Или не дозрел. Или идея нежизнеспособна. Понимание этого не менее важно, чем умение создавать сложные продукты или генерировать интересные идеи. 

Далее интервью с Максимом Гашковым, основателем MTS Startup Garage, CPO стартап-студии «Открытые инновации», про то, какие ошибки совершают разработчики, ныряющие с головой в новое для себя направление — бизнес. Как понять, что твой проект стоящий, и что вообще нужно знать и уметь технарю с хорошей головой, руками и великолепной идеей?

Не хочется кого-то рекламировать, но надо пояснить: «Гараж» МТС — это корпоративный акселератор для стартапов и технических проектов. Во многих крупных компаниях есть аналогичные структуры, и тут нет чего-то такого сверхъестественного. С темой запуска техническими людьми своих проектов и продуктов я в очередной раз столкнулась, когда просматривала внутреннюю запись лекции Максима «Какой диджитал, иди на завод!» для студентов технических университетов, заинтересованных в создании своего стартапа. Она прошла еще осенью при поддержке нашей платформы Leader-ID. Поскольку увлеченные и общительные люди с большим опытом попадаются не так уж часто, я не могла не воспользоваться моментом. Так появилось это интервью. Думаю, многие найдут в нем ответы на важные вопросы или смогут увидеть картину в целом — то, как предпринимательство выглядит на самом деле и стоит ли пускаться во все тяжкие.

— Много в IT людей, желающих запустить свой проект?

Расскажу про две категории людей, с которыми работал лично. Первая — сотрудники крупных компаний, которые задумываются о реализации каких-то своих идей. В МТС мы три года растили сообщество внутренних предпринимателей, на тот момент в компании работало около 70 тыс. человек в трех странах, плюс было еще около двадцати дочерних компаний. В каждый набор мы собирали группу около 70 человек.

В других крупных компаниях похожая картина. Это подтверждали мои коллеги — корпоративные инноваторы из банков, ретейла, которые вели аналогичные программы.

В корпорациях таких людей мало. Туда приходят люди другого типа. Корпорация воспринимается как стабильная компания. Люди, которые ищут стабильности, — это не предприниматели. Тем не менее предприниматели встречаются. Кто-то приходит в корпорацию «перевести дух» или рассчитывает делать что-то параллельно.

Вторая категория — студенты. С ними мы работаем сейчас в рамках федерального проекта «Платформа университетского технологического предпринимательства», где проводим 15 акселераторов. Охватили 15 университетов, это 10% этого рынка, и в каждом из них набираем от 300 до 500 студентов-участников.

Они тоже разные. Есть те, кто пришел из любопытства, кого-то позвали, кто-то до этого уже пробовал коммерциализировать свои научные исследования или параллельно с университетом что-то запускал сам.

У этих ребят в сравнении с корпоративными предпринимателями меньше жизненного опыта. Не сказать, что он критически важен для предпринимателя, но он важен для развития эмпатии. Когда ты делаешь цифровой продукт, ты должен посмотреть на него не своими глазами, а глазами клиента. И понимание того, как другие люди смотрят на него, у взрослых людей чуть больше в силу жизненного опыта. Это дает больше шансов.

— Как понять, что из твоей идеи или пет-проекта может получиться стартап?

Сидя на диване этого не понять, выглянув в окно — тоже. Нужно начать делать. На старте все идеи одинаково хороши и плохи одновременно. В начале есть какое-то представление, оно может быть глубоким или не очень. Но как только ты начинаешь делать, появляются новые данные от пользователей, аналитика, сравнение с конкурентами. Чем глубже ты погружаешься, тем больше этих данных. В этот момент ты можешь понять, в таком виде надо делать или в другом, высокая будет прибыльность или низкая. Можно что-то поменять либо отказаться от идеи и потратить время и силы на что-то другое.

Для нас, как людей, сопровождающих стартапы, нормальный результат, когда ребята понимают, что лучше поискать другую идею.

— Как понять, что идея не заходит, какие признаки?

Тут несколько этапов.

Первый этап — когда ты кабинетно описал профиль своей целевой аудитории и пошел с ней общаться, чтобы понять, как на самом деле устроена ее жизнь или бизнес-процессы, производственные процессы. На этом этапе нужно провести проблемные интервью.

