Управление людьми - очень большая и сложная тема. Потому в этой сфере можно встретить большое количество мифов, заблуждений и ошибок. Вряд ли существует какая-либо организация, которая их и вовсе не допускает.

В первой части публикации мы с вами разбирали основные ошибки, которые допускают руководители в отношении своих сотрудников: переработки, большое количество активных задач, завышенная и давящая мотивация и так далее.

Во второй части прошлись по тому, что такое батарейка сотрудника, как ею можно управлять и как можно бережливо выстроить взаимоотношения и порядок работы с сотрудниками, чтобы те были заинтересованы в работе и демонстрировали отличную отдачу.

В этой, заключительной части поговорим о провалах компании в выстраивании работы своих сотрудников. То есть, речь пойдёт именно про то, как компания теряет производительность труда из-за ошибок в организации и экономике.

Ошибка №1 - решать организационные проблемы мотивацией

Начнём с Адама Смита и его примера с булавками в первой главе «Исследования о природе и причинах богатства народов».

Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком.

Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек с таким же малым опытом. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок в день. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И для отдельного сотрудника детальная и вдумчивая организация увеличивает производительность труда в десятки и сотни раз в сравнении с сотрудником, закрывающим весь процесс в одиночку.

Как вы думаете, возможно ли каким-то образом замотивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно замотивировать 5 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок? Никак нельзя. Эти 5 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично, и им не приходится постоянно прыгать с одной задачи на другую.

Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно – когда ваши сотрудники и так работать «за себя и за Сашку» за двоих.

Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию – и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда.

Секрет высокой производительности труда всегда кроется в организации. В процессах, закреплении сфер ответственности, подходящих компетенциях и профилях сотрудников.

Мотивация может помочь, но она никогда не даст вам рост в 100% и более. А вдумчивая и бережливая организация процессов принесёт куда лучшие результаты.

Ошибка №2 - управлять бизнесом только через ФОТ

Изменение ФОТ влияет на финансовые результаты очень быстро, поэтому и выглядит самым простым инструментом для ускорения финансовых результатов. Сразу оговорюсь: только выглядит самым простым.

Нужно ли уменьшить расходы на жизнь? Мы сокращаем зарплаты, людей и нагрузку. Резко возросла нагрузка на какое-то дело? Мы наймем пару новых работников. Это же так просто и быстро.

Может даже показаться, что урезания ФОТ достаточно, чтобы устранять все проблемы и даже двигать бизнес вперёд. Но причины возникновения этих сложностей не устраняются. Про профилактику и речи не идёт. Хотя даже базовый аудит мог бы упростить процессы, автоматизировать их или вовсе обнулить.

Печально наблюдать, как после нескольких успешных решений с изменением ФОТ все остальные инструменты оказываются забытыми. Какова наша стратегия? Как развивать конкурентные преимущества? Как повысить качество и снизить брак? Долго, нудно, сложно, да и выгода не очевидна.

Вот и получается, что весь «эффективный менеджмент» - это увольнение, наём и налоговая оптимизация. Конечно, потом ещё будут последствия, но когда это ещё будет. А экономия – близка и реальна. Кого интересует здоровая фигура когда-то потом, если есть конфетка здесь и сейчас?

В здоровой и бережливой компании изменение ФОТ - локальный и ситуационный инструмент, который в первую очередь следует за долгосрочными планами и мероприятиями.

Ошибка №3 - забывать про компетенции при изменении ФОТ

Это одна из распространенных ошибок в управлении расходами. Она заключается в игнорировании квалификации и производительности труда работников.

Например, вы можете использовать трех «программистов» с зарплатой каждого в 100 условных единиц, чтобы заменить одного ведущего программиста с зарплатой в 500, чтобы сэкономить как можно больше денег. Вот только даже если трое смогут решить больше простых задач, первая же сложная задача запутает их и, скорее всего, приведет к далекому от правильного решению. А это потери времени или даже остановка проекта.

Эта же ошибка проявляется по-другому: когда сотрудников начинают увольнять исключительно исходя из уровня оплаты труда, без учета их эффективности и пользы для бизнеса. Ест за троих, работает за семерых? Но ест же много, значит, увольняем самого прожорливого. На выходе получается: мы порезали расходы, потеряли лучших сотрудников, но сохранили худших, а в будущем ещё и набрали посредственных. Если при таком раскладе мы и выигрываем в настоящем, то проигрываем – уже в краткосрочной перспективе.

Компетенции стоят денег. Без компетенций у компаний нет будущего.

Ошибка №4 - путать зарплату с затратами на рабочую силу

Возьмём 2 завода. Предположим, на одном у рабочих средняя зарплата составляет 18 тысяч рублей, а на втором – 27 тысяч. Где затраты на рабочую силу будут выше?

