Друзья, рада, что вы решили уделить внимание моей немного гастрономической теме. Хочу поделиться с вами своими примерно четырехлетними наблюдениями о том, как агентам изменений работается в крупных компаниях, что я общего я наблюдала в их моделях поведения и что помогает не стать тем самым сытным завтраком для корпоративной культуры.
Меня зовут Илона Ноженко и так сложилось, что я любитель поработать в энтерпрайзах — тех самых неповоротливых или, как их порой величают, кровавых. У меня за плечами инхаус-работа в четырех крупных компаниях, сегодня я работаю в банке «Открытие». Что еще интересного могу рассказать о себе? Много вкладываюсь в развитие бизнеса и продактов, правда, для этого мне пришлось пройти путь запуска своих идей на рынок.
Как вообще я стала собирать истории про взаимоотношения агентов изменений и корпкультуры? Где-то в 2018 году знакомые и коллеги зачастили ко мне с вопросами типа «как, ты еще держишься?». Я немного напряглась — не от того, что вопрос сам по себе сложный, а от того, почему у людей вообще появляется такая мысль. Ведь тут явно сквозит какой-то не очень позитивный контекст и им явно от чего-то больно. Вот это «от чего-то» я и стала изучать.
Эта статья — не про то, как бороться с выгоранием от работы или как трансформировать культуру (это огромные темы для отдельных выступлений, хотя косвенно сегодня они будут затрагиваться). Мне хочется осветить тему с такой стороны: как мы, агенты изменений, можем провоцировать систему и корпкультуру на то, что они начинают давать сдачи и съедают нас с потрохами.
Культура ест стратегию на завтрак
Кажется, нет более расхожей фразы, приписываемой авторству Питера Друкера, чем «культура съедает стратегию на завтрак». Да, культура действительно может легко свести на нет любые усилия. При этом мы все равно собираем вэлью-стримы, обосновываем необходимость взращивания инженерной культуры, помогаем командам осознать их ограничения и снижаем объем зависимостей, выстраиваем сквозной фокус на бизнес-стратегии — этот список активностей можно продолжать долго, он правда огромный и нужный. Мы все равно будем продолжать это делать. Но ко всему этому добавляется сложность, что абсолютно на все накладывает свой отпечаток корпоративная культура, не проявления ее субкультур, а именно общие культурные черты и их проявления.
Мне очень понравилось определение, что общекорпоративная культура — это совокупность глубоко укоренившихся убеждений, сложившихся привычек, моделей поведения, скрытых эмоций и коллективного восприятия мира. Звучит как что-то огромное, но при этом эфемерное. И непонятно, как это можно пощупать и что с этим можно делать. Ко всему прочему культура эволюционирует очень долго и медленно — можно, конечно, форсировать ее развитие в нужную сторону, но чем крупнее организация, тем сложнее это сделать.
Общие проявления
В процессе моих наблюдений за людьми определились четыре топовые категории действий или порой бездействий, которые провоцируют корпкультуру и вызывают ее неподдельный интерес к нам. Это:
Ситуации, когда мы не проявляем достаточного уважения, причем именно к тому пути, который компания уже прошла до нашего появления здесь;
Отсутствие достаточной системности в изменениях;
Наш внутренний страх показаться некомпетентными и не соответствующими высоким ожиданиям;
И на десерт: ситуации, когда мы ведемся на мимикрию и пытаемся работать с тем фасадом, который много что собой прикрывает.
1. Представьте себе
Начнем с уважения к прошлому опыту. Потому что в какой бы момент мы ни пришли в компанию, у нее уже есть какая-то история и она нам может быть очень полезна в работе.
Представьте себе ситуации:
Приходит реально хороший специалист (я здесь никак не затрагиваю его харды), но ко всему прочему начинает по-разному обсуждать то, как все работает, как все организовано и построено. Тут не так, там — не то, надо переделать. И начинает как-то это переделывать;
Вторая ситуация: приходит агент изменений из компании той же отрасли и, зная, что там сработало, старается привнести то же самое и сюда, будучи де-факто уверенным, что подойдет.
