Всякая дичь случается в жизни программистов. Кидают на деньги, таскают на допросы в налоговую, угрожают арматурой, обещают испортить репутацию. Сейчас, конечно, как-то покультурнее стало, но нет-нет да и случится какая-нибудь история, достойная публикации.

Сегодняшний герой – Сергей, имя вымышленное. Добро пожаловать в клуб анонимных обиженных программистов, устраивайтесь поудобнее, в комнату входит человек и говорит:

«Здравствуйте, я – Сергей. Мне запрещают разговаривать с клиентами. Но я в этом не виноват.»

Кто такой?

Сергей называет себя программистом, потому что его так научили. На первой работе в трудовой ему сделали запись: инженер-программист. С тех пор как-то привык. Современное деление на разработчиков, тестировщиков, аналитиков и кого-бы-там-ни-было не принимает, ну да и фиг с ним.

Работал во всяких местах, лет 15-20, в основном – на заводах. И программистом, и начальником программистов, и ИТ-директором. Знает автоматизацию бизнеса вдоль и поперёк, потому что долго сидел внутри и делал эту самую автоматизацию каждый день. Много работал с директорами, собственниками, подрядчиками, разными платформами и решениями. Большой специалист по эксплуатации и развитию систем. И зачем-то попёрся, на старости лет, во франч.

Франч – это фирма-партнёр 1С, которая занимается продажей, внедрением, доработкой и сопровождением программных продуктов 1С. С виду примерно то же, чем занимался Сергей, только на аутсорсе. Деньги примерно те же, но работа сильно разнообразнее, т.к. работать надо со множеством продуктов – ради этого и пошёл.

Первый обет молчания

У начальства были опасения, справится или нет. Как известно, заводских программистов обычно считают ленивыми толстозадыми упырями, которые только и умеют, что в носу ковыряться. А тут – новые современные продукты, постоянное развитие, драйв, ещё какие-то слова, которые на собеседовании сказали. Сергей сказал, что справится, на том и порешили.

Первую неделю к Сергею все присматривались. В первую очередь, из-за возраста – ему уже под 40, а вокруг – одни хипстеры. Дали одну задачу – сделал. Вторую – тоже. Быстро, красиво, сдал с первого раза. Вроде начало получаться, все ограничения были убраны: Серёга – наш чувак. Никакого поводка.

И тут повезло – обратился клиент с проблемой и программным продуктом, с которыми Сергей хорошо знаком ещё с завода. Устроили скайп, послушали, обсудили. Раздался первый звоночек – Сергей попросил сначала базу посмотреть, типа аудит сделать. Вообще, так не принято было, и все собравшиеся испытали смешанные чувства – радость и опасение. Клиент согласился.

Но опасения подтвердились. Сергей, как приличный инженер, посмотрел не только то, что относится к задаче, но и всё остальное. Устроили второй скайп, Сергей взял слово и полчаса рассказывал клиенту, как у него всё плохо в учёте, организации взаимодействия служб, говнокод местами пованивает и мозгов нет (он это называл «нет заведующего учётом – человека, отвечающего за правила работы в программе и понимающего их»). Да, в конце Сергей добавил, что задачу решить можно, но толку будет ноль – из-за остальных проблем клиент просто не получит удовольствия.

Клиент расстроился. Менеджер расстроился. Начальник Сергея расстроился. Сергей только не расстроился – думал, что здорово помог людям. Клиент ушёл думать. В тот же день позвонил менеджеру и сказал, что не будет работать с такой компанией.

Сергею устроили выволочку. Загоняли про клиентоориентированность, win-win-переговоры, «мы же тут деньги зарабатываем», ограничение контекста задачи и т.д. Сергей оправдывался, рассказывал про свой опыт работы на заводах, защищался, но ошибку так и не признал. Сказал, что не будет менять стиль общения с клиентами.

Сергей предложил, в качестве альтернативы, запретить ему с клиентами разговаривать. Начальство подумало-подумало, и согласилось. В конце концов, есть кому потрындеть – целый отдел менеджеров. В том, что Сергей – отличный программист, они уже успели убедиться – пусть этим зарабатывает на хлеб для себя и компании.

Так появился у Сергея короткий поводок. Никаких разговоров по телефону, скайпу, зуму или любым другим средствам голосовой и видеосвязи. Только электронная почта, и только через менеджера, чтобы тот мог рецензировать письма.

В принципе, Сергей был даже рад. Сел и начал просто решать задачи. В первый месяц по результатам он был на втором месте в компании. И почти все работы были сделаны по незнакомым ему программным продуктам – гипотеза «толковый программист в любом говне разберётся» подтвердилась.

