Привет! Меня зовут Анатолий Панов, я CTO Авито.Товары. Я дважды менял работу как менеджер и 5 раз онбордился в новые команды внутри компании. А как руководитель менеджеров я заонбордил десяток тимлидов. 

В этой статье я расскажу, как эффективно провести первые 90 дней на новом месте в качестве тимлида. Поговорим, как изучить команду, расставить приоритеты, заработать авторитет. Выясним, что делать, если за три месяца не удаётся показать результаты. 

Страхи первого онбординга и что с ними делать

Первый раз в новую команду я онбордился, когда перешёл из Badoo в Lazada. Тогда я боялся двух вещей:

• Неизвестности. Никогда не знаешь, что ждёт тебя в новой компании и как там всё устроено. 

• Обнуления авторитета перед командой и компанией. На новом месте нужно заново доказывать, что ты чего-то стоишь, а твои идеи — классные.

Вот что мне помогло справиться с этими страхами: 

1. Опыт других людей. Я смотрел выступления, читал статьи, слушал доклады — изучал, как онбординг проходит у других.

2. Свой план онбординга: что делать, с кем поговорить, кого спросить. С ним меньше тревоги и страха неизвестности. 

Со временем этот план трансформировался в чек-лист по неделям, я им пользуюсь для онбординга своих тимлидов. В нём удобно следить за прогрессом.

Шаблон чек-листа онбординга →

Первый месяц онбординга

Первый месяц онбординга я рекомендую посвятить следующим ключевым задачам:

1. Изучить команду.

2. Изучить цели.

3. Расставить приоритеты.

4. Погрузиться в самые важные проекты.

Более конкретные цели вам поставит руководитель. Не стесняйтесь обсуждать и дополнять их по ходу онбординга. Если начальник не заботился о постановке задач, это можно сделать самостоятельно. Главное согласовать с руководителем ваши предложения.

Цели на период онбординга можно усовершенствовать с помощью методологии OKR (Objectives and Key Results): записывать, что нужно сделать, и какой должен быть результат. 

Мой шаблон целей для тимлида по OKR →

Первая неделя: знакомимся с командой

Когда вас представят команде, я рекомендую сразу запланировать первые one-to-one встречи. Вот что на них стоит обсудить:

1. Опыт. Коротко поделитесь друг с другом, чем вы занимались и какой опыт может быть полезен в рамках этой команды. 

2. Какие задачи стоят перед командой. Так вы поймёте, как сама команда оценивает свои задачи и какие считает важными.

3. Спросить у каждого, зачем им нужен тимлид. Большинство членов команды этот вопрос поставит в тупик. Зато в дальнейшем можно будет опереться на тех, у кого ответ найдётся.

4. Проблемы, с которыми нужно помочь. Например, в офисе сломалась кофемашина, и инженеры больше не могут перерабатывать кофе в код. 

5. Что в команде работает хорошо. С помощью ответов на этот вопросы вы поймёт, что нужно постараться не сломать, меняя процессы. Например, вы захотите сократить стендапы, потому что они кажутся слишком затянуты, а для команды это единственная возможность для социализации и сплочения.

В конце one-to-one встреч я советую спросить:

1. Что я не спросил из того, что должен был спросить?

2. Что ещё важного мы не обсудили?

Так вы заставите собеседника рефлексировать — это поможет вытащить контекст, который иначе бы вы не получили. 

Например, разработчик уже год ждёт повышения. Если он говорит об этом на первой встрече, то очевидно, что это для него горящая проблема. Её нужно решать как можно быстрее. Если бы вы не задали вопрос, возможно, что сотрудник был бы ещё больше демотивирован: пришёл новый руководитель, но не решает его проблему.

Вторая неделя: изучаем цели и задачи

После знакомства с командой можно погружаться в цели и задачи, которые перед ней стоят. Цели я советую разделить на два вида:

1. Личные — задачи, для достижения которых обязательно ваше участие. Например, ваша новая команда не успевает выполнять все цели спринта, и ваш руководитель ставит вам задачу — разобраться с этим.

