Что нужно для успешного управления распределенной командой? Можно ли сделать команду сильнее за счет коллективного принятия решений? 

Константин Лапин, руководитель отдела по сопровождению Дежурная смена Nexign, поделился личным опытом и рассказал о том, как его команда использует пирамидальную структуру управления, как это отразилось на вовлеченности руководителей и на количестве системных проблем ключевого клиента (последние, кстати, удалось снизить в 10 раз).

Ситуация на старте

Давайте для начала определим основные проблемы, которые предстояло решить.

На момент внедрения новых принципов работы в отделе работало порядка 50 человек. Сложность коммуникации заключалась в том, что все они были поделены на 4 команды в 6 часовых поясах между Владивостоком и Самарой. Важно учитывать, что команды между собой практически не пересекаются, так как работают в графике 2х2.

Если рассматривать то, как было построено управление, то можно выделить 3 уровня: руководитель отдела → координаторы площадок → старшие смен (как административное, так и функциональное руководство).

Перед нами стояла задача – повысить вовлеченность сотрудников при обсуждении важных вопросов, чтобы учитывать все возможные риски и принимать оптимальные решения. А также мы хотели улучшить взаимопонимание в отделе.

Принципы построения «Пирамиды наоборот»

При выстраивании процессов работы команды мы руководствовались принципом доверия. Нам было важно построить такую систему коммуникации, в которой решения принимаются максимально прозрачно и справедливо, с учетом всех оперативных вводных и без давления со стороны руководства. Предложенное решение не станет «волшебной таблеткой» – будьте готовы поверить, что ваша команда сможет принимать лучшие решения, чем руководитель в одиночку. 

Итак, перейдем к трем шагам, позволившим делегировать ответственность в нашей распределенной команде.

Шаг 1. Проведение ежедневных встреч для совместной работы

Конечно, обсуждать любой вопрос со всей командой долго и накладно, поэтому я начал с ежедневных встреч с руководителями западной и восточной площадок, где мы решаем 90% возникающих вопросов. Они в курсе всех изменений и наравне со мной, руководителем отдела, принимают все решения (разницу во времени покрывает чат в telegram). 

Ключевое правило принятия решений: оно должно быть выбрано большинством, вне зависимости от того, кто его вынес. Если я, как руководитель, «топлю» за противоположный вариант, но на площадках мнение другое – я уступлю. После стараюсь проводить анализ – упустил ли я что-то или просто плохо подготовился и не смог объяснить свою идею.

Это самый сложный момент – привыкнуть озвучивать и обсуждать свои предложения, когда ты можешь их «протолкнуть», как руководитель, без обсуждения. Но голос каждого, в том числе мой, всегда равнозначен другим. Поэтому страх перед критикой, чаще обоснованной, и собственная неуверенность не должны мешать принимать качественные решения. 

Как итог, количество ошибок, о которых я жалею, стремится к нулю. За счет обсуждений мы находим оптимальные решения, а часть проблем видим еще до внедрения изменений. 

Шаг 2. Еженедельная синхронизации руководителей/тимлидов

Но что, если втроем сложно определить правильное решение? Риск слишком велик и есть вероятность не учесть нюансы работы инженеров? В этот момент появляется КПСС.

КПСС – это аббревиатура от Координаторы Площадок и Старшие Смен. В него входят представители каждой из смен и инженеры всех направлений. Внутри отдела у нас их 3, отличающихся своей спецификой. В составе КПСС 8 человек.

Как сильно бы руководители не погружались в работу инженеров и какой бы путь не прошли внутри отдела – все равно будут вещи, которые «на бумаге» работают одним образом, а в жизни совсем иначе. Такой состав КПСС звучит логично. Но как учесть все мнения при работе в разных часовых поясах, да еще и в графике 2х2? Конечно собрать всех вместе на встрече, еженедельной встрече (:

Собираться каждую неделю, когда, как минимум, трое старших смен не работают – большое испытание. Я мог бы похвастаться, что мы придумали какую-то супер гибкую и классную схему, но ее нет. Вместо этого поделюсь ответами ребят, почему они подключаются на эти встречи в свой выходной:

• Это обязанность (негласная – прим.) и мне не сложно уделить 1-1.5 часа в неделю на синхронизацию и обсуждение важных решений.

• Мне нравится, что есть возможность что-то обсудить и принять решения.

• Я не часто высказываюсь во время встреч, но все равно чувствую, что участвую в общем процессе, могу на что-то повлиять – это приятно.

Можно посчитать, что ключевое слово здесь «обязанность». И да, и нет. Любой человек может отказаться от участия, но это происходит редко. При этом обязанности есть и у меня: регулярно проводить встречи, готовить повестку, выносить на них новости, следить за фиксацией протокола и выполнением поручений, в т.ч. записанных за мной. Кажется, что эти пункты применимы к 90% стандартных встреч. Но можешь ли ты про эти встречи сказать, что:

• доклады занимают не больше 20-30% времени от встречи;

• большую часть времени идет активное обсуждение и принимаются решения;

• к протоколам принятых решений возвращаешься спустя полгода или год при спорных вопросах.

Самое сложное – принять решение, когда есть много позиций, и вы начинаете спорить. Проходит полчаса, затем час, а решения так и нет. Кажется, что этот вопрос можно обсуждать вечно, а количество безрезультатно потраченных сил демотивирует. Из таких ситуаций выходим голосованием, в котором побеждает решение, принятое большинством. 