Первая индульгенция

Но тут случилось неожиданное – к менеджеру обратился тот самый «сбежавший» клиент, и предложил возобновить переговоры. Причём, не на тему одной задачи, а решать весь список, предложенный Сергеем. По секрету признался, что походил по другим фирмам, и заметил большую разницу. Во-первых, только одна контора из всех захотела посмотреть их базу. Во-вторых, после этого они ни слова не сказали о каких-либо проблемах. А клиент часть этих проблем уже успел расковырять и убедился, что они существуют.

Пару дней была неразбериха – Сергей не знал, можно ли ему разговаривать с клиентом. Запретили же. Поэтому писал большие письма, а клиент требовал видеосвязи (не любит читать и писать). В итоге разобрались, поводок отпустили, Сергей начал работать.

Взялся, сделал, всё чики-чики. Не потому, что молодец, а потому, что уже такое делал на заводе. Там это называлось «навести порядок в учёте», и развлекаться таким образом приходилось после каждой смены главбуха или директора. Дела попёрли.

Появились ещё несколько клиентов, на разговор с которыми отправляли Сергея – лично или через средства связи. Определённые уроки Сергей всё-таки извлёк, и втихаря стал более вежливым – перестал тыкать клиента носом в его позорный учёт, просто невзначай упоминал, что есть ряд проблем, которые Сергей тоже может решить. Эта ненавязчивость была воспринята очень хорошо, и пресейлы с участием Сергея стали быстро превращаться в сейлы. Но пришла беда, откуда не ждали.

Поговорив с несколькими клиентами, Сергей всем им продал какие-то работы. И вот настал момент, когда эти работы надо делать. Как положено, все – одновременно, срочно, важно и «вы же обещали».

Второй обет

Сейчас лёгкое отступление. Во франче были: менеджеры, разработчики, консультанты и аналитики. Менеджер – это роутер между клиентом и всеми остальными. Сам ничего не знает и не умеет по существу проблемы, занимается только организацией работ, переговорами и т.д. Разработчик умеет писать код, но плохо представляет, зачем этот код нужен, поэтому работать может только по ТЗ. Это самое ТЗ может написать аналитик – он не умеет программировать, не знает программные продукты, но научился рисовать схемы, слушать заказчика, задавать уточняющие вопросы и что-то записывать в блокноте. Консультант знает программу, не умеет программировать, не умеет писать ТЗ, но может объяснить бизнес-задачу.

Сергей же умел всё вышеперечисленное, плюс понимал бизнес, знал проблемы эксплуатации системы и т.д. Не потому, что молодец, а потому, что на заводе по-другому никак. Это и стало проблемой – Сергей напродавал клиентам работ, которые мог сделать только он сам.

Чисто теоретически, наверное, можно было бы декомпозировать эти работы между аналитиками, разработчиками и консультантами, если бы не парочка трудностей. Во-первых, декомпозиция работы стоила дороже, чем сама работа (словами Сергея «это им сначала целый мир объяснить надо»). Во-вторых, эту декомпозицию мог сделать только сам Сергей (т.е. проблема нехватки времени Сергея не решилась бы, а лишь усугубилась). В-третьих, клиенту-то как объяснить увеличение стоимости работ в 2-3 раза?

Опять велели Сергею заткнуться. С горем пополам, нарушив все сроки, работы он сделал, в полном молчании. Когда цейтнот прошёл, вернулись к теме общения Сергея с клиентами, но начальство ничего путного предложить не могло. Решение принял сам Сергей – он будет ездить с менеджерами на пресейлы, но сразу будет обозначать, что работы будет делать кто-то другой. Ну и оценивать работы будет исходя из их распыления на разработчиков, аналитиков и консультантов – кушать всем надо.

Пресейлы

На том и порешили. Стал Сергей гонять на встречи, трындеть по скайпу, анализировать базы клиентов, предлагать решения. Но быстро всплыла проблема – а кто будет руководить этими небольшими проектами? Менеджер не может, он ни в зуб ногой. Вспомнили, что в компании есть каста т.н. «руководителей проектов». Вот их и натравили на клиентов после пресейлов. Однако, стал с пугающей точностью повторяться один и тот же сценарий.

Сергей приезжает, разговаривает, анализирует, предлагает – клиент в восторге. Сергей передаёт всю информацию руководителю проекта, тот «организовывает работы», едет к клиенту – и тот отваливается. По разным причинам, но всегда отваливается.

