника, у которого что-то в делах плохо. В несколько итераций поднимаем этот вопрос. Сначала с ним самим обсуждаем, он или соглашается, или сопротивляется. Дальше вилка.
Если он соглашается, то вызываемся помочь. Предлагаем методы, автоматизацию, или прям личное участие. Он с радостью принимает. Личным участием показываем, что методы работают – показываем локальный результат. Потом отдаем ему на сопровождение – типа, вот, бери и делай, как я делал.
Если он изначально сопротивляется, то продолжаем итерации обсуждения, но уже в присутствии третьих лиц. Человек продолжает сопротивляться. Вворачиваем ключевую фразу: не важны методы, важен результат. Типа у тебя всё плохо, и надо исправить. Можешь своими методами, можешь моими. Мои типа проверены, результаты были такие-то. Твои – не знаю, но уважаю твое желание всё сделать самостоятельно. И, разумеется, буду рад тебе помочь.
Тут вилка сходится обратно. Неважно, действует человек твоими методами, или своими. Результат почти всегда один – он не справляется. И его либо увольняют, либо смещают, либо еще какую-нибудь гадость с ним производят.
А если он справится, то выхлоп для меня всегда положительный. Если он действовал моими методами, то польза тройная: и результат достигнут с моей подачи, и в работоспособности моих методов убеждаются те самые третьи лица, и я сам проверил очередную гипотезу. Если он действовал своими методами, то польза одинарная: результат достигнут с моей подачи.
Метод, конечно, мерзостью попахивает. Но в условиях, когда развития нет, никому ничего не надо, никто не хочет шевелиться и пробовать что-то новое, выручает отлично.
Да, и дает хороший формальный повод для увольнения плохого руководителя. Увы, иногда такого повода сильно не хватает. А тут всё просто: ты искусственно увеличиваешь ожидания от начальника, он им не соответствует, а оценивать его по прежним критериям уже никто не хочет.
Итого
Методы, на самом деле, страшные. И по своей эффективности, и по своей бесчеловечности. Ты просто берешь, и начинаешь открыто помогать тем, кто хочет совершить ошибку. Не скрывая своего отношения к самой идее изменений.
Обычно, всё равно, какая-то корпоративная этика есть, раскачивать лодку никто не хочет. Ожидаемое поведение – либо несогласие и сопротивление, либо несогласие и индифферентность, либо согласие и индифферентность, либо согласие и участие.
А тут – несогласие и участие. И не просто участие – вперед паровоза бежит человек, который, по прогнозу, должен был саботировать процесс. Ступор инициатора изменений гарантирован.
Есть и ожидаемый итог: после нескольких итераций тебя начинают слушать более внимательно.
Те, кто был третьим лицом – потому что ты слишком часто оказываешься прав.
Те, кто получил доброго медведя – потому что ты им помог и не выдал.
Те, кто получил злого медведя – чтобы снова не обжечься (если их не выгнали, разумеется).
Только те, кто получил медведя-провокатора, стараются не иметь с тобой больше дела. Хотя, когда как.
Краткое содержание статьи
На тебя пытаются навешать участие в изменениях. Либо полную их реализацию, вроде автоматизации. Изменения, на твой взгляд, глупые и вредные.
Попробуй не сопротивляться, не отмалчиваться, а сказать – я считаю изменения полной хренью, но с радостью их выполню.
Они впадут в ступор, но всё равно продолжат действовать. Искренне и с радостью реализуй изменения.
Когда всё торжественно провалится, скажи – я же говорил. К тебе претензий не будет, т.к. ты старался. Причем, больше всех – это будет очевидно. Это злой медведь.
Если ты скажешь человеку лично, а не прилюдно, что не согласен, но с радостью выполнишь его план, то это – добрый медведь. Изменения провалятся, а человек станет твоим другом.
Если у человека есть проблемы, ты можешь это показать – или ему, или третьим лицам. Предложи изменения и свое активное участие в них. Если человек сделает, как ты говоришь, то будет хорошо. Если не сделает, то всё будет плохо – у него. А у тебя – хорошо, потому что ты предложил и идею, и план, и помощь. Это – медведь-провокатор.
