Удалёнка пришлась по вкусу многим компаниям, однако найм сотрудников «из дома» отличается от найма в офисе. Рассказываю, как эффективно проводить собеседования в Zoom и работать с теми, кого лично ни разу не видел.
Плюсы и минусы найма на удалёнке
Логомашина ― как раз одна из тех компаний, которые до сих пор работают дома: с марта 2020 года мы трижды спрашивали у сотрудников, хотят ли они вернуться в офис, и каждый раз получали от всех категорический отказ.
Как и другие студии, мы периодически нуждаемся в новых кадрах: и если раньше собеседования обязательно проходили очно, то теперь все сосредоточилось вокруг Zoom. Преимуществ и недостатков у онлайн-найма, на мой взгляд, равное количество.
Сначала о плюсах.
У вас больше нет географических ограничений
Благодаря удалёнке становится всё равно, где живёт сотрудник, и этот фактор в несколько раз увеличивает число подходящих кандидатов. Если раньше мы постоянно сталкивались с тем, что не можем взять дизайнера с крутым портфолио только из-за того, что он живёт не в Петербурге, то сейчас он может находиться где угодно и всё равно работать у нас. Кроме того, отсутствие территориальных рамок позволило увеличить средний уровень сотрудников: теперь можно принимать в команду выдающихся специалистов, которые раньше были недоступны из-за проживания в другом регионе.
Вакансии закрываются быстрее
Скорость закрытия позиции часто бывает критическим фактором, а при работе в офисе HR-менеджеры обычно не могут собеседовать большое количество людей за день: причин тому множество ― начиная с ограниченного числа переговорок и заканчивая тем, что кандидаты любят опаздывать.
Онлайн-собеседования оказались для нас успешной практикой с точки зрения оптимизации временных затрат: как правило, они проходят на 30-40% быстрее офисных (исчезли крадущие время формальности вроде перерывов на кофе и small-talks), и поэтому их можно проводить больше.
Теперь о минусах онлайн-найма: без них тоже никуда.
Сложно оценить soft skills кандидата
Какой бы хорошей не была видеосвязь, вы всё равно через экран не сможете в полной мере сформировать впечатление о soft-skills — способности кандидата общаться, гибко мыслить и избегать конфликтов.
Если при общении «с глазу на глаз» почувствовать эмпатию можно практически сразу, то, наняв сотрудника удалённо, вы сохраняете риски, что его коммуникативные качества окажутся прокачанными вовсе не в том объеме, который требуется.
Не ясно, как адаптировать сотрудника в коллективе
Для каждого человека смена работы ― это всегда стресс: нужно знакомиться с десятками новых людей, осваивать существующие в правила и традиции, корректировать привычные рабочие ритуалы.
Если в офисе новый сотрудник мог в любой момент обратиться к коллегам, сидящим справа и слева от него, то на удалёнке он может разве что написать им в корпоративном мессенджере.
Новый формат работы заставляет HR-менеджеров разрабатывать новые программы интеграции, и пока замена пятничных вечеринок онлайн-тимбилдингом ― это совсем не одно и то же.
Успешные практики онбординга в онлайне
Приветственный курс для новичков: мы записали видеоинструкции, чтобы новый коллега мог разобраться со всеми сервисами, которыми команда пользуется на удалёнке, а также разобрался в деталях рабочего процесса — с кем взаимодействовать по тому или иному вопросу, какой порядок согласования документов, какие планерки обычно бывают в течение недели.
Учащенный one-to-one (встреча руководителя и подчиненного) в течение первого полугодия: руководители отдела и управляющий директор как минимум раз в неделю обсуждают с новым сотрудником, как проходит его процесс адаптации в компании. Такая практика позволяет не замалчивать проблемы, а оперативно их решать.
Какие вопросы задавать тем, кого не видишь лично
За полтора года удаленной работы к нам пришло более 50 новых сотрудников, которые никогда не видели меня лично. Во время пандемии в традиционный пул вопросов первичного собеседования мы добавили несколько новых, которые позволяют нам в онлайн-режиме лучше понять, как мыслит кандидат и готов ли он к работе без офиса.
Вопрос 1. Если бы мы дали вам возможность работать не только дома, но и в офисе, что бы вы предпочли и почему?
Удалёнка многим кажется раем только первые несколько месяцев, а дальше всплывает целый ряд сложностей: необходимость обустроить рабочее место, желание менять картинку перед глазами в течение дня, нужда общаться с окружающими и далее по списку.