Если вы ответите, что на втором заводе выше, значит, вы путаете заработную плату и затраты на оплату труда. Это очень разные понятия. Они могут отличаться производительностью труда, уровнем автоматизации, объемом брака, аутсорсингом, загруженностью производственных линий, потерями и так далее. Как 3 профессиональных футболиста даже без серьёзного опыта и только за счёт подготовки легко обыгрывают 100 детей, так и 3 квалифицированных и дорогостоящих сотрудников зачастую приносят больше пользы, чем 10 дешёвых, набранных "из очереди за забором".

Например, если ваша цена на сырье по умолчанию выше, то цена ошибки и брака также увеличится. То есть, более компетентный сотрудник не только сделает за то же самое время больше или закроет более сложную задачу, но и потерь допустит сильно меньше, чем дешёвый. И в пересчёте на единицу продукции его работа будет стоить меньше. Поэтому во многих случаях логичнее нанимать более квалифицированных сотрудников, чтобы сократить расходы, повысить производительность труда и в конечном итоге снизить затраты на рабочую силу.

Пришло время вспомнить Генри Форда. В то время он платил своим работникам высокую зарплату — 5 долларов в день, но затраты на рабочую силу у него были ниже, чем у его конкурентов.

Форд смог производить один из самых дешевых и одновременно надежных автомобилей, потому что он платил своим работникам одни из самых высоких заработных плат в то время и в отрасли. Парадокс? Нет.

Всё потому что высокая заработная плата привлекает высочайшие компетенции и обеспечивает строгую дисциплину, низкий уровень брака и потерь. Если вы сможете подобрать подходящих сотрудников, конечно.

Платить более высокую заработную плату не означает тратить больше денег. При грамотной организации это означает получать лучший результат и тратить даже меньше денег.

Ошибка №5 - надеяться на корпоративную культуру

Каждый год в Соединенных Штатах происходят десятки судебных процессов, в которых одна ветвь католической церкви предъявляет иск другой за "неправильное" использование их общих территорий или "неподобающее" проведение на них праздников и мероприятий, оскорбляющих хрупкую духовную организацию американского духовенства.

Организации имеют десятки или даже сотни томов общих культурных томов, выросли в культуре любви и терпимости друг к другу на протяжении сотен лет, но иногда годами не могут прийти к согласию. Так почему же компании верят, что какие-то пафосные и громкие слова на десятках страниц документа под названием «Корпоративная культура» внезапно помогут им принимать решения в бизнесе, а сотрудникам – при этом слаженно работать?

Что хуже - если в компании корпоративная культура считается "продвинутой" и справедливой, это может сыграть плохую шутку с компанией.

Этот "парадокс меритократии" обнаружили два американских учёных, когда дали кейс на распределение премий сотрудникам из классических компаний и компаний, провозгласившим свою приверженность равенству. Выяснилось, что вторые при прочих равных мужчинам выделяли на 12-20% больше премии, чем женщинам. У 1 группы дискриминация была не больше 2% и подпадала под погрешность или небрежность в расчётах.

Исследователи сделали предположение, что принадлежность к "справедливой компании" легализует стиль мышления сотрудников, помогает им ощущать свои позиции обоснованными и справедливыми, потому меньше сомневаться в собственных суждениях и чаще принимать далёкие от равенства решения.

Корпоративная культура всегда была для меня неоднозначной сферой. С одной стороны, вроде бы понятные и прозрачные истории, правила и логика. С другой - исследования, которые раз за разом не находили, что корпоративная культура влияет на результаты.

Пока я не столкнулся с моделью Ленсиони ("Пять пороков команды"), который смотрит на корпоративную культуру с позиции не позитивного, а негативного лидерства. То есть, говорит, что на компанию влияет отсутствие каких-то составляющих, а не их уровень:

???? Недоверие

???? Уход от конфликта

???? Безответственность

???? Нетребовательность

???? Безразличие к результату.

Например, сотрудники не доверяют друг другу, прячут друг от друга не только мнение, но и факты, которые могли бы помочь коллегам. В таком окружении обратиться за помощью или выступить с какими-то предложениями крайне сложно: в свободную спину "прилетает". И компания теряет в коммуникации, скорости предотвращения и реагирования. Если же компания устранит это недоверие, она добьётся значительного эффекта.

В другой ситуации, когда в компании уже есть доверие между сотрудниками, если мы решим поднять его на следующий уровень, эффект будет значительно слабее.

Так что корпоративная культура имеет гигиенический эффект: если о ней заботиться хотя бы на базовом уровне, она помогает предотвратить появление ряда проблем, упростить их ликвидацию или хотя бы уменьшить их воздействие. Но устранить эти проблемы или как-то сильно помочь в развитии бизнеса не сможет.