Если поговорил с десятью людьми, появились какие-то данные, на следующих десяти людях они начали повторяться — значит, это типичная проблема для этой группы людей, значит, есть смысл заниматься.

Если ответы не сходятся с ожидаемыми, то нужно найти в себе смелость и признать, что в ЦА ты не попал. 

Либо таких людей нет, либо это для них не проблема. Тут нужно откатиться к нулевой точке и подумать, какие могут быть другие люди или компании, другая проблема, которую ты можешь попробовать для них решить.

Второй этап — это когда ты попал в ЦА и понимаешь, что у этих людей или компаний есть ситуация, в которой можно помочь или создать то, чего им не хватает. Далее нужно проверить, принесет ли им пользу твое решение или нет.

Для этого делается MVP. Это еще не прототип — в зависимости от типа продукта это своего рода способ проверки ценности для клиента. Ты его сделал, а люди на него вообще не реагируют. 

Может оказаться, что им вообще это не надо. И ты либо откатываешься назад, пересобираешь и пробуешь еще раз, либо решаешь, что не получилось.

Третий этап — из того, что ты слепил на предыдущей фазе, уже нужно сделать прототип и выйти на повторяемые продажи, потому что продать один раз — это может быть случайностью, а регулярные продажи показывают, что действительно есть спрос, есть ценность.

Четвертый этап — начинаешь увеличивать продажи. Людям или компаниям нравится, ты можешь это производить, но понимаешь, что никогда не вырастешь. 

У тебя бизнес-модель такая — расходы велики, а доходы не очень. Вроде все окупается, ты много работаешь, но мало зарабатываешь.

Это может быть естественным ограничением для этого типа продукта, то есть такой продукт больше не приносит. Тут надо решить, достаточно тебе будет этих денег, чтобы долго этим заниматься, или ты хочешь больше. Потому что, если ты хочешь больше, тебе нужно опять откатываться назад и пересобирать бизнес-модель, искать новые гипотезы, менять сегмент на более богатый, менять ценность, чтобы больше платили, и меняться.

Если тут все получилось, начинается переход стартапа в зрелый бизнес.

Когда ты можешь масштабироваться, охватить много регионов или пользователей, другие страны, привлечь под это уже по-настоящему большие деньги, ты из стадии стартапа переходишь в зрелую компанию, из инвестиционного раунда А в раунд B. Но тут все зависит от типа продукта. Могут потребоваться годы.

— Очевидно, что у людей должна быть предрасположенность к предпринимательству. Одно дело — быть разработчиком, другое — управлять бизнесом.

В большинстве случаев это разные люди. Я проводил много исследований, чтобы понять, кого нам звать в программу внутреннего предпринимательства, какие это люди, действительно есть ли там какая-то природная предрасположенность? Есть расхожее мнение, что людей с предпринимательским мышлением в мире не больше 5%.

Нашел исследование американских ученых, экономистов и психологов, что предпринимательское мышление не про бизнес. Оно про стремление улучшать мир, замечать его несовершенство, что-то в нем менять либо создавать то, чего еще не существует.

И это качество завязано на толерантность к риску: склонен к меньшему риску — подойдут традиционные виды деятельности или бизнеса, склонен к большему риску — инновационные виды деятельности и стартапы.

Проявлять предпринимательское мышление можно в любой сфере, и в найме, и в социальной работе, и в госуправлении. 

То есть ты замечаешь, что что-то идет не так, и придумываешь, как это можно исправить.

Только в бизнесе, безусловно, это основа. Если ты не готов взять на себя ответственность и что-то поменять, то не получится.

Потом мы «замеряли» тех ребят, кто участвовал в нашей программе, выявляли индикаторы, которые снижают или повышают вероятность успеха. Выявили пять.

Первый — толерантность к риску. Если ее нет, человек будет регулярно останавливаться. 

Второй — эмпатия. Если ты не понимаешь, каково твоим клиентам, ты не можешь говорить с ними на одном языке, предлагать им что-то.

Третий — коммуникабельность. Тебе постоянно приходится разговаривать с клиентами, партнерами.