Осторожно. Медвежьи услуги – очень действенный метод. Пока, по крайней мере. Из-за необычной подачи, поведения и разрыва шаблонов.
Комментарии (71)
kinall
16.10.2019 08:07+3Статью немного трудно читать — сильно просвечивает белое пальто на фоне.
nmivan Автор
16.10.2019 08:10Что за белое пальто?
FuzzyWorm
16.10.2019 08:23Неправильный вопрос. Надо спрашивать, что за фон. И даже, не какого он цвета, а как пахнет.
IronHead
16.10.2019 09:07+1То, которое скрывает шпагу!
nmivan Автор
16.10.2019 09:09Не, я правда не понял метафору.
remzalp
16.10.2019 09:28скорей всего отсылка к шутке про Ницше:
К фразам Ницше стоит мысленно приписывать: «Один я умный в белом пальто стою красивый». И все сразу становится на свои места.
kinall
16.10.2019 10:31Заголовок спойлера
ghrb
16.10.2019 08:27У меня в этом плане возникла мысль что мы не можем получить никаких гарантий того что провалившиеся попытки изменений реализовывались надлежащим образом. Может быть в середине процесса автоматизатор начал итальянскую забастовку «ну всё равно же не получится». Хотя бы в виде того что новый софт, или конфигурации 1с, или что там ещё просто надлежащим образом не тестировались.
A114n
16.10.2019 12:21У него все статьи такие, эта хоть ещё по существу, а вот его литературные потуги вообще — туши свет, графомания на марше.
Наверное здесь ситуация развивается по той же схеме — все ему говорят, что он плохо пишет, а он точно знает, что лучше всё равно не будет, поэтому продолжает как есть.
gecube
16.10.2019 08:35+3Опять политика. Легко вот этот вот исполнитель с радостью медвежьей услуги может попасть под раздачу. Во-первых, работа по внедрению глупых изменений должна быть сделана идеально. Иначе виноват не тот, кто придумал глупые изменения, а кто их плохо реализовал. А в любом крупном проекте всегда будут трения и недоработки
Во-вторых, вышестоящий начальник должен быть достаточно адекватен, чтобы видеть суть происходящего. К сожалению, такое бывает не всегда.
OldFisher
16.10.2019 08:38+3Можно не читать весь текст — в конце есть краткое содержание. Это я о вас забочусь, потому что я — хороший.
Это правда. А кто выносит краткое содержание в начало, до хабраката — вообще человеческий подарок.
Godebug
16.10.2019 08:55+1Если изложить тезисы в начале то материал не прочитают. И тезизное изложение не так убедительно.
OldFisher
16.10.2019 09:23Это тоже верно, но ввиду отсутствия наималейших противоречий ничуть не отменяет моего высказывания. Тут уж кому что важнее: сырое количество читателей или предварительный отбор.
gennayo
16.10.2019 09:34Угу. «ГЛАВА ПЕРВАЯ. В КОТОРОЙ МЫ ЗНАКОМИМСЯ С ВИННИ-ПУХОМ И НЕСКОЛЬКИМИ ПЧЕЛАМИ»
Andrey_Rogovsky
16.10.2019 08:52+1Сказки
В реальности ТС уволили бы первым
За то что не отговорил
Потому что у бюрократов слова ничего не значат
Отговор должен быть на бумаге с входящим исходящим
vladinozem
16.10.2019 09:10Интересная статья. Но директор может по-разному отреагировать. Может одобрить, а может и послать куда подальше
Naves
16.10.2019 09:19Когда всё торжественно провалится, скажи – я же говорил. К тебе претензий не будет, т.к. ты старался. Причем, больше всех – это будет очевидно. Это злой медведь.
Фантастика какая-то, несколько раз видел обратный пример, когда увольняли именно «автоматизатора».
Всегда виновата «ваша программа» и никто иной.nmivan Автор
16.10.2019 09:27А «автоматизатор» делал свою работу с демонстративной радостью и готовностью?
White_Scorpion
16.10.2019 09:48+1А при чём тут "демонстративная радость и готовность"?