Бережливой компании не обязательно выводить корпоративную культуру на высочайший уровень. Достаточно устранить 5 пороков команды. Только это даст огромный эффект и значительный результат

Ошибка №6 - потерять суть токсичности

В элитный отряд специального назначения США «Морские котики» выбор в команду идёт по 2 ключевым параметрам: профессионализм и доверие. Идеальному члену команды и доверяют, и он является профессионалом. Но как показывает практика, таких не хватает даже при наборе в такую немногочисленную организацию. Потому регулярно встаёт вопрос: брать ли в команду профессионала с отличными навыками и результатами, которому сложно доверять? Или того, кто никогда не подведёт, но не демонстрирует высочайшие результаты. И «performance» оказывается менее значимым. Доверие и "не подведёт" оказывается важнее, чем личная эффективность.

Мне особенно нравится, что «котики-тюлени» к токсичным относят тех, кто может подвести. Не угрюмых, неприятных или резких коллег, а тех, кто на пути к общей итоговой цели может не справиться и подвести команду. В этом есть очень любопытный нюанс: токсичными оказываются те, кого постоянно приходится подстёгивать двигаться во благо коллектива, а не те, кто их подстёгивает.

Отдельно остановлюсь на том, что личная неэффективность вовсе не означает, что человеку автоматически можно доверять, и он не подведёт. Нет. В жизни полно тех, у кого нет ни "performance", ни "trust": они и результатов не дают, и команду подводят. Чаще всего такие сотрудники и особенно руководители очень лояльны к топ-менеджменту и всячески это подтверждают.

К сожалению, под влиянием таких лояльных сотрудников руководство компании очень часто начинает воевать «не в ту сторону». В исследовании 2017 года "Dark personality, job performance ratings, and the role of political skill" напрямую говорится, что токсичные сотрудники - очень хорошие политики и умело собирают вокруг себя таких же. И как только этих истинно токсичных сотрудников накапливается критическая масса, логика переворачивается, и "токсичными" объявляются те, кто принуждает компанию двигаться к достижению общей цели. Пара увольнений, и вся корпоративная культура оказывается направлена на интересы этой токсичной группы, а не на достижение результата.

Лояльность - хорошая черта. Но она не гарантирует ни результатов, ни ответственности. И чаще всего выступает следствием отсутствия и того, и другого. Чаще всего именно за лояльностью и кроется истинная токсичность

У Херлуфа Бидструпа есть карикатура. На платье красавицы оказывается пятно. Прохожий пытается очистить его, но оказывается испачкан сам. Следующий пытается помочь, и тоже оказывается весь перемазан в грязи. С каждым желающим помочь пятно только увеличивается. В итоге художник показывает силуэт перепачканной в грязи Дании.

В компаниях часто происходит та же самая история. Стоит где-то на руководящей должности появиться политичному, бюрократичному или вороватому сотруднику, как он тут же создаёт условия, способствующие его наклонностям: нанимать соответствующих сотрудников и пагубно влиять на окружение и коллег. Замотивирует, прожмёт, повлияет на процессы. А там и второй такой руководитель появится, третий... Надо ли вспоминать, что замотивированные на результат сотрудники, решающие сложные задачи, в силу своей концентрации не самые приятные в общении люди и легко уступают в политических схватках. Всё в соответствии с исследованиями Блюмы Вульфовны Зейгарник и Даниэля Канемана.

Сам был свидетелем подобного случая.

Одному из директоров крупного стартапа в какой-то момент роста критически перестало хватало компетенций. Да ещё и из-за крайне авторитарного стиля управления он имел в своём подразделении дикую текучку в 200% в год. И его результаты стали отвратительными и проваливались при любом сравнении с рынком. И при этом за счёт своей лояльности и политичности он ловко переворачивал ситуацию с ног на голову: токсичными и вредными для организации назывались те, кто смел поднимать вопрос о его отвратительных результатах.

За пару лет руководства этого директора стартап потерял десятки миллионов рублей. Судя по тому, как сложилась его карьера в дальнейшем - частично он и в самом деле воровал, но по большей части просто терял безвозвратно. Но так нигде и не показывал даже средние по отрасли цифры. Просите релевантные рекомендации, в общем.

Ищите профессионалов и выстраивайте их мотивацию так, чтобы их интересы были приближены к интересам компании.

Ошибка №7 - верить в низкую производительность труда в России

Среднестатистические экономисты любят мантру, что производительность труда в денежном выражении в России в 2-3 раза ниже, чем в Европе и США. И этим объяснять, что россияне просто хуже работают. Наглядно продемонстрирую, в чём принципиальная ошибка в их логике.

