Стратегическое решение было таким: поддержка не должна оставлять ощущение, что вы поговорили с безразличными тупыми уродами. Это как минимум. А в идеале должна быть помогающей и доброй, то есть — конкурентным преимуществом. 10 лет назад основатели отвечали на вопросы пользователей. Я этот период не застал.



Мы довольно быстро выросли от маленького хостинга до одного из лидеров рынка (сейчас с нашего хостинга открывается 12,7% сайтов Рунета). В середине этого процесса стало понятно, что надо либо забить на количество пропущенных звонков, либо что-то принципиально менять в организации работы. Были все шансы стать стереотипной поддержкой с типичной отбивкой «попробуйте перезагрузить» в ответ на подробное описание проблемы, то есть бездушными бюрократами, которым важно выполнить скрипт, а не решить проблему.

Но сначала надо было решить другую задачу: в 2017 году мы не отвечали на примерно каждый десятый звонок. То есть человек звонил-звонил, ждал 10-12 гудков, потом клал трубку. И если он не перезванивал, надеялись, что человек справился сам.

Хотелось, чтобы звонки не терялись. И ответы были нормальные человеческие.

Когда я говорю «я перестраивал работу отдела», речь, естественно, не только про меня одного. Над проектом работала команда, и это заслуга каждого участника. Начинал я как оператор первой линии, которому было не всё равно, что говорить клиенту. Через полгода я стал тимлидом, которого, мягко говоря, волновал перманентный завал звонков и обращений, а через 4 года, в 2021 году, начал руководить поддержкой.

2017 – 2018 годы

Около 10% звонков остаются без ответа.
62% звонков принимаются за 10 секунд.

В 2017 году нас перестало устраивать качество поддержки. Мы стали регистратором доменов, резко увеличилось количество запросов, а количество людей в поддержке росло непропорционально росту нагрузки. По ключевым показателям с объёмом пропущенных звонков и отвеченных вовремя всё стало совсем грустно.

В итоге мы сами загоняли себя в ловушку: с одной стороны, начинали пропускать звонки и увеличивать недовольство клиентов, с другой — реагировали на обращения более нервно и старались сделать всё быстрее, что клиенты, конечно же, замечали. Это нас очень выматывало и демотивировало: представьте, что вы приходите с утра и видите очередь в 200+ обращений, весь день отвечаете и через 12 часов работы в очереди всё те же 200+ обращений. Соответственно, если кто-то уходил или заболевал, на нас падало ещё больше нагрузки, а находить и обучать новых людей мы не успевали.

Тогда на первый взгляд казалось, что бутылочное горлышко находится только в скорости найма и нужно просто больше собеседовать, чтобы выводить больше людей на линию как можно скорее.

Довольно быстро выяснилось, что дело в немасштабируемости не только самого найма, но и обучения. Количество новых нанятых людей в саппорт никак не решило бы проблему, потому что свеженанятый специалист должен пройти качественное обучение. Оно длилось 3 месяца, и занимался им в свободное от вычитки тикетов время наш очень небольшой (3-4 человека вместе с руководителем) отдел качества.

В этот момент учредители хостинга решили заняться работой техподдержки вплотную и несколько месяцев чуть ли не в ручном режиме разбирали всё происходящее.

Тогда же решили поменять архитектуру отдела: в 2017 – 2018 годах мы разделили, собственно, поддержку и телефонную группу. Специалисты телефонной группы проходили ускоренное обучение — грубо говоря, мы «разрезали» наш обучающий курс на 2 части. В итоге мы смогли быстрее выпускать на линию новых сотрудников телефонной группы, обученных решать те 20% типовых ситуаций, которые вызывали 80% обращений. В итоге новая телефонная группа принимала звонки и, если телефон вдруг не звонил, помогала разбирать письменные тикеты, поддержка 1-й линии занималась тикетами уровня 500-х на сайте, вторая линия решала сложные задачи.

Нам нужны были метрики, которые помогли бы понимать, улучшается качество работы или нет. Тогда их выбрали экспертно, то есть просто признали некие числа хорошими — например, ответ на звонок в течение 10 секунд. Дальше мы ввели первую систему индивидуальных показателей и премий за их выполнение.

Больше всего потерь звонков было на пиках, когда обычный темп обращений вдруг превращался в лавину. Некоторые из них были предсказуемы, а некоторые случались внезапно, по авариям и не зависящим от нас событиям. Поскольку было всё ещё невозможно оперативно масштабировать телефонную группу под ситуацию, мы тестово внедрили следующий процесс:

1. Если телефонная группа не справляется со звонками, первая линия активнее подключается к ответам на телефон, получая звонки напрямую. В обычное время они также получают небольшую часть звонков, но в случае с пиковой нагрузкой, звонки поступают к ним интенсивнее из-за перенагрузки телефонной группы.
2. Если первая линия не справляется — добавляется вторая.
3. Если все эти люди не справляются — то для разгрузки, к решению тикетов добавляется отдел администрирования и другие подразделения компании.