Если вы работаете без офиса, то в идеале нащупать у кандидата реальную мотивацию работать дома: например, он терпеть не может столпотворения в метро и пробки или у него живет котенок, за которым нужен постоянный присмотр. Если человек — экстраверт до мозга костей, который на предыдущей работе ходил в офис прежде всего ради общения с коллегами, то работа на удалёнке через пару месяцев превратится для него в ад, и он, скорее всего, покинет компанию.
Вопрос 2. Во сколько вы готовы начинать рабочий день?
Удалёнка позволяет нанимать сотрудников из других регионов и даже стран, но важно при этом уточнять у людей, готовы ли они работать в вашем часовом поясе. Особенно этот вопрос играет большую роль, если новому сотруднику предстоит регулярно общаться с клиентами и подрядчиками.
Сейчас у нас работает два дизайнера, которые живут в европейских странах, и чей часовой пояс отстает от московского на два часа. Небольшая разница, как показал опыт, не оказывается проблемой: получается, что рабочий день у ребят начинается в восемь утра, что вполне приемлемо (не шесть, всё-таки), зато заканчивается уже в пять часов вечера — по графику 8-17 работает немало компаний во все мире, поэтому как обоих сотрудников, так и нас, разница с головным офисом при трудоустройстве не смутила.
Вопрос 3. Что вызывает у вас беспокойство при работе онлайн?
Это обязательный вопрос, если кандидат раньше работал только в офисе. Часто оказывается, что человек переживает за свою техническую подкованность: он никогда не вел рабочую коммуникацию в Telegram-чатах и не пользовался половиной онлайн-сервисов. В таких случаях надо заранее составить список страхов и направить HR-специалиста на помощь новому сотруднику.
Мы однажды сформировали пул самых распространенных опасений, которые приходится слышать от новичков, и разработали для них решения. Например, записали видеоинструкции по работе с сервисами (уже упоминал о них ранее) и раз в неделю устраиваем образовательные лекции про дизайн для недизайнеров — новых менеджеров и маркетологов, чтобы они могли быстрее погрузиться в сферу.
Как оценивать эффективность недавно нанятого удаленного сотрудника
Если в офисе вы видите, чем новый сотрудник занимается на рабочем месте и как часто уходит на перекуры, то удалёнка эти возможности сильно ограничивает.
Мы отказались от контроля активности сотрудников и мониторинга рабочих экранов, поэтому сейчас у нас существуют три критерия оценки эффективности новых людей ― выполнение задач в срок, качество выполнения этих задач и удовлетворенность самого сотрудника своим результатом.
Если с первыми двумя критериями все очевидно, то контролировать моральное состояние новоприбывших мы начали и далеко не сразу.
Тем не менее, во время адаптационного периода важно, чтобы сотрудник был доволен тем, как происходит его интеграция в рабочие процессы: для этого HR-менеджерам вместе с руководителями отделов необходимо регулярно в течение первого полугодия проводить как one-to-one встречи, так и устраивать оценки 180 и 360 градусов. Это даст понимание, насколько сотруднику понятны задачи, хватает ли времени для их качественного выполнения и чувствует ли он смысл от всего, что делает.
Комментарии (11)
saboteur_kiev
14.01.2022 01:38+9вы всё равно через экран не сможете в полной мере сформировать впечатление о soft-skills — способности кандидата общаться, гибко мыслить и избегать конфликтов.
Если при общении «с глазу на глаз» почувствовать эмпатию можно практически сразу,
Во-первых при работе на удаленке канидату и не нужно часто общаться с командой вживую. Поэтому оценивать следует навыки общения по удаленке, а не с глазу на глаз. Во-вторых эта эмпатия - весьма ложная. У многих неадекватных сотрудников, вполне даже себе прокачен уровень прохождения интервью, и ничего вы там не заметите. Наоборот можете потерять людей, которые не любят много разговоров о жизни с незнакомыми им людьми.
Если в офисе новый сотрудник мог в любой момент обратиться к коллегам, сидящим справа и слева от него, то на удалёнке он может разве что написать им в корпоративном мессенджере.
Приветственный курс для новичков: мы записали видеоинструкции, чтобы новый коллега мог разобраться со всеми сервисами, которыми команда пользуется на удаленке, а также разобрался в деталях рабочего процесса — с кем взаимодействовать по тому или иному вопросу, какой порядок согласования документов, какие планерки обычно бывают в течение недели.