Представьте, есть завод с полным циклом производства холодильников. Там работает 25 тысяч человек, которые производят и продают техники на 1 миллиард рублей в год. Рядом есть небольшая торговая компания в 1000 человек, которая отдала производство на аутсорсинг и занимается комплектацией и продажами на ту же сумму. Производительность труда у торговой компании будет в 25 раз выше.

Этот же разрыв сохранится и на уровне государств: чем больше производственная функция сконцентрирована в стране, чем меньше торговли сырьём и полуфабрикатами с соседними странами, чем выше доля работы с природными и прочими условно бесплатными ресурсами, тем ниже оказывается производительность труда в денежном выражении в отдельно взятой стране.

Идеальный пример для изучения - Китай, который старательно концентрирует внутри производство полного цикла и завозит ресурсы - у него производительность труда в денежном выражении будет всегда в 5-10 ниже, чем в США, особенно, если помнить про ценовые пузыри различных услуг, как в американском здравоохранении. И даже вдвое ниже, чем в России. Ведь сравниваются несопоставимые вещи. А вот когда начинают сравнивать процессы и операционные метрики, тогда и получается, что никаких кратных различий в производительности нет.

Об этом же говорили и мои собственные исследования. Как-то я работал в энергетической компании, которую хотели приватизировать. Одной из моих задач была оценка производительности труда.

Относительные финансовые показатели даже с учётом разницы цен говорили: компания проигрывает европейским аналогам, поэтому не может претендовать на хорошую цену продажи.

Но в тот же год в Скандинавии было два крупных поглощения в энергетической отрасли, их отчёты добыли коллеги из стратегического департамента. И эти данные, начиная от численности сотрудников и до стоимости работ на аутсорсинге, позволили оценить физику процессов скандинавов. Выяснилось: производительность труда на российских компаниях была даже выше на 20-30 процентов, чем у заграничных компаний: в основном за счёт того, как выстроены процессы ещё при СССР.

Спустя год мне довелось устраивать аналогичный бенчмаркинг, но уже для угледобычи. На этот раз сравнение было с австралийскими партнёрами. И снова проигрыш в финансовых показателях из-за разницы в ценах сопровождался некоторым преимуществом в физике процесса. Опять во многом благодаря тому, что СССР сначала строил завод с инфраструктурой, а потом вокруг возводил город. То есть, разница в производительности труда в денежном выражении упирается в денежный фактор, а по натуральной производительности труда Россия демонстрирует цифры, сопоставимые с результатами Европы и США. Или даже в некоторых случаях Россия может за счёт лучшей организации процессов хвастаться более высокой производительностью труда в натуральном выражении.

Экономисты В.И. Жмачинский и Р.И Чернева в своём замечательном труде "Производительность труда, заработная плата и уровень жизни" наглядно показывают, что на 1 рубль зарплаты в России работник производит в 3 раза больше продукции, чем в развитых странах работники получают значительно заниженную ЗП. Наглядно: американец получает 60% от результатов своего труда, немец - все 80%, а россиянин - всего 22%.

Даже если смотреть на долю зарплат в ВВП, всё равно разрыв между развитыми странами и Россией достигает 1.5-2 раза.

С учётом некоторых упрощений это означает, что во многих статистических таблицах в России производительность труда в денежном выражении ниже, потому что платят меньше.

При внятной организации и адекватной компетенции немец, индус или россиянин будут выдавать на одном и том же участке схожие результаты. Основной вклад в производительность труда вносят грамотно выстроенные процессы, а не принадлежности к национальности или государству.

Ошибка №8 - жертвовать доверием в угоду контролю

В 2009 году Оливер Уильямсон получил Нобелевскую премию за доказательство, что недостаток доверия увеличивает стоимость ведения бизнеса.

Вот основные тезисы и вопросы, которыми вы можете руководствоваться в выборе между контролем и доверием.

???? Контрольные процедуры очень эффективны аккурат в таких условиях, когда процесс чётко определён, результат легко может быть запланирован, а факторы риска управляемы. Много ли у вас осталось таких процессов?

???? Для различных процессов типы, процедуры и объёмы контроля должны быть разными. Где-то необходимы и контроль, и доверие, для других функций должно быть больше контроля, для третьих - больше доверия. Вы уверены, что на процессах с плохо работающими контрольными процедурами у вас находятся подходящие люди?

???? Люди склонны преувеличивать эффективность контрольных процедур, находящихся в их распоряжении, закрывая глаза на все те случаи, когда контроль не помог. Чаще всего за этим и вовсе не следят. Можете ли вы себе позволить судить судью и контролировать контролёра? Вы уверены, что отсутствие вскрытых проблем, случаев мошенничества и воровства действительно говорят о том, что этого у вас нет?