2. Командные — проекты, которые бизнес или заказчики ждут от вашей команды. 

Вот с кем я советую обсудить свои личные и командные цели на второй неделе онбординга:

1. С руководителем. Он расскажет, каких результатов ждёт от вашей работы и какие проекты команды считает важными. На время онбординга я рекомендую созваниваться с ним one-to-one не реже одного раза в неделю и отслеживать прогресс.

2. С Product Owner-ом. Он погрузит в цели и проекты, которые есть у команды. Попросите рассказать не только о том, чем команда занята сейчас, но и о планах на ближайшие 3 месяца.

3. С неформальным лидером команды. Он поможет, если нет Product Owner-а: например, в платформенной команде, где он не предусмотрен. Неформальный лидер поделится важными для команды техническими целями, про которые могут не знать ваш руководитель и Product Owner. 

Обычно неформальный лидер — самый старший разработчик в команде. Скорее всего, он ревьюит весь код и пишет архитектурную документацию. Ещё такого человека можно выявить по вопросу «Зачем тебе нужен тимлид?»: обычно у лидера найдётся содержательный ответ.

Третья неделя: расставляем приоритеты и изучаем команду

Вы уже знакомы с командой и задачами. На третьей неделе пора расставить приоритеты и подробнее изучить коллег, чтобы понимать, чем ещё они могут быть полезны.

Расставляем приоритеты

Для этого я рекомендую сфокусироваться на двух главных целях:

1. Личные цели. Без вашего участия они не решатся.

2. Найм. В него важно вкладываться, потому что вы соберёте себе команду, которой в дальнейшем будете делегировать задачи. Например, если перед вами стоит большая задача, а команды ещё нет, у вас два варианта. Первый — делать всё самому, что зачастую сложно и невозможно. Второй — заняться наймом, собрать команду и отгрузить им всю задачу или какие-то её части.  

Важность остальных целей зависит от проекта, команды, руководителя и других факторов. Чтобы расставить приоритеты, пользуйтесь информацией от руководителя и Product Owner-а, которую получите на второй неделе. 

Понять, правильно ли вы расставили приоритеты, можно в разговоре со стейкхолдерами. Например, на регулярных one-to-one встречах с руководителем можно обсудить, как вы видите приоритеты.

Изучаем команду

Для этого нужно глубже погрузиться в её компетенции. Вы знаете цели, какие проекты горят, какие есть проблемы. Теперь вы можете разговаривать более предметно и понять, какие навыки у членов команды на высоком уровне, а какие — слабо развиты. И можете оценить, в каком направлении нужно их развивать. 

Я советую использовать Star Map. Это таблица, в строках которой записаны скиллы, которые нужны команде для работы: языки программирования, фреймворки, модули, компоненты, сервисы. Каждый столбец в Star Map — это член команды, который либо в той или иной степени обладает этим навыком, либо готов ей учиться.

Например, на картинке видно, что в команде нет экспертизы в мобильной разработке. Если появятся задачи из этой области, нужно будет искать подходящих людей.

Мой шаблон Star Map →

Четвёртая неделя: погружаемся в проекты

Я рекомендую начинать погружение в проекты именно в конце первого месяца онбординга — не раньше. Только после детального изучения команды, целей и задач вы сможете понять, в какие проекты стоит углубиться. Но если ваш руководитель сразу говорит вам, что проект N — суперважный, и им нужно заниматься прямо сейчас, — откладывать не стоит. Это — личная цель.

Что нужно сделать для погружения в проекты:

1. Попросить заонбордить вас как разработчика: вы начнёте писать код и выполнять простые задачи. 

2. Погрузиться в высокоуровневую архитектуру. Узнайте, как устроена система, какую нагрузку она способна выдерживать, какие в ней есть модули, как они взаимодействуют, какие есть риски и так далее.

