Стиль внедрения инструментов автоматизации в ОКБ Сухого ПАО «ОАК». Без натальных карт, работы с возражениями и цитат из блогов психологов.

Привет! Это Виталий Чесноков, сооснователь TEAMLY. На днях в рамках Недели знаний КМ-Альянс выступил Антон Елисеев, эксперт в области менеджмента знаний и начальник отдела управления знаниями ОКБ Сухого ПАО «ОАК». Он рассказал, как особый подход к задаче внедрения инструментов менеджмента знаний на предприятии с давно сложившейся внутренней культурой помогает добиться эффекта «и нашим и вашим».

Не все готовы радостно принять изменения в работе, особенно, если все давно идет по привычной схеме. Даже если эти изменения призваны сделать всем лучше. Так и с менеджментом знаний. Внедрение инструментов МЗ в процессы компании — дело тонкое, тут нельзя ни с того ни с сего начать причинять людям добро и удобство: не оценят, не поймут. Антон Елисеев знает об этом как никто другой. На практике он разработал собственный стиль внедрения менеджмента знаний. И назвал его стилем Водолея. Работа в таком стиле гарантирует, что в итоге довольны останутся все.

К слову, по гороскопу Антон Водолей, но стиль его работы могут использовать люди любого знака зодиака. 

Зачем вообще тут нужен стиль?

Внедрять любые изменения, в том числе в области менеджмента знаний, нужно с оглядкой на общую ситуацию и корпоративную культуру в компании. Где-то требуется серьезная реабилитация, а где-то просто нужно немного изменить процесс.

Корпоративная культура отчасти обеспечивает выживание компании и адекватна общей ситуации. И ее нужно принимать такой, как она есть. Бывает так, что корпоративной культуре свойственно отметать все чужеродное и это по сути ее задача. Нужно учитывать это сопротивление, когда планируете какие-то вмешательства в процессы компании.

Для примера возьмем среднестатистическое химическое производство, в стенах которого разворачивается действие книги «Хроника пикирующего аппаратчика» (А. Макаров, Б. Галеев). Давным-давно устаревшее оборудование, нехватка заказов на готовую продукцию, не всегда квалифицированные кадры, опасные химикаты и директор на пороге пенсии. Едва ли на таком производстве с радостью примут розовощекого менеджера знаний, онлайн-курс онбординга или автоматизацию передачи рабочих смен.

К каждому нужен особый подход.

Как обычно бывает

Существует несколько  классических стилей ситуационного лидерства: 

Поддерживающий стиль. Здесь характерна высока поддержка, но низкая директивность. 

Делегирующий стиль. Поддержка низкая и низкая директивность. 

Наставнический стиль. Высокая поддержка и высокая директивность.

Инструктирующий стиль. Поддержка низкая, а директивность высокая. В практике менеджмента знаний этот стиль встречается чаще всего. 

На самом деле все стили имеют свои особенности и недостатки. Вопрос только в том, как и когда их применять. В своем подходе Антон использует все стили — каждый на своем этапе внедрения инструментов менеджмента знаний.

Стиль Водолея: суть

Антон Елисеев на практике пришел к такому сочетанию известных стилей. 

Но для начала немного терминов:

Владелец бизнес-процесса — им может быть как руководитель отдела, так и ТОП-менеджер. 

Процесс — та деятельность, за которую он несет ответственность в рабочее время. Скажем, процесс онбординга или развития сотрудников, сведение отчетов или систематизация информации в архиве.

Команда менеджмента знаний  — те, кто пытаются внедрить инструменты менеджмента знаний в бизнес-процессы и облегчить жизнь их владельцам. 

1 этап: посев

На старте применяется делегирующий стиль. Это миссионерская работа команды менеджмента знаний с различными подразделениями компании. Просто беседуете с руководителями о том, о сем, например, о возможностях менеджмента знаний, как это работает в других компаниях и как они рады. На этом этапе команда МЗ никого ни к чему не принуждает и плотно не работает ни с кем конкретно.

2 этап: поиск решения проблемы

После качественного посева обязательно появятся заинтересованные в изменениях. Это будут те самые хозяева бизнес-процесса, которых что-то где-то не устраивает в текущем положении дел. Кто-то много времени тратит на работу с бумагами, кто-то теряется в компетенциях сотрудников и не видит полной картины, ну а кто-то настроен радикально и хочет установить новые стандарты в работе своего отдела. 

На этом этапе к работе подключается владелец БП. Он объясняет специфику своего процесса, а команда МЗ все анализирует, ищет пути реинжиниринга и предлагает решение. Тут можно применить поддерживающий стиль, где уровень поддержки высокий, потому что есть заинтересованность. А директивность низкая, потому что по-прежнему никто никому ничего не навязывает.