Печально, когда мы недостаточно выясняем, что уже было сделано, как и почему именно это, что еще пробовали, что не подошло, почему не взлетело, как измеряли, чего ожидали. К сожалению, для тех, кто это слышит из наших уст, все может выглядеть как некое обесценивание их усилий и восприниматься с разной степенью болезненности. А что еще хуже, это может стать очень серьезным препятствием для уважения к нам и тому опыту, который мы накопили в прошлом. Ведь если мы не демонстрируем уважение хотя бы к тому, что люди в компании собрались и хоть что-то сделали, то откуда оно появится у них к нам? Это похоже на то, как если бы кто-то пришел к нам домой и начал без спроса переставлять вещи, обсуждать мебель, дизайн, цвета — не всем это понравилось бы. И про это нужно помнить.
Старайтесь уважать всё и вся
Есть три простые вещи, если делать которые, люди начнут к нам прислушиваться как к экспертам в своем деле и доверять нашим советам. Ведь уважение в прошлому опыту и пройденному пути — базис для того, чтобы мы увидели реальное положение вещей. Иначе к нам даже неотмодерированная информация стекаться не будет:
Первое: помните о том, что с системой и людьми, которые работают в этой компании, абсолютно все о`кей. Они функционируют ровно так, как эта система была задумана и построена. Даже если мы понимаем, что это не очень эффективно, они могут это еще не осознавать, но при этом чувствуют, что многое не так;
Второе: если вы хотите что-то поменять, раскройте эти узкие места людям, покажите, какие есть проблемы, свяжите с конкретными данными, где и в чем это мешает. Осознание проблемы — действительно первый и огромный шаг к тому, что нам могут пусть и не начать помогать, но хотя бы перестать мешать и дать возможность, например, провести пилот или эксперимент. Это маленький, но уже успех в череде больших изменений. И занавес недоверия к советам начнет падать;
И третье: мы стараемся учить людей выстраивать прозрачность и открытость, визуализировать всю работу, связывать ее с целями бизнеса, вскрывать проблемы, рассказывать о достигнутых результатах, делиться проблемами и провалами. Но при этом мы частенько забываем, что и нам нужно демонстрировать точно такое же поведение. Что я имею в виду? У нас тоже должен быть бэклог изменений, мы тоже должны хотя бы поквартально каскадировать свои цели, планировать пул экспериментов по изменениям и рассказывать о результатах (положительных и не очень). Тогда всем будет понятно, кто мы, чем мы им помогаем, над чем работаем, каких результатов хотим добиться. Это очень повышает доверие, расширяет круг заинтересованных в изменениях людей и в принципе ведет к появлению добровольцев, помогающих нам. Естественно, мы не станем удобными, но люди хотя бы поймут, что и во имя чего делается.
2. Системное мышление
Следующая интересная категория наблюдений связана с системным мышлением, а именно с тем количеством странных неспрогнозированных неожиданностей, которые возникают в компании. Работая с огромной сложной системой, желательно понимать, какой рычаг воздействия мы выбираем, почему именно в этом месте мы его применяем и не сломается ли что-то с течением времени в другом, совершенно не вовлеченном в эту активность направлении/подразделении. Естественно, это начинает формировать не самые неприятные для нас убеждения, которые расползутся по компании (это неизбежно) и все наши планы могут быть поставлены под сомнение.
Системное мышление может помочь нам посмотреть на картинку в целом. Найти причины и следствия и работать уже с корневыми вещами, чтобы не пытаться вылечить какие-то следствия, не тратить энергию там, где это может не дать ощутимого результата. Приведу пример. В одной компании была проблема с тем, что от маркетингового подразделения приходили задачи в подразделение, курирующее большинство точек контакта с клиентом, в лучшем случае за две недели. Задачи были типа «мы выпускаем новый продукт или меняем условия старого продукта — подготовьте скрипты для операторов, обучите их, запишите ветку в IVR, настройте чат-бот, спрогнозируйте высадку операторов в контакт-центрах». Все бы ничего, но каждый раз в течение двух недель был жуткий аврал и переработки. Коллеги пытались договориться между собой, но ничего принципиально не менялось. А дело было в том, что весь бизнес-процесс разработки продукта и подготовки маркетинговых активностей внешними компаниями бы смоделирован так, что точки контакта все узнавали в последнюю очередь. И чинить нужно было не эту локальную веточку процесса.