Четвертый — открытость к новому. Стартапы — это про использование новой технологии или бизнес-модели, создание новой ценности для клиентов. Если ты действуешь по старинке, ценность не создашь. 

Пятый — готовность к постоянным изменениям. В бизнесе постоянно что-то идет не так, ты должен постоянно пересобирать и себя, и продукт, и команду.

Отсутствие одного из этих индикаторов кратно снижает шанс уже на старте. 

При развитии бизнеса нужно распределять роли. Айтишник, который придумал что-то, вдохновил команду, создал прототип, может уйти на роль собственника — работать со стратегией или, наоборот, сосредоточиться на разработке. И будет заниматься тем, чем хочет. А управлять бизнесом должны люди, у которых есть соответствующий опыт.

— Если не хватает компетенций, значит, нужно дружить с тем, у кого есть?

Команда нужна сразу. Если мы говорим про акселерацию, это очень интенсивный режим работы. 

Эти три месяца не случайно придуманы, их не случайно три. За меньшее время у команды не получается проверить необходимый объем гипотез, чтобы с одной стадии зрелости перейти на другую.

У тебя слишком мало времени и слишком много задач, чтобы все успеть самому. Нужны дополнительные руки и головы, которые будут помогать на этапе акселерации.

В базовой команде стартапа должны быть «продакт» — человек, отвечающий за упаковку продукта, общение с покупателями, выявление их потребностей — и продавец, который сразу начинает продажи, потому что если у тебя это не покупают, то это никому не нужно.

Деньги (продажи) — единственный способ проверить, не ерунду ли ты придумал.

Третья роль — это разработчик или инженер, кто в коде или в железе собирает то, что вы придумали.

Эти роли с точки зрения компетенций в одной голове очень редко уживаются. Можно попробовать совместить две, но на три, как правило, компетенций не хватит. И очень часто это психологически разные люди. Разработчик обычно перфекционист: нужно сделать все высокого качества, сейчас мы будем это доводить до совершенства. А продавец действует прямо в противоположной логике — ему быстрее надо продавать: неважно, что оно еще не готово, давайте сразу пойдем на рынок.

В рамках командных ролей это конфликтующая позиция. Это нормальный конфликт, они должны друг друга уравновешивать. Если этот конфликт в одной голове, это начинает походить на шизофрению, поэтому пусть лучше это будут разные люди.

— Какие три самые распространенные ошибки стартаперов?

Если мы говорим про команды, которые только начинают работать с идеей, то это как раз нежелание общаться с потенциальными клиентами.

Командам кажется, что они сами все знают, потому что они же это придумали. Кажется, что понятно, как делать, идея потрясающая. Это естественная реакция человеческой психики, если ты вложил время, энергию, особенно когда работал в коллективе единомышленников и доволен этим результатом.

Но ты же продукт не для себя делаешь, а для других людей, и эта уловка сознания не дает команде понять, что, если нравится тебе, не факт, что понравится другим. В итоге они не идут к клиентам, потому что «мы сами все знаем, что их спрашивать, мы сейчас вложим деньги в рекламу, у нас все купят». Но это не так.

Где-то бывает обратная ситуация. Ребята, посмотрели, как это надо делать, пошли, поговорили, получили фидбэк. Думали, что обратная связь будет такой, а она вдруг оказывается другой, это обескураживает. Как так? Мы столько работали, а тут вдруг нам говорят, что это вообще не надо, их мир другой. И это значит, что надо пойти и все переделать.

Это то, что на взлете сбивает огромное количество стартапов: придумывают вещи, которые не нужны рынку.

Еще одна причина — экономика. У ребят может вообще не быть продуктового или предпринимательского опыта, они не представляют, что там надо считать. Это нормально. Ровно для этого существует юнит-экономика. Это очень простой расчет, но не всего твоего будущего предприятия, а расчет на единицу товара или услуги. Она чем-то похожа на семейный бюджет, когда нужно совершить какую-то крупную покупку, а денег сейчас на нее нет. Где мы их возьмем? Как мы их вернем? За счет чего мы бюджет выровняем?

Здесь то же самое. Ты планируешь делать такие-то продукты; чтобы сделать один продукт, нам нужно столько денег, чтобы привлечь одного покупателя для одного продукта, нужно столько денег, а этот покупатель нам принесет, очевидно, сильно меньше. Какое количество покупателей нам нужно, чтобы это выровнять? Можно ли сократить расходы на объеме? Можно ли как-то увеличить доходы?