???? Человек за рулём относится к рискам спокойней, чем его пассажир. Если у человека есть определённые возможности по предотвращению рисков, то он склонен преуменьшать вероятность их наступления. Вы уверены, что ваши сотрудники адекватно оценивают риски и свои возможности по их предотвращению?

???? На текучку кадров жёсткий контроль влияет тоже достаточно сильно. Вы уверены, что ваши сотрудники не будут вести себя ответственно и серьёзно, если вы будете вести себя с ними как со взрослыми людьми?

???? Когда мы контролируем процесс принятия решений, мы показываем сотруднику: тебе нет веры. Будет ли он нам верить в ответ?

???? Сколько стоит контроль? Всё это время специалистов, руководителей среднего и высшего звена обходится компании дешевле потерь, которые только могут произойти?

???? И самое главное: доверие базируется на компетенции, добросовестности сотрудников и долгосрочном положительном опыте. Действительно ли стоит и дальше постоянно контролировать сотрудника, который имеет навыки и знания и долгое время демонстрировал свою благонадёжность?

Я не призываю полностью снимать контроль. Наоборот, в некоторых моментах, особенно в части критических рисков, он жизненно важен. Я призываю снять избыточный контроль и начинать доверять сотрудникам.

Доверие позволяет и высвободить время, и снизить расходы, и поднять мотивацию сотрудников. Вдумчивое доверие окупается.

Ошибка №9 - прибегать слишком часто к микроменеджменту

Другая сторона недоверия – регулярные вмешательства в процессы сотрудников, постоянные попытки ими манипулировать на уровне базовых функций. Что тоже весьма негативно влияет на сотрудников.

Ведь даже кванты не любят микроменеджмент.

Об этом напрямую говорит нам парадокс Зенона: чем чаще мы проводим наблюдения и замеры в системе, тем медленнее в ней происходят изменения. И если будем "изучать" происходящее слишком часто, то кванты и вовсе стабилизируются и перестают менять своё состояние. Если даже частицы отказываются работать, если их дёргать слишком часто, что и говорить про людей?

Предсказано ещё 70 лет назад, доказано в конце прошлого века.

Можно очень долго разбирать и критиковать все практики микроменеджмента, когда он избыточен и проваливается. Лучше сфокусироваться на тех случаях, когда он действительно нужен:

???? Для обучения новых сотрудников на рабочем месте.

???? При внедрении новых процессов, решении новых задач, постановке сложных проектов, когда требуется живой контроль критичных моментов.

???? Классическая японская «гемба», когда рядом с исполнителем на срок в несколько дней садится сторонний наблюдатель и задаёт вопросы по процессу для лучшего понимания и разработки программы улучшения. А сами вопросы позволяют исполнителю найти возможности для упрощения и повышения качества своей работы.

???? Когда результаты процесса или сотрудника разочаровывают и нужно разобраться в проблеме.

Разумеется, если в процессе давить на человека, критично оценивать его компетенцию, фокусироваться на результатах, а не процессе, делать это регулярно и не в целях обучения/улучшения/в критичные моменты, не организовывать нормальное живое обучение и не давать обратную связь, всё это бесполезно и вредно.

Микроменеджмент - одно из самых лучших решений для отладки взаимопонимания между руководителем и его подчинённым, для более корректной оценки профессиональных качеств. А ещё для того, чтобы босс услышал и увидел сложности и проблемы процесса живьём.

Микроменеджмент - локальный и крайне ограниченный в применении инструмент, а не практика на каждый день.

Ошибка №10 - надеяться на коллективный труд

В 1927 году замеряли физические способности отдельных спортсменов переноской определённых грузов. Потом их же попросили осуществить совместную работу. И цифры показали, что чем больше в группе было людей, тем сильнее результаты отличались от сумм индивидуальных. То есть, если 1 человек был способен поднять 100 килограммов, то 8 - не более 400, то есть совокупная эффективность падала ниже 50%. Для работников умственного труда эффективность падала ещё сильнее.

Участники коллектива не только начинали тратить свою концентрацию на взаимодействие, но и просто меньше напрягались и больше себя берегли по мере того, как снижался их вклад в работу. Каждый держал в голове, что этого никто не заметит.

И с этим эффектом Рингельмана до сих пор никакими автоматизациями и новыми технологиями справиться не получается.

Можно ещё вспомнить один из законов Сирила Норкота Паркинсона, который говорил, что идеальное число членов рабочей группы - 5 человек. И что с их увеличением продуктивность критически падает.

Избегайте крупных групп взаимодействующих по одному вопросу сотрудников.