Как и на ежедневных встречах с координаторами площадок – голос руководителя равен голосам остальных участников. Даже если они выбирают не то решение, которое мне видится оптимальным. Почему так? Процесс важнее любого решения по отдельности. Я могу быть не прав, я могу передавить и больше не услышу других мнений, не получу взглядов со стороны. А риски можно проработать, как и внедрить MVP, чтобы минимизировать потенциальный ущерб. Но как показывает практика, чаще всего я остаюсь не прав и благодарен за это – получается, что качество совместно принимаемых решений выше, а я продолжаю расти. Win – Win.

Шаг 3. Вовлечение в принятие решений всей команды

Хорошо, мы принимаем решения ввосьмером, но это только четверть команды отдела. Как избежать ситуаций, когда мнение большинства игнорируется? Ответ можно разделить на два кейса.

Кейс 1. Например, мы обдумываем: стоит ли оставить процесс, который работает последние несколько лет. Дает ли он пользу инженерам или только руководству?

Ок, в такой ситуации я, как руководитель, прихожу к каждому из задействованных инженеров и в личной беседе задаю вопросы: Когда этот процесс использовался? Был ли он при этом полезен самому инженеру? Что бы он хотел в нем поменять? И т.д. Иногда это занимает много времени, но позволяет глубже понять взаимосвязи и узнать мнение ребят, а также сами инженеры отмечают важность такого прямого общения.

Кейс 2. В 2021 году мы внедряли внутреннюю систему мотивации в отделе. 

На уровне координаторов площадок подготовили черновик предложений и внесли в повестку КПСС. На еженедельной встрече сформировали конкретные варианты, среди которых нужно было выбрать. Если ты читаешь эту статью сначала, то уже догадываешься о решении вопроса: голосование, только уже всего отдела. Пусть и в онлайне, но мы получили ответы большинства. Вместе с общими правилами распределения вынесли результаты на общий инфоспейс.

Весь процесс может показаться долгим, но необходимость переделывать его при негативных отзывах или сомнениях стоит гораздо дороже. Какой бы кейс ты не решал, главное – чтобы команда, которая принимает решение, обладала необходимой информацией. 

А всё ли так хорошо?

Попробую ответить на некоторые комментарии и возражения, которые могли возникнуть при прочтении статьи.

Возражение 1. Такая схема работы отнимает много времени и сил

Количество рисков, которые мы находим во время обсуждения, всегда превышает варианты одного из нас. Этот процесс также помогает находить оптимальные решения, о которых я порой не догадываюсь. Поэтому взвешивая затраченные ресурсы и результат, получаем все равно высокую эффективность.

Возражение 2. Это не будет работать при жестких дедлайнах

Если ты своевременно и полно предоставляешь информацию, рассказываешь о своих мотивах и не боишься это обсуждать – решения принимаются довольно быстро. 

Возражение 3. Некоторые решения сложно обсуждать открыто

В составе КПСС мы обсуждаем ужесточение критериев успешного прохождения обучения, принятие на поддержку новых систем = повышение нагрузки, увеличение требований к работе инженеров в аварийных чатах. Обладая одинаковой информацией, мы осознаем всю сложность принятия решений и совместно прорабатываем планы на будущее. Если я не доверяю команде принимать важные решения, как я могу доверять ей устранение аварий, где мы часто работаем с деньгами клиента?

Возражение 4. Руководитель, не принимающий решений, теряет значимость

Самый очевидное и одновременно самое спорное возражение. Роль руководителя можно продемонстрировать через комментаторское клише из спорта: хорошего судью незаметно на поле. Его задача – создать условия для классного матча, исправлять сбои в процессе и не мешать во всем остальном. Конечно бывают исключения, когда руководитель обладает уникальными знаниями и может круто подсказать команде. Но если такое происходит регулярно, то это скорее не руководитель, а эксперт, которого загрузили административной работой.

Возражение 5. Руководитель просто перекладывает ответственность на команду

Действительно, мы вместе с коллегами принимаем решения, но, в случае какого-либо сбоя или вопросов со стороны руководства – отвечать буду я, это мой осознанный выбор. А дальше внутри команды мы разберем моменты, которые не учли, и сделаем проблемный процесс лучше.

Что ждало нас на вершине пирамиды?

Я считаю, что задача руководителя – выстроить процесс, который будет работать без него. Я хочу добиваться прорывных результатов и делать это в крутой команде. 

Благодаря новому подходу нам удалось (по результатам pulse-опроса):

• добиться почти 100% вовлеченности сотрудников;

• получить показатель лояльности команды равный 88%;

• повысить индекс лояльности к руководителю до 85,7 %.

Если говорить о рабочих результатах, то команда добилась рекордного показателя и в 10 раз снизила количество системных проблем ключевого клиента.

Конечно, подходы могут быть разные: кто-то пытается достичь сплоченности через сплавы и веревочные лагеря, кто-то через частые походы в бар и живое общение. Это все важно, вместе с тем я уверен, что любое мероприятие (раз в год или раз в месяц) уступает регулярной работе – когда важно мнение команды, когда совместный результат лучше любого по отдельности.