3 этап: хозяин — барин

На этом этапе у команды МЗ и владельца БП есть четкие договоренности и план изменения его процессов с помощью инструментов менеджмента знаний. Здесь сработает наставнический стиль. Наступает время активной работы ответственных за процесс. 

Например, руководитель программы наставничества рассказывает своим сотрудникам, как в новой системе заполнять шаблоны отчетов, тестировать и оценивать курируемых, согласовывать собранные материалы. Сам работает в системе и следит, чтобы теперь вся работа велась там. Вменяет санкции или дополнительную программу мотивации к сотрудникам. 

Команда МЗ продолжает поддерживать и консультировать, потому что на деле могут появиться новые вопросы. Ответственность и основные действия лежат на плечах владельца БП.

4 этап: все идет по плану

Этот этап предполагает, что все необходимые изменения уже внедрены. Это уже обычный рабочий процесс, который работает в новом режиме. И естественно, кто этим процессом владеет, тот им и занимается. Команда МЗ выходит из этого процесса.

Основной фокус команды МЗ на первых двух этапах, где она в основном и работает. 

Пример из практики 

Антон Елисеев:

«Мы с командой МЗ внедряли пилот электронно-экспертной среды системы управления знаниями (ЭЭС СУЗ) в научно-исследовательском отделении  ОКБ Сухого ПАО «ОАК». Задача была сделать работу удобнее, чем на портале: внедрить инструменты командной работы, организовать электронные пространства, где можно что-то коллективно обсуждать и принимать решения. И одним из смежных подразделений был отдел научно-технической информации. 

Сотрудники этого подразделения предоставляют по запросу отделов конструкторского бюро подборку материалов на заданную техническую тему и некий аналитический отчет.

Работали они по служебным запискам: получали служебную записку, уходили на месяц, возвращались с отчетом. За это время сотрудники перерабатывали большое количество информации. 

Проблема была в том, что ранее найденная информация мало использовалась новыми заказчиками. Отделу хотелось, чтобы сотрудники перед подачей служебной записки проверяли информацию в архиве. Но архив хранился в информационной системе, которая была не френдли и где были проблемы с доступами. 

Увидев, что мы внедряем инструмент, способный значительно улучшить работу с информацией, они живо заинтересовались и захотели попробовать у себя. Мы получили мотивированное участие владельца БП по обеспечению научно-технической информацией отдела КБ. 

Это изначально не планировалось, но так получилось. Теперь в электронной среде они получают заявки, публикуют материалы. Те, кто их заказывал могут сразу их увидеть или найти нужные с помощью точного поиска.

Соседнее подразделение в этой среде тоже имеет доступ. Та же самая информация заиграла новыми красками, стала выпадать быстрее, большему количеству людей, которым это интересно. При этом никто не стал больше работать, просто немного изменился сам процесс работы с новым инструментом. Ну а мы получили полностью внедренный инструмент менеджмента знаний».

Причем тут Водолей?

Водолей  —  отличный метафоричный образ менеджера знаний (или команды МЗ), который равномерно небольшими ручейками внедряет в компанию СУЗ. Его главный инструмент — вода, самое мягкое вещество в мире, но в преодолении твердого и крепкого она непобедима. Водолей наливает воду, а дальше она делает свое дело, постепенно меняя процессы. 

Водолей считается воздушным знаком зодиака. Это означает легкость и позитив — важные качества для удачного внедрения менеджмента знаний. Потому что коммуникации со всеми заинтересованными лицами процесса получаются успешными, когда делаешь это с позитивом, легко и ненавязчиво. 

Новаторство. В поиске решений для оптимизации процессов попадаются всегда нетривиальные задачи. Часто нужно использовать креатив для того, чтобы понять, как можно поженить ужа с ежом, чтобы все были довольны.

Задачи каждый раз разные, интересные — Водолеи это любят, и предполагается, что это их стихия. 

Гуманизм. Считается, что Водолеи легко увлекаются идеей и идут к масштабному результату. И на пути к этому результату важно делиться успехами со всеми участниками. Менеджмент знаний не будет работать, если участники процесса не примут идею о необходимости изменений. Пусть HR-директор считает своей идею внедрения автоматизации обучения, даже если это предложение команды МЗ. Водолей будет доволен тем, что мир стал таким, каким он и задумал. 

Главное, не пренебрегать маленькими изменениями, ведь постепенно они приводят к большому результату. 

Материал подготовила команда TEAMLY. Это российский аналог Confluence и Notion, который разработала компания QSOFT. Более 15 лет мы разрабатываем высоконагруженные системы для Enterprise-клиентов.Если вам интересно прочитать больше материалов об управлении знаниями, загляните к нам в Телеграм-канал. Обсуждаем базы знаний, фреймворки по организации командной работы в ИТ и осмысляем теорию управления знаниями. А ещё – показываем наши кейсы внедрения Тимли в крупных компаниях, таких как Капитал Life и ВкусВилл.