Тут несколько другое: приходит к вам новый начальник отдела тире новатор и предлагает потенциальное "плохое решение". Вы говорите ему о том, что оно плохое, но договариваетесь сделать и делаете с "радостью и готовностью", после чего тот новатор собирает совещание и повествует, что есть такой саботажник — ВЫ, который несмотря на "радость и участие" в стратегическом решении (им предложенном) применил заведомо саботажные тактические методы из-за которых провалилось стратегическое решение.
И выносит рекомендацию — уволить гада, то бишь ВАС.sergarcada
16.10.2019 12:44Во-первых, все происходит не тет-а-тет, а в присутствии директора/собственника, где озвучивается свое мнение по данной инициативе. Ваше мнение будет учтено, только если предыдущее внедрение проводили тоже вы. То есть вы в курсе как устроен процесс и уже успели съесть на нем собаку. Если ваше предыдущее внедрение автоматизации показало хорошие результаты, то к вам не возникнет вопросов.
Если предыдущее внедрение автоматизации процесса проводилось не вами и вообще без вашего участия, то это совсем другая ситуация. Статья же не о том, как всегда быть в чистом белом пальто.White_Scorpion
16.10.2019 13:27Если потенциальный новатор приходит для начала тет-а-тет (вроде как у автора это часть подход к "доброму медведю")- то никакого директора там ещё нет.
А вот когда идёт "разбор над ошибками" со спихиванием оных на "саботажника внедяющего программера" — там всё зависит от хорошего настроения левой пятки лица принимающего решения об увольнении. Если язык подвешен (надо ли говорить, что коммуникационный скилл должен быть прокачан) — можно и завалить кабанчика (IT-шнега).
Да и будем объективны — вот вы собственник или директор и наняли за много-много денег спесиалисьта, который говорит, что "надо делать так"! Если какой-то ITшнег говорит, что "спесиалисьт — говно и так делать не надо" — то зачем тогда вообще спесиалисьта нанимали? Если его может заменить ITшнег? Вы наняли человека, которого может заменить простой ITшнег, который и так на вас уже работает. Который дофига умный и ваще весь в белом и даже не какает.
sergarcada
16.10.2019 13:46Если говорить про «доброго медведя», то сначала это опробуется на небольшом участке работ, провал на котором не грозит увольнением. С точки зрения инициатора — оптимальный путь в любом случае. Берем одного человека из отдела, вносим изменения в его рабочее окружение, автоматизируем какие-то операции. Ждем результатов и обратную связь. Все хорошо — идем к директору и докладываем о результатах и просим разрешение на тиражирование, финансирование. Инициатору плюс за рацпредложение, айтишнику = плюс за внедрение. Провалились — и чего ты к директору пришел, если он даже не в курсе был и распоряжения не давал?
Директор/собственник за много-много денег наняли специалиста, опыт которого для данной компании превышает предел разумного. Условно говоря, когда заводят 1С бухгалтерию для домашних финансов. Большая часть возможностей оказывается невостребованной, а затраты превышают результаты от внедрения. Такое тоже бывает.
sshmakov
17.10.2019 12:24Имеет смысл, особенно если пятая точка после разговора тет-а-тет чувствует подвох, написать письмо с договоренностями и рисками, в копию директора.
White_Scorpion
18.10.2019 01:31"Здравствуйте, босс, тут ко мне недавно нанятый приходил… Попросил поспособствовать. Идейки у него, конечно, говно, что я ему сразу и сказал, но в плезирной форме, но он — не внял и хочет экспериментировать. Я сказал ОК и с завтрашнего для бухгалтерша Танечка вместо своей обычной работы, будет работать по новому из-за чего её производительность упадёт процентов на 40 сразу и на 15, после того, как процесс устаканится и она начнёт работать полностью по идеям новонанятого...."… ну и дальше страниц 15 текста объяснений: почему говно и что за риски...