Расчет простой. Из-за отсутствия опыта кажется, что он как-нибудь сойдется. Но «как-нибудь» он не сходится, это математика.

— С каким запасом должен быть рассчитан бизнес? Двукратным?

Мы всегда предлагаем считать с пессимистичным прогнозом. Смысл юнит-экономики в том, что ты считаешь когортами. У тебя есть месяц, за этот месяц твои расходы на создание той единицы товара или услуги, которую ты хочешь производить, такие. В следующем месяце они могут вырасти, потому что ты чего-то не учел, или сократиться, потому что ты придумал, как оптимизировать.

Маркетинг, что бы ты ни делал — рекламу, лендинг, контекстную рекламу, таргетинг в соцсетях, прямые продажи, партнерские продажи, — неважно, главное, что ты определил, что этот месяц ты продвигаешься таким-то образом, тратишь столько-то денег, а придет тебе столько. Ты их на этой когорте посчитал.

В следующий месяц ты понимаешь, что тебя не очень устраивает этот результат, его надо улучшить, нужно поменять какую-то одну, но ключевую характеристику. Если ты будешь менять несколько, то не поймешь, что сработало.

Ты меняешь что-то одно, что должно, по твоему мнению, кратно улучшить твои показатели, и это у тебя следующая когорта. Потом делаются выводы.

От месяца к месяцу ты экспериментируешь с тем, чтобы вырасти.

— Чего не хватает большинству стартаперов?

Умение заниматься предпринимательством не появляется через набор знаний или навыков. Это можно делать только через опыт. Ребятам, как правило, не хватает опыта, а опыт приобретается в деятельности. Ты должен начать это делать, через деятельность приобрести опыт, на нем научиться. Здесь действует нелинейная логика, как в кибернетике.

Если говорить про университеты и корпорации, им очень сильно не хватает людей, которые выступили бы в роли наставников, носителей этого опыта.

В университетах хорошо поставлена проектная деятельность. Преподаватели хорошо разбираются в технологии. Они могут называться руководителями студенческих проектов, студенческими наставниками, но они, как правило, свои стартапы не создавали. Поэтому они могут рассказать с точки зрения математики или физики, что эта штука так будет работать, а так нет, и это ценно. Но когда они начинают рассказывать, что с точки зрения бизнеса так делай, а так не делай, они фантазируют, они сами там никогда не были.

— «Жизнь с акселератором, жизнь без акселератора». Что дает акселератор?

Слово «жизнь» прозвучало весьма кстати. Это дает невероятное чувство свободы. Я видел, как меняются корпоративные сотрудники, люди, у которых есть четкая должностная инструкция, функции, есть коллеги, которые могут помогать. Они приходят с определенными корпоративными правилами в голове плюс еще с какими-то своими внутренними ограничениями, что так можно, так нельзя.

Пройдя через акселерацию, когда трекер, специалист по кратному росту стартапа каждую неделю помогает человеку найти ограничение, которое не дает ему быстрее идти вперед. Они вместе придумывают, как эти ограничения снять. За эти три месяца человек проходит путь от нуля до единицы.

Кто-то более успешно, кто-то менее, но сам факт прохождения, приобретения этого опыта даже без создания продукта очень значим. Потому что человек вдруг понимает, что он может. До этого он так не мог делать, даже думать так не мог, а сейчас он на любую задачу смотрит с точки зрения «что-то тут не работает, как можно сделать лучше?. Ресурсов для этого нет, у кого они есть? Что на что мы поменяем? Что тут можно сделать совсем простого, чтобы уже работало?».

Эта логика мышления гипотезами, постановка экспериментов и быстрое прототипирование, как раз то предпринимательское мышление, о котором я говорил выше, оно в них появляется, они начинают применять его и к другим рабочим задачам, и в целом к жизни.

Начинает меняться характер их взаимоотношений с другими людьми. Я помню, что на одном из демодней так получилось, что две команды подряд, выступая, говорили о том, что они начали брать трубку при звонках с незнакомых номеров телефона. До этого им тяжело было общаться с людьми, а за время акселератора они поговорили с таким количеством людей, с каким не говорили за всю предыдущую жизнь. Мы помогли им по-другому на свою жизнь посмотреть.