2019 год

Доля неотвеченных звонков снижается до нескольких процентов.
74% обработанных звонков принимаются за 10 секунд.
Среднее время ожидания 18 секунд.

Мы считали, что важно удерживать три приоритета:

• Не заставлять человека ждать на линии.
• Оперативно и полно решать его задачу.
• Решать более широкий круг задач, чем обычная поддержка.

Если с первыми двумя более-менее понятно, то третье — это то, чем мы всегда отличались в конкурентном плане. Клиенты могли обратиться в поддержку с любым вопросом и знать, что их не сбросят, а задачу точно решат. У нас не было как таковых границ сервиса: всё, что происходит на хостинге, обрабатывалось. Естественно, время от времени возникали очень сложные вопросы, и тогда мы предлагали следующую схему: гарантии срока нет вообще, но мы берёмся посмотреть и рассказать, когда поймём, как помочь. В реальности у нас был в команде условный «супермозг Вася», которому перекидывали все задачи формата «Тут неведомый хренобор. В принципе, это уже далеко за нашими границами, но давай посмотришь?». Васю могли звать Андрей, Алексей, иногда даже Полина…

Клиентов это устраивало: либо они находили админа, который решал им быстрее, либо в какой-то момент мы всё же добивали вопрос. На практике доля нестандартных запросов очень небольшая, но они каждый раз достаточно неожиданные и чаще всего связаны с не очень популярными CMS.

Мы разделили зоны ответственности и начали роутить звонки. Телефонная группа принимала обращения и работала на уровне ликбеза, первая и вторая линия стали похожи на классические первые и вторые линии.

На третьей линии сидел спец Вася-Полина и решал сложные вопросы. До третьей линии доходили сложные конфигурации PHP-фреймворков, неочевидные ошибки питоновских сред и другие нетипичные вопросы требующие глубокого погружения.

Выделили ресурс для обучения людей: это дополнительное время у лидов. Это было прямое увеличение нагрузки, но временное — на то, чтобы вырастить первое поколение тех, кто может учить других.

Начали всплывать результаты тестовой системы оценки качества, которые мы устанавливали. Тут надо сказать, что у нас был специальный отдел качества поддержки хостинга, который находился за пределами поддержки. Предполагалось, что именно этот отдел отвечает за итоговое качество работы поддержки, но никаких полномочий у контроля качества внутри отдела не было.

Зато мы осознали необходимость разработки и внедрения стандарта качества.

Стандарт качества — это документ, описывающий, как хорошо и как надо. И он был нам очень нужен. Части сотрудников этот документ пригодился, привив «вкус к хорошим ответам». Ещё стандарт также помог, собственно, начать договариваться внутри команды, детально обсудив, что же такое хороший сервис и хорошая поддержка.

Но и проблем с ним хватало. Например, сложность была в разности его толкования и в том, что сам по себе он был написан не очень правильно. Ещё одной проблемой было то, что разные люди могли дать разный вердикт на один и тот же тикет. Процессы, диагностика и образцы ответов были перемешаны в нём почти в монолит. Один за другим могли следовать пункты вроде предельно локального «в этой конкретной ситуации Х всегда отправляй клиенту скриншот» и очень общего «не выражай своё мнение о клиенте и том, где он ошибся», например.

Постоянно искали компромиссы: экспериментировали с перераспределением людей, порядком взятия тикетов, ввели стандарты качества для ответов. Сделали самую большую ошибку: ввели планку количества ответов, за которое при выполнении KPI по качеству даётся премия. То есть собственно сама ошибка состояла в том, что сотрудник терял премию за количество обработанных тикетов, если их качество было низким.

При этом самой большой проблемой стало как раз и определение этой «доли качественных ответов» и «качества ответа» в целом. Мы ориентировались не на мнение клиента, не на какие-то объективные показатели вроде времени исполнения, а на ревью эксперта из отдела качества. Очень тяжело сформулировать, что такое «хорошо решённый вопрос»: из-за специфики разных вопросов, критерии тоже всегда разные. Где-то можно было говорить вежливее. Где-то, когда клиент сообщал, что уже сделал, можно было послушать и разобраться, а не повторять предыдущую рекомендацию с самого начала. Где-то просто было более быстрое техническое решение. В итоге главным показателем эффективности сотрудника поддержки некоторое время было количество «правильных» ответов за месяц. То есть мы брали выборку по ответам и в ней из общего количества ответов вычитали «забракованные» контролем качества. При этом сотрудник поддержки за месяц мог разбирать несколько тысяч тикетов, а контроль качества вычитывал и оценивал выборку в несколько десятков. Естественно, это сразу же стало порочной историей: во-первых, сотрудники линий просто возненавидели тех, кто вычитывал тикеты, а, во-вторых, не соглашались с полученной оценкой — «вы же прочитали два с половиной тикета, что вообще знаете о том, как я отвечаю!».