Ошибка №11 - работать в "Open space"

Офисы по типу "Open space" создавались для развития коммуникаций и роста рабочего сотрудничества. Вот только по факту они в этих целях проваливаются.

Например, в 2018 году гарвардские учёные Итан Бернштейн и Стивен Тёрбан провели исследование в 2 компаниях, которые готовились перевести сотрудников из классического офиса в open space. Сотрудникам выдали социометрические бейджи, которые записывали перемещения и фиксировали, кто, с кем, как часто разговаривал.

Исследование показало, что личное общение после переезда сократилось на 70%. Что хуже – испортилась и личная сплочённость, так как личные переговоры почти обнулились, ведь теперь их слышали все. А следом –и деловые обсуждения трансформировались в переписку по почте. Если подспудно нельзя обсудить политику, игры и футбол, зачем, вообще, общаться живьём? И ухудшение деловой атмосферы и результатов - как вишенка на этом торте.

Как крупные рабочие группы теряют в своей производительности труда, так и коммуникации и сотрудничество резко ухудшаются в компании по мере увеличения числа сотрудников в одном помещении.

Хотите полноценной производительности труда, коммуникации и сотрудничества - отводите небольшим группам сотрудников отдельные кабинеты. И ставьте кулер.

Ошибка №12 - не давать право на ошибку

Джерри Уэлсманн, преподаватель фотографирования в университете во Флориде, в одном эксперименте разделил студентов на две группы.

1. «количество». Их преподаватель планировал оценивать исключительно по объёму выполненной работы.

2. «качество». Им нужно сделать только одну фотографию в течение семестра, но чтобы получить «отлично», она должна быть почти идеальной.

В конце семестра он с удивлением обнаружил, что все лучшие фотографии были сделаны группой «количество». Студенты этой группы были заняты фотографированием, экспериментировали с композицией и освещением, тестировали различные методы в фотолаборатории и учились на своих ошибках, оттачивая мастерство. Тем временем группа «качество» сидела и размышляла о совершенстве, выдав минимум материала, который отражал бы их усилия, кроме непроверенных теорий и одной посредственной фотографии.

???? Для качественного развития мало голой мысли и созерцания, что, например, проповедовал главный герой "Игры в бисер" Германа Гессе. Наоборот, обязательно должен быть и определённый объём совершённой работы, пусть бы даже и не ведущей к результатам.

???? Какими бы умными, обстоятельными и продвинутыми не являлись ваши системы и сотрудники, если они вообще не открыты и не занимались вопросами работы с новыми возможностями, предотвращения угроз, реагирования на различные ситуации, бизнес теряет эту гибкость и адаптивность.

???? Для внятного развития сотрудников, поиска инноваций и решений проблем тоже должен накопиться определённый опыт из "поисков, ошибок и даже глупых ошибок", пусть бы даже не ведущего к прогрессу. А значит - и терпимость к ошибкам.

???? Любой человек может быть очень умным, талантливым, знающим, разбирающимся. Станет ли он профессионалом или нет, всё решает отношение к скуке. Побеждает тот, кто осознанно и творчески выполняет свою рутину каждый день, выполняя схожие задачи снова и снова.

Ваши сотрудники лучше и быстрее всего вырастут, если вы дадите им возможность отрабатывать различные гипотезы, экспериментировать и ошибаться.

Ошибка №13 - создавать токсичную атмосферу из-за повышенной мотивации

В Wells Fargo в один из дней выявили зависимость: наибольшую прибыль приносят те, кто пользуется наибольшим числом продуктов. Решили, что главная задача каждого продавца - увеличивать число продаваемых услуг. И поставили чёткий KPI: 80% клиентов должны уходить из банка с 4 продуктами или более.

???? Первым делом руководство банка поставило высочайшую мотивацию в зависимости от того, как много сотрудники продают по 4 и больше продуктов клиентам

???? Отслеживание результатов региональными директорами проводилось по 4 раза в день

???? Худших сотрудников стало нормально публично высмеивать

???? "Консультирование" при продаже заменили на "штурм величия" (going for great)

???? Повсеместно развесили сопутствующие военные и агрессивно звучащие слоганы.

Как на это отреагировали сотрудники?

???? Стало совершенно нормальным всё: навязывание, формирование пакетов услуг. Всё, лишь бы число продуктов у клиента было побольше. Компания стала токсична в отношении своих клиентов.

???? Сотрудники бесцеремонно впаривали клиентам продукты, подсовывали в стопку документов на подпись договора с прочими платными и не очень продуктами. А то и сами стали подделывать подписи и открывать ушедшим клиентам вторые счета или даже выкупали им за свой счёт простые страховки. Лишь бы у того в итоге было 4 продукта! Всё ради KPI!