— Как правильно запустить стартап внутри компании? Возьмем условный «Яндекс». Там утверждают: «мы поддерживаем людей, которые у нас работают, с их идеями, стартапами», но по факту, предположим, такой культуры и процессов нет. Что делать людям, у которых есть идеи, проекты?

Ты предложила обсудить две крайности. Культура «Яндекса» построена на том, что каждый сотрудник может прийти и предложить идеи новых продуктов. Если в этом есть смысл, он получит ресурсы для того, чтобы ее реализовать, — либо параллельно со своей основной задачей, либо это станет его основной задачей. В «Яндексе», Google, многих зарубежных компаниях так построено.

В России есть компании, у которых такие программы внутреннего предпринимательства запущены. Они помогают решить две важные вещи. 

Во-первых, создают организационные возможности и решают конфликт времени. Ты получаешь зарплату, компания ожидает, что в эти рабочие часы ты делаешь оговоренную работу. Ты вдруг приходишь и говоришь: «Можно я буду что-нибудь другое делать?», людей это обычно удивляет: «Как так? Мы же договорились». Внутреннее предпринимательство позволяет передоговориться.

Во-вторых, организационная возможность предполагает и бюджет. На самой первой стадии, если мы говорим про поиски и проработку гипотез, это не стоит ничего, потому что это разговоры. Ты идешь, общаешься с потенциальными клиентами, потом ты изучаешь какую-то информацию из открытых источников — это твое время, это могут быть вечера, выходные, меньше спать будешь, но сделаешь.

Но в какой-то момент тебе понадобятся деньги на создание чего-нибудь. Ты можешь вложить свои, но если ты планируешь это запускать внутри корпорации, а не как собственный проект, то довольно странно вкладываться туда собственными деньгами, потому что тебе их официально не смогут вернуть.

Программа внутреннего предпринимательства позволяет и время найти, и деньги, и направление для поиска потенциального бизнес-заказчика.

Это третья важная особенность корпораций, потому что если ты просто придумываешь что-нибудь интересное, а твоя компания ничем таким не занимается и не планирует заниматься, то тогда лучше искать внешних инвесторов, партнеров и с ними это делать на стороне.

Программа внутреннего предпринимательства предполагает, что ее сотрудники могут провести тебя за руку по потенциальным бизнес-заказчикам, которые расскажут тебе, что им важно. Ты работаешь на какой-то должности, хорошо знаешь, как устроена твоя сфера деятельности, но ты можешь не знать про планы компании, про деятельность других отделов, а то, что ты придумал, предназначается не для твоего подразделения, где логика может быть иной. 

Команда подразделения, занимающегося внутренним предпринимательством, помогает находить таких внутренних бизнес-заказчиков, снять с них потребности, получить от них какие-то ресурсы, потом договориться, на каких условиях ты им это передашь, или, наоборот, на каких условиях они возьмут тебя к себе, дадут команду, бюджет, и ты будешь это развивать.

Если такой организационной возможности в компании нет и культуры такой работы нет, это кратно усложняет задачу. Нужно самому искать в первую очередь именно бизнес-заказчика, то есть кого-то из топов, кому почему-то это будет интересно, договариваться с ним, чтобы он организационную возможность лично для тебя создал, чтобы ты попробовал, показал результат, глядишь, вы там как-то договоритесь.

— Как люди обычно договариваются, сколько процентов просят или какую долю, как этот процесс происходит?

В «Гараже» мы проводили исследование мотивации ребят, зачем они приходят, что они хотят. Выяснилось, что деньги на последнем месте. В первую очередь для них важна возможность проявить себя, добиться общественного признания.

Почему это происходит? Когда компания крупная, над любой задачей работает много людей, вклад каждого выделить сложно. Стартап — короткий срок, быстрый результат, и он прямо твой. 

Ребятам было важно внутри компании показать «это я придумал», «я сделал», получить общественное признание.