В итоге к концу года мы отказались от истории с премией по уровню качества и сам стандарт отменили. При этом этот опыт не прошёл для нас впустую — прямо сейчас мы используем эти наработки для создания новой системы качества завязанной на оценке клиента. И я очень благодарен ребятам из отдела качества за их работу.

Отдел качества поглотили два отдела: поддержка и отдел обучения. С этого момента стало можно управлять качеством напрямую из поддержки. До этого был структурный конфликт: поддержке было выгодно отработать как можно больше обращений как можно быстрее (как оказалось, ценой некоторого негатива), а качеству — наоборот, как можно меньше и как можно медленнее, потому что так клиент оставался доволен.

Нам нужно было установить минимальную планку качества ответов, потому что хороший ответ — это норма, за хорошие ответы поддержка получает зарплату. А вот премировать можно было за скорость, с которой эти хорошие ответы выдаются. То есть мы пытались дать сотрудникам мотивацию отвечать качественно регулярно и быстро.

2020 год

Не пропускаем звонки.
71% звонков отвечен за 10 секунд.
66% тикетов закрываются за 30 минут.
Среднее время ожидания на линии растёт с 18 до 28 секунд.

Только мы было настроили процессы как надо, как началась удалёнка. С апреля по август сотрудники работали не из офиса, что сильно изменило мотивацию и скорость работы. Мы упёрлись в кризис управления, нужно было заново учиться управлять продуктивностью. Сделали встречи один на один с руководителями команд, на которых разбирали конкретные проблемы линий.

Параллельно нужно было стратегически решать задачу про мотивацию. Основной идеей было то, что поддержка — это промежуточный шаг в карьере. Можно пойти из инженеров поддержки в тестировщики, а оттуда в разработку. Можно пойти в системные администраторы. Можно пойти ещё куда-то, благо вся компания открыта и со всеми можно взаимодействовать.

Мы поменяли систему отбора, очень сильно перебрали обучение (благодаря тому, что появился отдел обучения, который начал этим профильно заниматься и оптимизировать наши программы) и добавили много новых материалов, чтобы люди могли расти быстрее. Целью обучения стало не только вырастить сотрудника поддержки, но и дать ему старт в ИТ в целом.

В конце года договорились запустить практику для сотрудников поддержки в отделе администрирования.

Внутри отдела стали говорить о конкретных критериях для повышения: появились первые конкурсные отборы на внутренние позиции в отделе (лиды, вторая линия, VPS).

Частично от обучения сотрудников коллегами из другого отдела переходим к системе наставничества, когда новичков обучают выбранные и прошедшие специальную подготовку сотрудники поддержки.

2021 год

87% звонков принимается за 10 секунд.
91% тикетов закрывается за 30 минут.
Среднее время ожидания 9,9 секунды.

Начали с большой перестройки процессов с помощью цепочки ценностей у клиента. Все предыдущие годы именно руководитель поддержки был главным бутылочным горлышком: он был включён во все проблемы, начиная от мелких обеспечивающих процессов, типа собирать компы 50-60 сотрудникам отдела, и заканчивая процессами реальной поддержки клиентов. В итоге ему просто не хватало времени открыть данные из базы и подумать, а сколько ему, например, людей реально нужно, чтобы в метрики reply time укладываться. Поэтому задачей № 1 стало разгрузить руководителя, сняв с него мелкую операционку.

В результате смогли начать всерьёз планировать. Увеличили горизонт планирования до полугода, а не месяца, как в предыдущие годы.

Когда в процессе участвуют три отдела (HR занимается рекрутингом, отдел администрирования обучения — обучением, а сама поддержка сначала участвует в собеседованиях, а потом должна выделить ресурс на наставничество), а план только на месяц, то неизбежны ситуации типа «ой, у поддержки нет времени на собесы», «ой, мы не можем сейчас взять людей на обучение», «ой, рекрутинг не готов сейчас набирать шесть человек». И из-за всего этого мы почти никогда не имели нужного количества людей на местах.

Мы стали прогнозировать численность отдела — отток-приток, причём с сезонными колебаниями (осенью, например, у нас много кандидатов среди студентов-третьекурсников, а летом — наша аудитория на каникулах). Просто прикинули, основываясь на исторических данных за три года, каких чисел ждать по численности.