???? Повсеместно вовсе стали отказывать клиентам, которые приходили за единственными продуктами. Даже если те всё равно были прибыльны для банка.

Руководство банка своими действиями создало условия, в которых на сотрудников оказывалось огромное давление. Работники перерабатывали по 80 часов в неделю, испытывали жуткие перегрузки и выгорание. Руководство на голубом глазу продолжало рассказывать, что они команда. Что они за этику. За лидерство. За людей.

За 5 лет Wells Fargo в итоге открыл 1.5 миллиона фальшивых счетов и выпустил 500 тысяч карточек без ведома клиентов. Банк был оштрафован за такие действия на 4 миллиарда долларов. Wells Fargo уволил 5300 работников, совершавших эти противоправные действия. Часть руководства ушло только под давлением ФРС. На рыночную капитализацию скандал не повлиял.

Хью Томпсон-младший 16 марта 1968 года стал свидетелем того, как американские войска расстреливали мирных жителей вьетнамской деревни Сонгми. Вмешался и спас 11 фермеров и 1 ребёнка. Ему угрожали, но Хью "повезло" быть пилотом разведывательного вертолёта OH-23, потому он мог сделать это при поддержке своего экипажа и лёгкого пулемёта за спиной.

За этот поступок Хью хотели отправить под трибунал как предателя. Угрожали. Он проигнорировал и подал рапорт о произошедшем. Снова угрожали. Но показания Хью в итоге позволили запретить карательные рейды против мирного населения Вьетнама.

Что подчеркну по итогу этого кейса с Wells Fargo:

???? Если вы работник - лучше покинуть компанию с токсичной культурой, чем нарушить границы и законы. Во всём мире жёсткий дефицит сотрудников, и он постоянно усиливается, а преступление - всегда преступление. Мало кто из нас находится под присягой, как Хью, а это значит, что нарушать законы мы не обязаны даже по прямому распоряжению. И самое важное: виноваты будете только вы сами, руководство отмажется в 99% случаев.

???? Если вы руководство - умеренная мотивация выигрывает у высокой в долгосрочной перспективе. Избыточное давление очень быстро выжигает работников и убивает их производительность. Это относится и к переработкам, и к микроменеджменту, и к мультизадачности. Во всём мире дефицит сотрудников, а хорошие результаты могут быть достигнуты внятной организацией и бережливым отношениям к работникам. Без того, чтобы они принимали решения переступать черту и совершать противоправные действия. И именно вы в первую очередь ответственны за то, какая атмосфера в компании, как выгорают ваши сотрудники и какую дичь творят.

И напоследок. Вся эта гонка Wells Fargo за KPI была зря. И дело даже не в последовавшем за судебным разбирательством иском.

Число приобретаемых продуктов было индикатором, но не определяло итоговую экономику потребителя. Принесёт ли клиент прибыль или убытки - упиралось в его изначальное желание активно пользоваться банковскими продуктами. Потому даже если пассивно настроенному клиенту продавали много услуг, он от этого много прибыли приносить не начинал. Вот если бы банк мог повысить активность клиента - это бы принесло свои плоды.

В умеренной мотивации, внятной организации и атмосфере заботливости и бережливости и достигаются самые лучшие результаты.

Ошибка №14 - подбирать людей «другой системы»

Гарри Магуайер. Основной центральный защитник английской сборной. Крепкий, неуступчивый, но очень аккуратный игрок с хорошим пасом и видением поля, умением игры в подстраховку. В его переходе в 2019 году в клуб "Манчестер Юнайтед", одном из топовых клубов мира, легко можно было увидеть выигрыш для обеих сторон.

Сейчас болельщики зовут Гарри "холодильником", постоянно ругают и критикуют. А что получилось? А получилось, что демонстрировавший выдающуюся игру в одной схеме человек не смог показывать хотя бы достойной - в другой схеме. Если команда играет низким блоком в регулярной и плотной защите при подстраховке, умеренных скоростях, резких, но ограниченных по численности участников контратаках, Гарри - чемпион и лидер: цементирует, тащит, закрывает пустые зоны.

В "Манчестер Юнайтед" другой стиль - много игры 1 в 1, нет подстраховки, много переходов из обороны в атаку и наоборот, куда выше требования к движению. Вот тут Гарри оказывается не на своём месте. Да ещё и высокая стоимость его трансфера дико давит. А потом ещё и болельщики всех собак на него вешают просто по инерции даже тогда, когда он не виноват.

Вот и получается, что один из лучших защитников мира при определённом стиле игры не подошёл для другого.

Подбирайте людей под ваш стиль управления и организации бизнеса.