Второй месяц онбординга

Когда вы узнали команду поближе, расставили приоритеты и погрузились в проекты, можно уделить время авторитету и новым полезным знакомствам.

Заводим знакомства

После команды и руководителей стоит познакомиться с этими людьми:

1. Другие менеджеры, которые находятся с вами на одном уровне в том же подразделении: например, другие тимлиды. Вероятно, с ними нужно будет много взаимодействовать: общие задачи, синки с руководителем и т.д.

2. HR-отдел: HRBP, Compensation & Benefits, Training & Development. С ним можно обсуждать потребности в найме, конфликты в команде, обучение сотрудников, зарплаты и другие плюшки.

3. Стейкхолдеры и заказчики. Например, если вы тимлид платформенной команды, скорее всего, у вас есть внутренние заказчики. В разговоре стоит узнать, какие у них есть боли и ожидания от вашей работы. 

Обычно я советую своим тимлидам использовать такие вопросы на встречах:

• Чем занимаешься? Какие задачи стоят перед тобой или твоей командой?

• Чем мы можем быть друг другу полезны?

• Какие у тебя ожидания от меня? Чем я могу тебе помочь?

• Нужны ли нам регулярные встречи?

Зарабатываем авторитет

Авторитет — это способность продвигать свои идеи. Чем больше авторитет, тем меньше сопротивления и дополнительных вопросов встречают ваши предложения. Высокий авторитет позволяет проще проводить изменения, а это ускоряет работу тимлида. 

Как зарабатывать авторитет:

• Совершать маленькие победы. Это полезные дела, которые улучшат жизнь команды, но не требуют больших усилий. Например, решить проблему со сломанной кофемашиной — быстро и «дёшево», но это повысит ваш авторитет среди команды. Вы должны ассоциироваться с пользой, которую приносите.

• Поддерживать неформальных лидеров. Прежде чем питчить идеи по улучшению процессов или технологических решений, обсудите их с неформальным лидером. Вы можете не учесть каких-то корнер-кейсов, потому что ещё недостаточно погружены в контексты, а лидер даст обратную связь и поможет доработать предложение — чтобы команда сразу его приняла.

Третий месяц онбординга

Руководитель обычно ждёт, что к третьему месяцу вы начнёте показывать какие-то результаты. Поэтому на этом этапе стоит проверить прогресс по целям и собрать обратную связь. Для её сбора составьте анкету по методу 360 градусов. Попросить команду заполнить анкету лучше через кого-то нейтрального, например, вашего руководителя или HR-отдел. Так ответы будут честнее.

Если показать результаты за 90 дней не получается, это не критично. На то могут быть объективные причины: например, в команде накопилось много легаси или процессы до вас были настроены плохо и за оставшийся месяц их не исправить. Тогда обсудите проблемы с руководителем и предупредите, что результатов через месяц не будет. Скорее всего, он сам понимает, что не всё можно быстро исправить. Но он точно ждёт, что за время онбординга вы разберётесь, какие проблемы есть, и составите план их решения. Если вы предупредите о проблемах заранее и предоставите план их решения, у руководителя сложится хорошее впечатление: у вас всё под контролем. 

Резюме

1. Онбординг тимлида — это общение, а не чтение документации и кода. Старайтесь выбивать из всех, с кем вы разговариваете во время онбординга, дополнительный контекст, который нигде прочитать не получится. Обычно коллеги в вашей новой компании знают больше про процессы или лайфхаки, которые помогут быстрее адаптироваться.

2. Планируйте свой онбординг. Хорошая идея — использовать для этого чек-лист. Можно воспользоваться моим шаблоном.

3. Ставьте цели на онбординг. Сделайте прогресс по ним прозрачным: и для себя, и для руководителя. Для этого можно использовать шаблон целей по OKR.

4. Зарабатывайте авторитет. Маленькими победами или с помощью авторитета неформальных лидеров.

5. Не страшно, если не получается показать результат за 90 дней. Главное, чтобы у вас был план, и вы ему следовали.