Параллельно начали считать, тоже на полгода вперёд, что у нас будет с нагрузкой на отдел, как она будет меняться и как от этого будет меняться наша потребность в людях.

И начали формулировать предложения для компании по переводам. То есть вместо того, чтобы регулярно и внезапно слышать «Знаешь, нам нужно два админа ASAP — давай переведём из поддержки Васю и Петю?» руководитель поддержки, наоборот, сообщал: «Смотрите, в ближайшие полгода мы можем передать в компанию семь человек из поддержки. Выбирайте, кто, куда и когда».

Начали публиковать KPI сотрудников: каждый знал свой результат и результаты коллег. Это сразу дало больше данных для понимания личной эффективности внутри отдела. На начало года около трети сотрудников 1 и 2 линий не укладывались в нормативы. На первой линии появился процесс работы с сотрудниками, отстающими по показателям. Чаще всего речь шла про недостаток оптимальных технических решений, проводили ликбезы.

Начиная с июня на все позиции выше первой линии сотрудники отбирались на открытых конкурсах.

Ещё одним очень важным изменением, которое тоже выросло из понимания цепочки ценности, стала ответственность лидов и команды. Выделили ключевые функции отдела, у каждой функции сотрудника обозначился чёткий ожидаемый результат. Самое важное — стало понятно, кто и каких результатов должен добиться, и как лучше распределить занятость (и ответственность) между руководителем и командой.

По итогам 21-го года метрики были каскадированы на тимлидов и их группы в целом. Ведущие сотрудники начали получать премии не за личные показатели, а за показатели всей своей линии или смены в течение месяца.

Разумеется, чтобы тимлиды смогли эти метрики выполнить, чтобы могли внятно ставить людям задачи и адекватно давать обратную связь, мы начали их учить управленческим инструментам (давать о.с. по SBIe, развивать коллег с помощью ситуационного лидерства), а также работать с техническими средствами мониторинга работы саппорта. В частности, лиды учились следить за оперативностью линий через инструменты в Grafana, которой раньше пользовалось только руководство отдела. Всех их познакомили с бордами в Grafana и научили интерпретировать данные оттуда.

Ещё дали тимлидам возможность участвовать в собеседованиях и влиять на кандидатов, которые к ним придут. Лиды не принимают решение об оффере, но проводят первую отсекающую часть. Второй момент в том, что на тимлидов возложили часть работы по адаптации сотрудников. Для всех ключевых позиций появились планы ввода в должность. Появились регулярные встречи для обмена опытом, операционки и обсуждения рабочих проблем. Дальше за всем этим уже стояла работа с перформансом, лиды учили новеньких шорт-катам, тайнам виртуализации, сложным приколам по дебагу 500-х.

В июле начали публиковать конкретные показатели оперативности поддержки на сайте — гарантированное время ответа. Начиная с этого момента до конца года среднее время ожидания звонка не превышало 4,15 секунды.

Поддержка стала приносить дополнительную пользу компании в качестве кузницы кадров: в 21-м году постоянно стали идти практики в админы. У нас сотрудники в поддержке работают за развитие — это люди, которые пришли, чтобы кем-то стать. Если это удаётся, то, во-первых, они остаются в компании, а, во-вторых, повышают желание остальных сотрудников пойти по тому же пути. Так что это не только история про то, что мне лично реально прикольно, когда мои люди переходят в другие отделы, но и про удержание сотрудников через возможности роста. После первых практик пять из семи практикантов у админов перевелись к ним в отдел.

2022 год (начало)

98% тикетов решается за 30 минут и менее.
98% звонков принимается менее, чем за 10 секунд.
Среднее время ожидания 3,53 секунды.

Отдел работает самостоятельно, врываться и заниматься чайка-менеджментом не надо. Лиды знают, чем управляют, как управляют, имеют все инструменты для работы со своей командой начиная от отбора. Мы продолжаем обучать людей для других отделов, всего должно быть больше 20 переводов к концу года, судя по тенденции.

Примерно 45% инженеров хотят в админы 45% — в разработку. На собеседовании 90% кандидатов достаточно знать, что это быстрый лифт, и попасть в эти отделы реально. Оставшиеся 10% хотят в бэк-офис, в отдел обучения, в дизайн и так далее. Двух дизайнеров и одного системного аналитика мы уже выпустили.

Подводя промежуточный итог — наверное, самым главным было то, что мы смогли разобрать хаос 2017-го года за счёт архитектуры, а потом правильно управлять мотивацией. Это и открытость результатов, и понимание самой возможности дальнейшего роста, и конкурсный отбор по набору критериев внутри отдела, и чёткий путь возможного карьерного роста и обучение, а также планируемость бизнес-процессов подбора и оценки. Не могу сказать, что работа окончена, но то, как сейчас работает поддержка, позволяет ею тихо гордиться.