Сели, подумали, и решили, что виноват всё равно Сергей. Слишком велика разница между тем, что и как говорит клиенту Сергей, и что на другой день «повторяют» руководители проектов. Наверное, Сергей какую-то чушь несёт, отчего клиент радуется, а когда ему «нормально озвучивают» - почему-то отваливается.

Ну, чего делать… Опять запретили Сергею с клиентами разговаривать. Теперь и на пресейлы перестали брать. Однако, не хотели просто посадить его на программирование – видно же, что человек-то хороший. Решили дать ему программистов в подчинение, чтобы научил их быть, как он.

Новый виток

Сергей вспомнил, чему его учили собственники бизнесов, в которых он работал – нишу искать. Голубой океан, а не в красный лезть. Подумал денёк, и понял – надо заниматься сопровождением. Да и начальство к тому же выводу пришло.

Сопровождение – это когда у клиента уже есть программный продукт, неважно кем внедрённый, но нет своих программистов. Одним клиентам нужна небольшая поддержка каждый месяц, другим – развитие системы, третьим – решение массы накопившихся проблем. В компании этот процесс был организован очень просто. За каждым клиентом закреплён менеджер, он первично принимает задачи – и бегает по офису, ищет исполнителя (разработчики сидят в разных отделах, у каждого свой начальник и, соответственно, в каждой избушке свои погремушки). Исполнитель решает задачу, сдаёт клиенту, ждёт следующего бегающего менеджера.

Сергей, конечно, сделал немного иначе. Когда менеджер приносил задачу, Сергей «делал инвестицию» - подключался, смотрел всё остальное, находил проблемы, предлагал обсудить (или сразу решить). Три четверти клиентов не хотели выходить за рамки задачи (т.к. денег нет), поэтому Сергей просто отдавал задачу кому-то из своих программистов.

Однако, четверть клиентов, оценив компетенции и рвение Сергея, требовали встречи и обсуждения их проблем. Сергей честно сходил к начальству и спросил, можно ли ему разговаривать с клиентами. Начальство ушло думать и советоваться с менеджерами.

Менеджеры в той компании, в принципе, люди несчастные. Они не знают ни бизнеса, ни продукта, не понимают ни слова из задачи, не разбираются в квалификации специалистов (поэтому каждый раз вынуждены давать полный круг по офису, чтобы найти исполнителя). А получают процент с продаж.

И тут такая тема: большой специалист предлагает поехать к клиенту и нарыть ещё задач. Менеджеру, в принципе, можно даже никуда не ехать – он просто получит потом деньги за работы Сергея и его людей. Ни один менеджер не отказался. Начальство дало добро, но с учётом известных ранее проблем – не генерировать сложных задач, не отдавать потом клиента руководителю проекта, быть вежливым.

Сергей и поехал. От этих встреч он прям удовольствие испытывал, потому что попадал в абсолютно понятную, знакомую ему атмосферу: завод, стоит 1С, всё через жопу, но как-то крутится, надо навести порядок и развивать. Ровно так обстояли дела на всех заводах, куда он приходил устраиваться в штат. Ну и везде получалось.

И опять

И тут стало получаться. Клиенты радовались, сыпали задачи, Сергей раздавал их своим программистам, что-то делал сам (если сильно сложное), всё чики-чики. Но начали раздаваться тревожные звоночки – клиенты отказывались общаться с менеджерами. Задачи ставили напрямую Сергею и его людям. От менеджера требовалось лишь в конце месяца документы сделать и проконтролировать оплату.

Менеджерам-то всё нравилось, а вот их начальнику – нет. И тому, что над продавцами и программистами – тоже. Главный продавец быстро понял, к чему идёт – менеджер, в общем-то, не нужен таким клиентам. По сути, он просто принёс Сергею лид. За лид, вроде, правильно один раз заплатить, а не отстёгивать каждый месяц. Та же мысль пришла в голову главному начальнику – зачем держать менеджера, платить ему деньги, если работа программистов и клиента ведётся напрямую?

Главный начальник соображал медленно, а главный продавец – быстро. И решил «вытащить своих сотрудников из мутных схем» - по сути, практически запретил работать с Сергеем, отдавать ему клиентов целиком. Только разовые задачи, под неусыпным контролем менеджера. И, разумеется, без общения лично Сергея с клиентами.

Однако, ситуация уже вышла из-под контроля продавцов. Клиенты ведь, увы, не терпилы затюканные. Ещё вчера они общались с человеком, который понимал их с полуслова, а сегодня вынуждены снова «надиктовывать» задачи менеджеру, как на диктофон. Клиенты взбунтовались.

Особенно люто бесились те, что начали работать с компанией недавно, и только потому, что поговорили с Сергеем – никакой менеджер, включая главного продавца, их до того окучить не мог. Посыпались угрозы расторжения договоров. Пришлось снова снимать с Сергея обет молчания.