У вас очень, очень плохо поставлены процессы. Во-первых, подготовить видеоинструкции - было неплохой практикой и до карантина. А текстовые инструкции так и вообще всегда. Также корпоративный чат это тоже не изобретение удаленки, а наоборот один из самых удобных способов задать вопрос команде, даже если ты не новичок а "старичок". В третьих - а ГДЕ ментор и куратор?
Учащенный one-to-one (встреча руководителя и подчиненного) в течение первого полугодия: руководители отдела и управляющий директор как минимум раз в неделю обсуждают с новым сотрудником, как проходит его процесс адаптации в компании. Такая практика позволяет не замалчивать проблемы, а оперативно их решать.
Эм, тоже удивительно, причем тут удаленка? Я такую практику вижу не менее десяти лет.
Во время пандемии в традиционный пул вопросов первичного собеседования мы добавили несколько новых, которые позволяют нам в онлайн-режиме лучше понять, как мыслит кандидат и готов ли он к работе без офиса.
У меня есть опросник, который "традиционно" обновляется вопросами регулярно. Мир меняется, мое отношение к некоторым вопросам меняется. Во время интервью я могу видеть насколько полезны оказались те или иные вопросы, и через несколько собеседований делаю выводы. Кроме того я вообще никогда не задаю все вопросы из опросника. Они мне для того, чтобы служить планом и формулировкой. А так - я в процессе могу увидеть насколько кандидат знает одну или другую тему и надо ли там копнуть глубже.
Удаленка многим кажется раем только первые несколько месяцев, а дальше всплывает целый ряд сложностей: необходимость обустроить рабочее место, желание менять картинку перед глазами в течение дня, нужда общаться с окружающими и далее по списку.
Спустя два года, многие далеко не в первый раз идут работать на удаленку, и рабочее место и стиль работы уже должен адаптироваться. Или вы говорите про тех, кто собирается работать впервые?
Если в офисе вы видите, чем новый сотрудник занимается на рабочем месте и как часто уходит на перекуры, то удаленка эти возможности сильно ограничивает.
Мы отказались от контроля активности сотрудников и мониторинга рабочих экранов, поэтому сейчас у нас существуют три критерия оценки эффективности новых людей ― выполнение задач в срок, качество выполнения этих задач и удовлетворенность самого сотрудника своим результатом.
Не совсем понятно. Вы считаете что уходя на перекур человек перестает работать? Многие любят обкатать в голове мысль сидя, лежа, стоя, переминаяь на ногах, ходя за чаем или на перекур. Во-вторых вы отказались - то есть раньше вы так делали в офисе?
Ну опять таки, выполнение задач в срок и качество выполнения задач - эти показатели были самыми важными всегда. И под всегда я подразумеваю даже не последние сто лет. Это было ВСЕГДА.
Тем не менее, во время адаптационного периода важно, чтобы сотрудник был доволен тем, как происходит его интеграция в рабочие процессы: для этого HR-менеджерам вместе с руководителями отделов необходимо регулярно в течение первого полугодия проводить как one-to-one встречи, так и устраивать оценки 180 и 360 градусов.
В своем большинстве, HR менеджер обычно перепоручает встречи и переговоры подчиненным, которые зачастую представляют собой молодежный (весьма юный) женский коллектив, практически без жизненного опыта, и их представление о жизненных проблемах во-первых весьма поверхностное.
Во-вторых их активность вся перебита инструкциями сверху и требованиеми о заранее придуманной статистики (а как вы знаете, есть ложь, большая ложь и статистика). В результате им важнее просто отчитаться о том, что "проведены 15 переговоров, все вопросы по инструкции были заняты, порученные опросники составлены и отправлены в табличку".
И выходит, что основная масса людей, которые заняты в этой области, пытаются социализировать людей, которые их старше, жизненно опытнее и которым не нужна подобная социализация.
Бывают, конечно и приятные вещи, вроде детских подарков сотрудникам с детьми, когда могут придумать решение для нескольких возрастных категорий и получается нечто адекватное, бывает внутренняя геймизация процессов, например заполнение внутренней инструкции за внутренние фишки, которая повышает интерес к этому делу. Ну то есть все-таки приятные вещи попадают тем, кому они нужны, а не "всем коньки, неважно любишь ты кататься или нет".
Но в своем большинстве - я вижу слишком много бесполезной активности, и ее бесполезность понятна и сотрудникам и их менеджерам и хай-левел менеджменту, но от этой деятельности есть польза в виде вышеуказанной статистики, которую можно затем взять, разрисовать и выложить на очередном глобальном таунхоле или даже в СМИ.