Сначала поймите, почему, потом делайте
Если мы хотим, чтобы изменения действительно приводили к ощутимым результатам и помощи, то:
Во-первых, проведите аудит, поймите, что происходит, кто задействован, как выглядит цепочка создания ценности, что за границами влияния, как происходит коммуникация. Это поможет вам собрать необходимую картинку и понять, в каком месте какой рычаг нужно применять. Не собрав это видение, мы можем ориентироваться только на ощущения, что эта мини-система сама себе мешает. Но фактов у нас не будет;
Во-вторых, ведите бэклог изменений. Здесь работает такое же правило, как и с проработкой продуктовых гипотез. Не нужно брать несколько активностей одновременно, влияющих на выбранное звено системы — мы просто не поймем, что именно сработало. Поэтому нужен бэклог с наблюдаемой проблемой, данными, гипотезами по устранению и их приоритизацией. Так нам и компании будет проще понимать, зачем мы подключаем их к решению и каких проблем;
В-третьих, находите причинно-следственные связи. Сложность изменений, количество задействованных в них людей — все это дорого и порой рискованно. Понимая корневую причину и то, как изменения могут аукнуться, мы лучше понимаем, где нужно подстраховать, где понаблюдать, где проинформировать, где помочь разным направлениям влиться в процесс.
Casual Loop Diagram (CLD) — диаграмма циклической связи
Как можно это делать? Например, с помощью построения диаграммы циклической связи, которая помогает визуализировать взаимосвязи различных переменных в системе. Она полезна тем, что можно увидеть замкнутые циклы, когда различные параметры связаны друг с другом по кругу. Такая круговая связь может быть как усиливающей, так и уравновешивающей.
Давайте посмотрим на этот пример: цель компании — увеличить скорость разработки. А дальше мы смотрим, какие еще параметры фигурируют в этой системе. Снижение скорости разработки фич провоцирует рост внимания и давления со стороны руководства на разработку (нужно быстрее, больше). С небольшой временной оттяжкой принимается решение, что раз необходимо быстрее, то нужно больше людей и растет скорость найма разработчиков. Рынок ограничен, поэтому с высокой скоростью найма мы не можем долго и тщательно выбирать крутых спецов, а значит растет количество нанятых слабых разработчиков. С задержкой рост количества таких разработчиков приводит к росту количества дефектов. Рост количества дефектов приводит к снижению скорости разработки фич. Прямые связи я здесь отразила зеленым цветом, связи с обратным эффектом (когда первое растет, то второе падает — это красные линии). Задержка — это прямая связь, но с оттяжкой во времени. Этот цикл усиливает сам себя (проверка простая: если обратных связей четное количество, то он усиливающий, если нечетное, то уравновешивающий).
Теперь мы можем принимать решение, где можем ввести дополнительный параметр в этот цикл, чтобы уравновесить его и чтобы он нам не вредил.
Диаграммы могут быть сильно больше и работать с разными уровнями. Например, почему падают доходы с продаж (возможно так аукнулось сокращение персонала в точках контакта ради операционной эффективности). Картинка может быть локальной, а может быть сильно шире и от этого будет зависеть, какие действия предпримет бизнес.
3. Быстро – не значит хорошо
Третье направление наблюдений связано с тем, что происходит по большей части в нашей голове и эти мысли могут подгонять нас и провоцировать на принятие очень быстрых решений.
Ни для кого не секрет, что в России есть понятие испытательного срока (обычно это 3 месяца). В этот период к нам присматриваются, как мы вписываемся, какой результат приносим, как работаем. Возможно, есть конкретные оцифрованные ожидания по истечению этого срока. Сюда же попадают истории, когда ожидаемые результаты зашиты в цели агента изменений и их хочется выполнить. Нервотрепки добавляет ситуация, если мы по какой-то причине эти ожидания не вытащили на свет и явно не проговорили. Приведу пример: у одного направления были очень агрессивные сроки по запуску продукта на рынок (не амбициозные, а прямо агрессивные) и нужно было задизайнить направление и запустить. Внутри вроде бы было все, что нужно — и продуктовые команды, и продажные. Но в спешке забыли выровнять цели команд. Бизнесовые команды смотрели на количество подключенных партнеров, новых клиентов, а продажные отвечали за деньги. И случился сюрприз — отток клиентов был высокий, продажники гнались за продажами. Удержание все упустили, плюс вскрылся интересный момент, что ценовая политика делала некоторые дорогие пакеты невыгодными и неинтересными для клиента.