Новая надежда

Поняв и приняв опасения менеджеров, Сергей понял: надо сделать вид, что менеджер во взаимодействии с клиентом очень-очень нужен. Попробовал поговорить об этом с самими менеджерами, но увидел лишь беззастенчивое непонимание в юных хипстерских глазах. Из полутора десятков менеджеров выбрал двух, с которыми, по его мнению, можно было хоть о чём-то договориться.

Ну и договорился. Наделил их очень важными обязанностями, типа организации встреч и переговоров, отслеживания исполнения задач, разговоров по несвязанным с задачами поводам и т.д. И не просто попросил делать всё это – сказал, что сам никогда всего этого делать не будет, ни при каких обстоятельствах. А делать-то надо. Вот и острая необходимость в менеджере. Ну и начали работать.

И опять попёрло. Сергей работает с клиентом и его задачами, раздаёт их своим программистам, те быстро растут, т.к. работают в понятном контексте и под руководством человека, который понимает, что надо сделать и почему. Менеджер тоже всё время чем-то занят – или вопросы по текущим клиентам решает, или новых ищет, чтобы затащить их к Сергею.

Но, как мы помним, Сергей взял только двух менеджеров, а тринадцать остались, где были. Сергей с ними тупо не работал – так, по мелочи, разовые задачи брал для стажёров. Появилось неравенство среди менеджеров. Причём, не связанное с клиентами или личными заслугами менеджера. Единственным критерием успеха была работа с Сергеем и его командой.

Одних менеджеров, которые ничего не могли продать, увольняли. На их место нанимали новых, «с высоким потенциалом и горящими глазами», но через несколько месяцев выгоняли. Сергей даже не пытался уже их имён запоминать – смысла не было.

Начальство, наблюдая за всем этим, периодически спрашивало или требовало, чтобы с остальными менеджерами Сергей тоже работал. Тот, в принципе, был не против, и давал шанс какому-нибудь новому, или старому менеджеру.

Но счастливчик упускал свой шанс за 1-2 дня. Сыпались на мелочах – не ответили на письмо, не согласовали время встречи, не озвучили стоимость работы и т.д. Не потому, что люди плохие – просто работать не умели. И, увы, не хотели учиться – после каждого своего косяка прибегали и пытались устроить скандал на тему «программисты совсем охренели». Тут же попадали в блэклист, и вся команда Сергея получала приказ никогда с этим менеджером не работать.

Вообще дичь какая-то

Однако, долго там продолжаться не могло. Сергей понимал, что когда-нибудь ему перестанет хватать двух менеджеров – его команда росла быстро. На тех, кого нанимают в продавцы, он без слёз смотреть не мог. Но продавцы нужны.

Сергей подумал и решил, что будет сам их растить. Пусть нанимаются и числятся они в другом отделе, он просто выберет одного человека, «подпустит» к своей команде, всё объяснит и будет новому менеджеру помогать стать профессионалом. Так и сделал.

Но опять столкнулся со старой проблемой, только на новый лад. Менеджер, принимая задачу от клиента, естественно, ни слова не понимал. Высшей степенью развития навыка продаж являлась передача информации без искажения – по сути, надо было догадаться включать запись звонков. Из-за искажения информации менеджером Сергей был вынужден включаться в диалог с новыми клиентами, чтобы не дать продавцу-падавану всё испортить.

У Сергея лучше получалось поговорить с клиентом. Естественно, клиент в следующий раз хотел разговаривать только с программистом. Менеджеры уже побаивались звонков от клиентов, и всё чаще просили, а потом и требовали, чтобы Сергей участвовал в переговорах.

Тот честно попробовал. И увидел, что тратит на эти переговоры почти всё своё время. А ему надо команду развивать, да и своими руками продолжать программировать. И решил, что ему действительно пора замолчать, насовсем.

Так и сказал менеджерам: пока я разговариваю с вашими клиентами, вы этого делать так и не научитесь. То же самое повторил своим программистам (в этом не было необходимости, но Сергей, наверное, любил всё повторять).

У менеджеров была ломка несколько месяцев. Они не хотели слушать увещевания Сергея в том, что его участие – медвежья услуга, которая только всё портит в перспективе. Однако, Сергей, как всегда, встал в позу и вообще, наотрез отказался разговаривать с какими-либо клиентами. Даже с любимыми, даже с директорами и собственниками.

Оставил одну лазейку – электронная почта. И, вроде, пока держится. Менеджеры привыкли, и «пытаются» уже не чаще раза в месяц.