Проводить one-to-one встречи бывает полезно, но только если от них реально что-то может поменяться. А для этого у HR должны быть не только обязанности, но и полномочия, и опыт и понимание. А этого практически никогда нет. И если первые 1-2 встречи бывают интересны - а вдруг, затем понимаешь, что ничего не изменилось, и общаясь с представителем HR ты думаешь что твою идею где-то там прокрутят, озвучат людям принимающим решение, то на самом деле 99% того что ты скажешь услышит только твой HR, максимум его начальник и все. И смысл говорить тоже самое через полгода, через год, через два - пропадает.
Опросы 360 - полезны, да. Но во-первых нужно чтобы была максимальная прозрачность и точное соблюдение "тайны исповеди". Иначе вы не увидите и не узнаете действительных отзывов. А адекватной реализации я еще не видел, поэтому они мало к чему ведут.
Выбрать лучших в компании так невозможно - проект с бОльшим количеством людей всегда победит проект с меньшим количеством людей. В результате в эти игры играет опять таки 5-10% персонала.
В общем в статье явно нет никакой новой и интересной информации, единственный плюс, что благодаря удаленке, в вашей компании появились хоть какие-то процессы и те же видеокурсы, что экономит время "кураторов" и следовательно компании.
Wesha
Избавляйтесь уже от психологии "раб/надсмотрщик" (ака "мне не надо, чтоб было чисто — мне надо, чтобы ты за
етрахался"). Работодателю должно быть глубоко перпендикулярно, чем и когда занимается работник, пока заданный объём работы выполняется. Я вот, например, лучше всего работаю по ночам.shachneff
А что мне делать как руководителю днем, если решение задачи занимает несколько часов и результат мне нужен в течение рабочего дня компании?
vmkazakoff
Уделить больше внимания планированию. Защищать команду от срочных задач сверху или сбоку. Делегируя задачу не ждать что три брошенные раньше будут выполнены в тот же срок что обговорили неделю назад, если сейчас приходится все бросать и кидаться тушить пожар. Как крайний вариант - помочь подчинённому выполнить задачу. Может быть даже вместе. Есть же масса способов для общения. Это на вскидку. Уверен есть ещё куча вариантов как решить вопрос не прибегая к позиции надсмотрщика, без использования приложений для отслеживания кликов и без визуального контроля.
Wesha
Заниматься тем, для чего руководитель нужен: планировать. Чтобы не оказалось, что месяц занимались перемещением внешних половых органов, а в последний день "результат мне нужен в течение рабочего дня компании".
Авралы бывают, понятно — fiber finder-ы случаются. Ну на то они и авралы, что они не должны быть каждодневными.
saboteur_kiev
а что вы, как руководитель делали раньше, когда планировали задачи, и выделяли для этого время?
Или вы внезапно решили за 5 минут до дедлайна поручить задачу, на которую уходит несколько часов, а потом возмущаться что не можете сидеть над душой и наблюдать как сотрудник истекает потом и матом?
shachneff
Мы с Вами, видимо, в разных мирах живем и работаем. Я работаю в ИТ - обеспечивающем подразделении производственного холдинга. Мы планируем работу, с разными горизонтами. Но у нас есть заказчик - т.н. "бизнес", и если он хочет доработку или перенастройку ПО (или баннер на сайте поправить) сегодня, и это по срокам осуществимо - мы обязаны ее сделать. А программисту или дизайнеру, видите ли, удобно работать ночью. Да мне тоже удобно работать ночью, только я не нужен ночью на заводе никому, я нужен днем
Wesha
Подскажу Вам волшебный вопрос, которых многих заказчиков заставляет призадуматься:
тебе как: "побыстрее", или "сделать"?
shachneff
Задачу вполне реально сделать хорошо и в запрошенный срок. При условии что исполнители доступны в это время суток. Я правильно понимаю, что тут все либо фрилансеры, либо работают только над длительными задачами и диктуют условия работодателю?
Wesha
Ну если Вы так считаете, то Вы тогда и делайте :)
А вообще у нас в компании работает достаточно людей, что есть и "совы", и "жаворонки". Так что НАДОВОТПРЯМЩАПРИПЁРЛО есть кому сделать.
saboteur_kiev
Так я не понял, у вас взаимоисключающие параграфы, или в чем был вопрос?
Если это осуществимо - планируете, приоритезируете, делаете.
Если не осуществимо - то ваша задача сделать качественно, а для этого договориться с заказчиком о времени доработки, чтобы разработчикам тоже было удобно не только сделать в срок, но и качественно.