Цифровая эпоха облегчила пользователям жизнь: появились новые способы оплаты и каналы распространения продуктов, расширился спектр услуг и возможности получения скидок. Благодаря этому владельцы IT-компаний могут существенно увеличить доход, если выберут успешную модель монетизации.

Модель 1: Подписка

Раньше этот вариант подходил преимущественно для СМИ. Но благодаря Интернету модель ежемесячной платы за контент стала широко использоваться онлайн-кинотеатрами (Кинопоиск), сервисами программного обеспечения (Adobe) и даже компаниями по продаже розничных товаров (Blacksocks). Если у пользователя есть регулярные траты (на просмотр фильмов, покупку одежды), то месячная подписка выгоднее отдельных покупок. Кроме того, многие компании предлагают бесплатный пробный период или скидки на подписки, оформленные на длительный срок (на год, например).

Преимущества для бизнеса: эта модель приносит постоянный доход, который легко прогнозировать. К тому же часть клиентов не отменяет подписку из лени.

Недостатки: прибыль зависит от большой клиентской базы, поэтому важно следить за количеством отказов и их причинами.

Кейс: когда компания Disney продюсирует фильм, то после его выхода основной показатель успешности — кассовые сборы. Не слишком информативно. А вот стриминговый сервис Netflix, работающий по подписке, строит тесные отношения с пользователями и тщательно отслеживает, какие фильмы и сериал смотрел человек, не переключил ли он на полпути, продолжал ли смотреть больше контента в том же жанре и с теми же актерами. Такой клиентоориентированный подход позволяет Netflix занимать лидирующие позиции на рынке.

Модель 2: Long Tail (длинный хвост)

Компания делает основную ставку не на ограниченное количество дорогих «хитов», а на множество дешевых нишевых продуктов. И суммарная выручка от продажи редких товаров приносит колоссальные суммы. По этому принципу работает музыкальный сервис iTunes, где можно купить отдельные песни (в том числе малоизвестных исполнителей). То же относится и к крупным порталов eBay или Amazon, на которых за небольшую плату торгуют различные продавцы. Для потребителей эта модель хороша тем, что при желании можно найти все что угодно.

Преимущества: такая модель позволяет привлечь множество потребителей, которые будут возвращаться вновь и вновь.

Недостатки: Long Tail не подходит для продажи инновационных продуктов, о которых пользователи мало знают.

Кейс: Etsy специализируется на продаже вещей ручной работы и винтажа. В 2018 году выручка ресурса составила 603,7 млн долларов США, а чистый доход — 41,25 млн долларов США. При этом сами продавцы платят комиссию всего 5% от стоимости товара за каждую совершенную транзакцию (сверх 20 центов за каждое наименование).

Модель 3: Lock-in (блокировка)

Клиенты привязаны к продукту из-за того, что переход к конкуренту слишком дорого стоит. Самые известные примеры — это Apple и Microsoft. Запатентованная экосистема продуктов, состоящих из оборудования и программного обеспечения, а также сопутствующих товаров, делает переход чрезвычайно дорогим и трудоемким. Это же можно сказать о продуктах компании Gillette: бюджетный станок требует специальных дорогих лезвий. И смена бренда больно ударит по бюджету клиента.

Преимущества: благодаря этой модели легко добиться приверженности клиентов.

Недостатки: продукт должен обладать уникальными характеристиками или считаться самым качественным в своей нише.

Кейс: конструкторы компании LEGO стоят дороже, что аналогичные товары конкурентов. Но LEGO предлагает не только высокое качество, но и сюжетные решения (например, конструкторы по мотивам «Звездных воин»). Поскольку собрать из таких наборов можно только один сюжет (из звездолета не получится замок), покупатели вовлечены в регулярный цикл покупок.

Модель 4: Создано пользователем

Компания позволяет пользователям применять творческий подход при создании продукта. Например, немецкая компания Spreadshirt созданный интернет-магазин футболок, где пользователи могут придумывать идеи для принтов, которые будут напечатаны на одежде. Также клиенты могут продавать созданный дизайн другим покупателям. Тот факт, что клиенты выполняют работу компании по разработке продукта, что удивительно, повышает ценность продукта — он становится более индивидуализированным.

Преимущества: автоматизация процесса по сбору идей и организации такого бизнеса не требуется много времени или рабочей силы.

Недостатки: модель лучше работает на тех рынках, где пользователи привыкли сами принимать решения и проявлять инициативу, чем получать готовый продукт без усилий.

Кейс: сеть быстрого питания Subway предлагает посетителям самостоятельно собрать свой сэндвич — выбрать те ингредиенты, которые им по душе. Но одной из трудностей в России оказалось то, что многие посетители привыкли к стандартному меню и затрудняются с выбором.

Модель 5: Freemium

Базовая версия продукта предлагается бесплатно, а вот за дополнительные функции в премиум-версии приходится платить. Это одна из самых распространенных бизнес-моделей в IT-сфере: приложение для телефона можно установить бесплатно, но чтобы получить самые полезные надстройки придется заплатить. На этой идее зарабатывают Spotify, YouTube, LinkedIn, Skype и многие другие.

Преимущества: бизнес-модель использует хорошо известны в социальной психологии правило взаимности. Когда люди получают что-то бесплатно, то чувствуют себя в долгу и хотят чем-либо отблагодарить. По этой причине, если людям нравится базовая версия, они довольно легко соглашаются приобрести расширенную.

Недостатки: эта модель требует значительных затрат времени и денег, чтобы охватить вашу аудиторию, и еще больше усилий, чтобы превратить бесплатных пользователей в платных клиентов.

Кейс: файловый хостинг Dropbox предоставляет каждому пользователю, который регистрируется бесплатно, два гигабайта облачного хранилища. Оно может быть использовано в течение неограниченного периода времени. Но если место закончилось, можно увеличить его за ежемесячную плату. Бесплатное использование увеличивает базу пользователей, в то время как подписка, о которой мы говорили в самом начале, приносит постоянный доход.