Вдумчиво делаем выводы
Что может помочь? При том, что от таких понятий как цели и испытательный срок мы не уйдем:
Первое и самое очевидное — ожидания нужно прояснять и договариваться, какую проблему хочется решить, как мы померяем, что достигли успеха, и в какой срок. Некоторые вещи физически могут не уложиться в отведенный срок так, чтобы накопилось достаточно данных для принятия решения о полезности;
Второе (и это немного другой аспект выстраивания прозрачности): лидеры изменений/трансформации могут совершенно спокойно использовать те же инструменты визуализации списка работ и понимать прогресс. Тем самым вы снизите количество моментов, когда что-то непонятно, нужны встречи для прояснения, нас дергают и мы начинаем пытаться усидеть уже не на трех стульях (то бишь делая три активности), а подключается еще одна, не менее важная. Так сильно проще управлять приоритетами совместно с лидером. Это позволит выстроить комфортную среду взаимодействия и избежать поводов для излишней нервотрепки;
И на десерт поделюсь идеей, которая мне когда-то очень помогла и я по-прежнему ею пользуюсь и делюсь, если это полезно. Это явное разделение в бэклоге работ гипотез (основанных на данных и наблюдениях) и выводов, которые появятся после валидации гипотезы. Они могут сделать гипотезу неактуальной или, например, привести к появлению нескольких других идей. Эта воронка позволяет брать в масштабирование только проверенные активности с понятным результатом.
Еще раз хотелось бы вернуться к целям или, если у вас есть, то к KPI. Цели не существуют в отрыве от верхнеуровневых, это определенная матрешка, и если вы понимаете, что стоит сфокусироваться на других аспектах — просто передоговаривайтесь об этом. Нет ничего страшнее работы «в песок». И обязательно введите практику промежуточных чеков. Они помогут вам и всем вокруг понять, продвигаетесь ли вы к целям, и если нет, то совместно корректировать курс. Очень мало смысла в том, чтобы дождаться окончания периода и увидеть: «Упссс, что-то пошло не так». Время — в принципе конечный ресурс, но на него накладывается еще то, что силы и терпение участников также не бесконечны.
Привела вам пример своей доски, которая помогает держать в фокусе самые важные направления, понимать, с помощью чего я могу это выстроить или починить, и четко осознавать, что сработало, а что нет. Там дальше есть столбцы: «Не сработало» и «Готово».
4. Мимикрия системы
Завершающая категория наблюдений — моя любимая. Это мимикрия людей или систем в целом.
Что такое мимикрия в биологии? Это когда объект выдает себя за что-то другое, в основном для обеспечения безопасности, а иногда и для пропитания (например, плотоядные растения, знакомство с которыми у всех всегда одноразовое).
В компаниях можно увидеть такие кейсы, когда вам какой-то трайб или команда говорит: да мы уже два года работаем по Agile, мы все знаем, у нас все есть. Чем меня обычно такие фразы триггерят: во-первых, срок сам по себе ни о чем не говорит, а, во-вторых, комментарий «все знаем» хочется раскрыть на «что пробовали, что получилось, а что — нет».
Система и люди не очень любят, чтобы их лишний раз трогали, ведь все понятно, все так привыкли, оно работает (я не говорю сейчас об эффективности). А тут приходят агенты изменений, начинают раскапывать ситуацию и эти археологические находки могут привести к появлению вполне конкретных действий, которые нужно начать делать по-другому или просто начать делать. Все это вызывает колоссальное количество неудобств у тех, кто в это будет вовлечен.
Поэтому система может выстроить голографический экран, некую ширму, которая дает людям то, что нужно. А как оно реально устроено изнутри знают только те, кто там работает. Чем чревато? Тем, что мы прикручиваем «бантики» к тому фасаду, который виден. Это не всегда плохо, бантики порой тоже очень нужны, но только в том случае, если за ширмой все действительно работает круто. А вот если работающий инкремент выпускается путем жесткого микроменеджмента, героических подвигов и страха накосячить — вот тут есть с чем поработать системно.