Будь я начальник — я первым делом пришёл бы и вставил фитиль ОБОИМ "экспериментаторам", которые вместо того, чтобы работу работать — дурью маются, отвлекая меня от курения сигар в джакузи или от массажа от вчера нанятой молодой секретутки Леночки… Причём один из них — заранее знает почему идея отстой и может это на пальцах и без экспериментаторства доказать, используя сплошь предыдущий опыт, типа: 3 бухгалтера назад была такая Нина Ивановна — она тоже предлагала тыкать по клавиатуре только одним пальцем за раз.
Ну я думаю — идея понятна?
Naves
16.10.2019 09:49Первый нет, а другой да.
С тех пор я тоже начал использовать коронную фразу с улыбкой: чем вам помочь?
Парадоксально, универсальный вопрос на любую фантазию заказчика.
У нас нет клиентов, нет продаж, нам нужен новый сайт и CRM…
Правда они потом обижаются или начинают ругаться, когда озвучивается бюджет, и говорится, что бесплатно это делать никого нет.
extiander
16.10.2019 09:39+2статья интересная, даже с большой вероятностью правдивая
пару вопросов к самой фирме
за 8 лет фирма пережила 5-6 исполнительних и главбухов и еще на плаву
безумная текучка нач склада (по статье — один из главных производственных отделов)
и неизменных техдир (ниже врядли, выше — куда ?) открыто вступающий в прямые конфликты с вышеперечисленными
П.С. себе записал, при приходе на новое место — сначала уволить техдира
Nilpferd
16.10.2019 11:39Статья хорошая, только надо примечание ещё(мелким шрифтом), что методы далеко не универсальные, в том смысле, что не всегда работают. Ну, или автор «забыл» упомянуть какие-нибудь мелкие, но существенные детали, типа приятельских отношений с собственником или что-то вроде.
А лучше — сделать дисклеймер, что информация предоставляется «как есть» и автор не предоставляет никаких гарантий.
В общем «применять с осторожностью, беречь от детей(любого возраста)».
olehorg
16.10.2019 13:36это нельзя давать читать среднему ИТ-шнику.
ибо тоже возомнит себя спецом по всем процессам и будет свою мысль продвигать.
проблема будет не в том что он продвигает свое. Проблема в том что как исполнитель он в любой момент может так «исполнить» идею менеджера — что того менеджера уволят.
xkondorx
16.10.2019 14:43+1Отличная статья отбрасывающая факты и детали не укладывающиеся в суть повествования. Статья из разряда закономерности в темпах роста производства карандашей в Тайване, и числу самоубийств на севере штата Монтана. Не верю не единому выводу. Сам работал на производстве 8 лет и с руководством и с исполнителями, и каждый раз в этих историях есть одно но. Если тебе кажется, что ты самый умный, значит ты не видишь картину в целом.
xkondorx
16.10.2019 16:23+1Отдельное спасибо за минус в карму.
nmivan Автор
16.10.2019 16:30Кому?
xkondorx
16.10.2019 16:37После написания головного комментария, получил 3 голоса в (-) кармы и новое достижение «Отхабренный». Хотелось бы узнать (вот интереса ради и статистики для), почему не в комментарий минус, а в карму? Особое спасибо тем, кто ее поправил.
nmivan Автор
16.10.2019 16:59Зашел поставил плюс.
xkondorx
16.10.2019 17:11Я не сказал, что Вы. Собственно не важно даже кто это поставил. Буквально недавно было несколько статей посвященных карме и соотношению заплюсованных комментариев к заминусованной карме, вот и интересно.
A114n
16.10.2019 20:19+2Мне тоже пришло три минуса, но я теперь могу себе позволить.
Рискну предположить, что у автора есть сложившийся круг почитателей, которые отчаянно пытаются защитить автора от критики и поэтому ставят минусы в карму любому, кто посмеет оставить их божеству негативный комментарий.
Это, кстати, ещё одна нерешаемая проблема текущей кармы.kinall
17.10.2019 07:51+1Подтверждаю, мне так же сейчас минус кто-то поставил) Не, если кому-то так лучше, пожалуйста, но, господа, мы же взрослые люди, давайте
достанем и померяемсяобщаться словами :)
Nalivai
16.10.2019 16:36Ох и текучка же кадровая в этом «Мэри Сью Инкорпорейтед», только и успевай картонные манекены выносить.