На втором месте был карьерный лифт. Ребята понимали, что компания стабильная, много людей на одних и тех же местах работают по много лет. Если позиция на ступеньку выше занята и человек на ней никуда не планирует уходить, то возможностей для роста у тебя нет. Акселерация была для них возможностью роста по диагонали.

Таким образом, если это компании становится нужно, то стартапер это рабочее место для себя создает, ему дают команду, бюджет, он начинает этим заниматься как своей постоянной работой, а не параллельно с основной.

Уже третий мотиватор — это как раз изменение своего дохода. Но с учетом того, что ребята без предпринимательского опыта, на старте им довольно сложно было думать про то, в каком виде они хотели бы эти деньги. Увеличить зарплату — понятно, потому что ты работаешь в компании, получаешь зарплату, у тебя есть грейды, повышаешь грейд — повышается зарплата, это привычная для них логика.

Начать думать про опционы — они не знают, что это такое. Или начать думать про какой-то процент от продаж, они еще не дошли до продаж, как это считать? Компании тоже не очень удобно это, потому что опционы в российском праве не очень хорошо прописаны. Когда мы обсуждали с финансистами, какой можно давать процент, те говорят: «Давай цифры, сколько они уже продают в этом году, сколько будут в следующем». — «Подождите, они еще не дошли до этого». — «Если у тебя цифр нет, как ты процент от этих цифр предлагаешь посчитать? Сейчас процент от нуля. Давай они что-то сделают, продадут, будем считать».

Получается замкнутый круг, поэтому в «Гараже» мы решили, что это будет именно про изменение карьеры. Человек придумал, он имеет возможность защититься перед вице-президентами, в рамках своей обычной работы он их может ни разу не увидеть, а здесь у него прямой доступ, он получает то самое общественное признание.

Он получает шанс перейти с основной работы на эту как на основную, увеличить свою зарплату, получить бюджет, команду, и дальше эта команда становится обычным продуктовым подразделением.

— Что бы ты порекомендовал почитать про стартапы?

Рекомендую начать с трех книг: Эрик Рис «Бизнес с нуля», Эш Маурья «Бережливый стартап» и Роб Фитцпатрик «Спроси маму» — про custdev.

Эрик Рис в целом про методологию lean-стартап, Эш Маурья про более простой шаблон бизнес-модели Lean Canvas и Роб Фитцпатрик про то, как проводить проблемные интервью. Этих трех книг достаточно для того, чтобы разобраться и пробовать.

Упомяну еще Стива Бланка и Боба Дорфа, книга «Стартап. Настольная книга основателя». Она классная, но ее лучше читать после этих, потому что она толстая, ее можно держать как настольную книгу, периодически с ней сверяться в зависимости от того, что делаешь. Разом прочитать довольно тяжело.

- Что по шагам нужно делать человеку, у которого в голове есть классная идея?

Нужно подумать, какую проблему помогает решить то, что ты придумал. 

Эта проблема должна быть описана через характеристики: сейчас на этом теряют столько-то денег, времени или усилий, чтобы ее решить, и она влияет на что-то в жизни, в бизнес-процессах, в производственных процессах.

Дальше нужно понять, кто эти люди или компании, которые сталкиваются с этой проблемой, и их профилировать через какие-то бытовые или производственные ситуации, в которых эта проблема возникает, таким образом, типизировать эту проблему.

Дальше нужно пойти с ними поговорить, чтобы получить больше данных, как у них на самом деле все устроено, совпадает оно с твоим представлением или нет. После этого если ты понял, что совпадает и что это типичная проблема, а не частный случай, то проверить ценность твоего решения.

Я упоминал MVP — minimum viable product. В зависимости от типа продукта он может быть разным, в литературе это довольно подробно описано. Тебе нужно проверить, используют ли люди или компании то, что ты им предлагаешь, или нет.

Если да, дальше начинать тестовые продажи. Нужно считать юнит-экономику, рынок, сколько там вообще денег, и дальше выбирать бизнес-модель, как ты у этих людей или компаний возьмешь деньги за то, что ты придумал, не один раз, а на регулярной основе. Этого достаточно для того, чтобы перейти от стадии pre-seed, когда у тебя только сырая идея, к стадии seed, посевной, когда ты доходишь до повторяемых продаж.

Ну а далее — переход от стартапа к полноценной компании.