Доверяй, но проверяй
Не бросайтесь на первую полученную информацию:
Первое, что нужно делать, — исключать подмену понятий. Пример из жизни: команда прошла опрос, похожий на Agile Maturity Model. Смотрю, а там все хорошо настолько, что аж смутило. Пошла поговорить. Спрашиваю: вот вы ответили, что собираете обратную связь от пользователей и корректируете бэклог, расскажите подробнее. И всплыло, что обратную связь быстро собирают от внутренних сотрудников, которые не платят за этот продукт, им его компания предоставляет бесплатно. От реальных пользователей данные анализируются с задержкой почти в полтора месяца. Мой фэйспалм тогда натолкнул ребят на вопрос, а что не так они делают. И я уже этому порадовалась, но при этом никого эта ситуация раньше не смущала и ее никак не связывали с тем, что цели по продажам не выполняются систематически;
Второе, что нужно: запрос реально может быть галлюцинацией — чтобы понять, правда это или нет, проведите аудит и сопоставьте реальный уровень зрелости с тем, что вы хотите привнести как дополнительную практику. Пример из жизни: в одном продукте появился запрос визуализировать бизнес- и продуктовые метрики с помощью дэшборда. Вроде бы многое и так считалось, но хотелось все видеть в одном месте и в динамике. Вскрытая правда оказалась грустной — ребята неправильно считали NPS. У них не оказалось собранной пирамиды метрик, поэтому в фокусе всегда было количество новых клиентов. Поэтому сделали шаг назад, припарковали разработку дэшборда и разобрались с тем, что вообще нужно мерять и какие есть связи между метриками. Запрос вроде был логичный, с понятной ценностью, но зрелость продуктовой аналитики не позволила бы получать от этого реальную пользу;
И третье: запрос может быть не только галлюцинацией, он может быть очень дорогостоящей мечтой. За любой галлюцинацией стоит какая-то непроявленная потребность: узнайте ее и только потом придумывайте способ эту потребность закрыть. И вспоминая все, о чем я рассказала ранее, «опрозрачьте» проблему, способы ее решения, эффект и стоимость этих способов и договоритесь с компанией, что будет тактически выгодно и стратегически разумно.
Я привела примеры, которые содержат методы исследований из социальной антропологии. Да, они очень схожи с тем, что используют в продуктовой разработке. Наблюдайте, собирайте данные, анализируйте уже имеющуюся информацию и проводите эксперименты. Тогда вы точно поймете, что уже пробовали и почему не стоит повторять, а также как проверить свою гипотезу быстро и дешево.
5. Полезные советы
Если мои мысли прозвучали как повод не соваться в компании с очень хитросплетенными корпоративными культурами, то нет, это не так. Просто нужно еще чуть более пристально следить за собой и системой в целом, осознавать, как это может аукнуться и быть к этому готовым.
Напоследок — несколько полезных советов:
Развивайтесь по всем направлениям, харды по Agile безусловно нужны, но этого недостаточно;
Не становитесь частью системы, иначе для вас их состояние «у нас так принято» станет нормой;
Работайте с глубинными потребностями, обрисовывайте контур, который будет задействован в изменении, поймите, кого можно подключать как сторонников, делегируйте распространение нужных моделей поведения и практик. Составляйте Change board. В общем, пользуйтесь всем тем, о чем говорит Lean Change Management;
С мимикрией все будет посложнее — просто наблюдайте, а применение остальных советов поможет вам быстро ее распознавать и вскрывать;
Мыслите системно и предвосхищайте последствия изменений, особенно там, куда обязательно прилетит бумеранг;
Не забывайте, что тактические решения должны приводить к стратегическим выгодам. Иначе будет как кредит с высокой процентной ставкой — рано или поздно придется выплачивать весь платеж;
Не забывайте про здравый смысл: компании быстрее меняются, если мы приносим им не решение, окутанное заморским словом, а проблему, варианты решений, ожидаемые последствия. Такой подход станет настоящей манной небесной в контрактовании на изменения;
Ведите себя так, как вы хотели бы, чтобы вели себя с вами. Человеческие отношения, убеждения, эмоции нельзя недооценивать — вкладывайтесь в этот фундамент. Тогда вы не только сдвинете компанию в сторону эффективности, но и запустите процесс эволюции корпоративной культуры.
Крутых вам кейсов, интересного и полезного опыта, а также благодарных вам людей и компаний!