Lunaticpy
16.10.2019 19:55+1в терминах медведей* есть еще
Медведь-куратор: когда даешь решение не полностью, а основу без какой-то ключевой части, что заставляет человека постоянно за тобой бегать
Медведь-вопрос: когда вместо возмущений/споров начинаешь задавать неудобные* вопросы, что заставляет человека отказаться от своей идеи. Я этим еще в школе промышлял, ибо половину уроков вели завучи и директриса, и чтоб тебя каждый раз не выставляли человеком, любящим спорить — заваливаешь человека безобидными вопросами: РNaves
17.10.2019 12:11когда вместо возмущений/споров начинаешь задавать неудобные* вопросы
Я так пробовал, после этого перестали приглашать на совещания. И задачи начали транслировать через прокладку.
KTelegin
16.10.2019 19:55Получается, вы знаете работу этих начальников лучше их самих. По крайней мере знаете, как сделать ее эффективнее. Значит это не они должны вам ставить задачи на автоматизацию, а вы им. Отсюда вытекает совершенно иная роль ИТ-директора и совершенно иная структура подчиненности. Вы не пробовали прикинуть, каково было бы, если бы ИТ-директор (вы) стал бы одновременно директором организации?
nmivan Автор
16.10.2019 19:56Плохо было бы. Директор организации — это много оперативной работы, которая как раз и не позволяет заниматься изменениями.
fougasse
16.10.2019 23:30Автор или недоговаривает, или лукавит.
6 лет непрофильный ИТ-директор ставит раком главбухов и директоров открыто смеясь им в лицо и когда их увольняют они уже друзья?
Простите, не верю.
Либо — это преувеличения, либо у него связи с собственником и вся эта трата денег и времени согласована.
karavan_750
17.10.2019 02:00Перед сном пролистывал хабр, по заголовкам пытался определить что будет интересно прочитать.
«Медвежьи услуги» как-то не мотивировали, пару раз пролистал мимо, а когда заголовок третий раз попался на глаза обратил внимание на количество плюсов и комментов — это выглядело странно…
Дочитав до «Если Заказчик услуг ИТ-отдела хочет совершить ошибку, то ИТ-отдел ему об этом скажет. Если Заказчик настаивает на совершении ошибки, то ИТ-отдел с радостью ему в этом поможет.», я понял — сон откладывается, интрига удалась.
По сути статьи, выглядит очень убедительно и достоверно, видимо потому, что сам практикую нечто похожее в повседневной жизни и в быту.
Иногда вижу в чужом поведении нелогичность. Если это поведение затрагивает мои интересы, то вынужден интересоваться причинами нелогичности (с моей т.з.)
Если чужие объяснения открывают для меня иной угол зрения, то я ломаю свои шаблоны и перестраиваюсь.
В ином случае, если человек был неубедителен, я ему обеспечиваю разрыв его шаблонов…
В мире всё есть системы. А каждая система хороша своей стабильностью. Когда система ломается от непредусмотренных входных данных, но подходящих под описание корректных данных, то скорее всего проблема не в данных, а в качественной характеристике системы.
Все. Я спать. Спасибо за чтиво — улыбнуло.
mSnus
17.10.2019 04:22+1Создалось ощущение, что вы держались на своем месте так долго только благодаря хорошим прямым отношениям с собственником. В другом случае, конечно же, всю вину свалили бы на вас и уволили либо вместо первого директора и его главбуха, либо вместе с ними.
Stecenko
17.10.2019 18:25Статья напомнила:
«В процессе решения любого вопроса специалист виноват четырехкратно:
1. Он вообще открыл рот.
2. Нагло остался при своем мнении.
3. Своевременно на нем не настоял.
4. Оказался прав»
Кучер П.А.
Stan_1
А главное — как здорово, что принципиальность автора уже позволила пережить стольких директоров, и их команды!
aakhamef
Не думаю, что в авторе дело. У нас IT отдел тоже пережил нескольких директоров, сеошников и маркетологов. Причём сначала всё пытались сваливать на нас, пока мы не ввели официальный трекинг задач.