Ошибка №15 - верить, что высокая зарплата позволит решить сотруднику все вопросы

В одной статье наткнулся на вопрос: почему спортсмен идёт к тренеру с запросом о развитии, а сотрудник - не идёт. Нюанс в том, что и те, и другие одинаково не идут. И сотрудники, и спортсмены с сопоставимой вероятностью творят дичь или, наоборот, развиваются. В футболе легко можно наблюдать сотни случаев, когда топовый спортсмен сливал свою карьеру или забивал на развитие из-за отсутствия мотивации, а то и позволял публично критиковать тренера и команду. От Роналдиньо с Азаром и до Роналду с Лукаку - примеров полно.

О чём это говорит: когда в команде руководитель с сотрудником получают миллионы долларов в год, а клуб может держать в штате отдельного психолога, а то и несколько, даже в этих случаях проблемы коммуникаций, координации и мотивации остаются.

P.S. Берут лояльных и спортивных, а требуют - как с умных.

Даже высокая зарплата не компенсирует дефицита работы с сотрудником по настройке его поведения, рабочего профиля и координации его деятельность

---

Резюме

Люди в своём абсолютном большинстве хотят приходить на работу и приносить пользу. То, что с ними происходит в компании, в первую очередь определяется тем, как всё организовывает руководство.

Bloomberg недавно подсчитал, что более 40% офисных работников по всему миру чувствуют выгорание на работе. И значительная часть проблем с выгоранием связана в первую очередь с плохой организацией труда, с проблемами в понимании основ экономики, с верой в корпоративную культуру, open space и прочих домовых и так далее.

Вылезающие из-за этого проблемы руководство пытается решить за счёт давления, повышенной мотивации, микроменеджмента и так далее. Вот только на выходе получают выгорающих людей, низкую производительность труда и отвратительные финансовые результаты.

Как же добиться этой хорошей организации и производительности труда?

✅ Производительность труда в первую очередь определяется организацией труда. Вдумчивое выстраивание процессов и рабочих функций даст многократно больший эффект, чем любая самая продуманная мотивация.

✅ Существует большое число управленческих инструментов и подходов, которые очень сильно влияют на результаты компании в долгосрочной перспективе. Как бы управление компанией только через ФОТ не казалось удобным, это исключительно ситуационный локальный инструмент.

✅ Компетенции (и резервы) для любой компании очень важны. Особенно ключевые.

✅ Высокая зарплата привлекает отличные и уникальные компетенции, обеспечивает строгую дисциплину и низкий уровень потерь. На выходе это чаще всего приводит к улучшению результатов и относительному снижению расходов.

✅ Корпоративная культура - гигиенический фактор, уповать на неё и заниматься тимбилдингом результатов почти не даст.

✅ Цените профессионализм и готовность работы на благо компании выше лояльности.

✅ В хорошо выстроенных процессах производительность труда высока. И это не зависит ни от страновой, ни от национальной черты.

✅ Учитесь доверять людям. Доверие обходится выгоднее контроля.

✅ Прибегайте к микроменеджменту исключительно как к локальному ситуативному инструменту, а не регулярной практике.

✅ Делите функционально рабочие коллективы на небольшие взаимодействующие группы в 3-7 человек.

✅ И старайтесь эти группы рассаживать по отдельным кабинетам. Open space не работает.

✅ Из количества появляется качество. Позволяйте людям экспериментировать и ошибаться - и это поможет их собственному росту и долгосрочному успеху.

✅ Хотите хорошего отношения к клиентам со стороны работников? Относитесь сами к ним хорошо. И избегайте избыточного давления и токсичной атмосферы - они непродуктивны и разрушительны.

✅ Подбирайте людей под ваши стиль организации бизнеса.

✅ Обеспечение высокой производительности труда и ответственности сотрудника - комплексная и стратегически важная ежедневная задача.

---

Эти 3 части про бережливое управление персоналом по сути представляют собой одну из глав моей будущей книги про Бережливое управление. Глава будет дополнена и переработана (например, организационная часть будет началом, а не завершением), но по составу практически завершена.

В ближайшие несколько месяцев здесь я планирую повесить статьи про стратегическое планирование и бюджетирование, ошибки в разработке систем KPI и банкротство, которые так же будут частями различных глав книги.

Этот лонгрид в 3 частях и прочие публикации составлены на основании заметок, которые я выкладываю в своём телеграм-канале "Тру финансы". В нём вы можете найти регулярные разборы различных кейсов и мысли по вопросам финансов, управления, менеджмента и манежмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора. Никакой рекламы и консультаций, вебинаров и мемасов. И главное: актуальность моих заметок не снижается.

Если данная публикация вам понравилась, заходите в гости в мой телеграм-канал.