Всем привет!
Думаю, не сильно ошибусь, предположив, что практически каждый собственник бизнеса хотел бы иметь у себя на экране компьютера (а лучше смартфона) дашборд с основными показателями успешности компании, которые ежедневно обновляются, давая достоверную и полную финансовую картину «самочувствия» компании. Для достижения этой цели собственники тратят колоссальные средства и ресурсы на приобретение и внедрение различных программных продуктов. Зачастую, к сожалению, это не приводит к желаемому результату, и дело тут не всегда в приобретенном софте...
Это первая статья из цикла, в котором я буду делиться своим опытом по внедрению в небольших компаниях (до 100 человек) управленческого учета через автоматизацию процессов. Каждая статья — это описание одного шага на пути автоматизации бизнеса, который, в конечном итоге, приводит к формированию прозрачного и достоверного управленческого учета. Итак, начнем!
Когда собственник открывает свой бизнес, он не задумывается об управленческом учете, для него главное — чтобы бизнес «взлетел»; отвлекаться на продумывание процессов компании, её показателей и т. п. он не хочет, не может (нужное подчеркнуть:) ). Но по мере «взросления» компании и набора сотрудников у собственника, естественно, возникает необходимость оценки результатов деятельности. Это эволюционный момент каждой компании, и если его не сделать, разработав и внедрив управленческий учет, то в какой‑то момент компанию можно потерять.
Что начинает делать собственник? Естественно, использовать подручные инструменты, например Excel. «А что такого!? Понятно, быстро, сейчас даже есть многопользовательский режим, класс!» и проблема учета уходит на второй план. Компания растет, появляются новые сотрудники, формируются новые отделы, для них создаются свои таблицы, свои показатели и... наступает момент, когда компания из двадцати рабочих дней месяца пять тратит на подготовку отчетов для собственника, ещё парочку — на выявление нестыковок и ошибок в отчетах смежных отделов (у бухгалтерии реализация за месяц на 100 т.р., а у отдела продаж на 140 т.р.!?), а после сдачи показателей собственнику — ещё пару дней на подготовку письменных ответов на вопросы: «Почему так получилось?» и «Кто виноват?». В результате помимо непопулярных оргвыводов компания тратит ресурсы не на продвижение и развитие бизнеса, а на то, чтобы подготовить «правильный» отчет руководству. Искренне рад, если у вас было не так, но, к сожалению, большинству собственников и топ‑менеджеров это знакомо. Если всё же сложилась такая ситуация, то пора с этим что‑то делать; в первую очередь надо выдохнуть и оценить обстановку.
Шаг 1 — Оценка обстановки
Многие, оказавшись в вышеописанном положении, кидаются покупать какой‑либо из дорогостоящих софтов, которые, рекламируя себя, утверждают, что могут решить ваши проблемы учета и оценки результатов бизнеса. Вот только бизнес после покупки получает очередную головную боль под названием «Внедрение программного обеспечения», когда нужно купленный софт интегрировать в существующие бизнес‑процессы, залить в него существующие базы, отладить ошибки и нестыковки, научить персонал работать в новом программном продукте и т. п. Получив данный веер задач, собственник теряет весь запал, и все возвращаются к своим таблицам.
Почему так происходит? Главное, о чем умалчивают продавцы такого софта, что это в первую очередь инструмент, который будет работать, только если его настроить, наполнить и обучить работе с ним весь персонал. А для этого необходимо подготовить компанию к революционному шагу — переходу на автоматизацию процессов (бизнеса) по средствам внедрения в компанию новых программных продуктов. Раскрою, что в данном случае я вкладываю в автоматизацию:
Автоматизация локальных отчетов. Сотрудникам не требуется тратить свой ресурс на подготовку отчетов руководству. Отчет формируется автоматически, из первичных данных, которые заполняет каждый сотрудник в рамках своих обязанностей. Как пример: сотрудник заполняет карточку клиента, с которым общается, а начальнику отдела ежедневно в автоматическом режиме приходит отчет о количестве новых клиентов у менеджеров и о том, каких они достигли результатов.
Автоматизация передачи информации. Сотрудникам не требуется тратить свой ресурс на получение оперативной информации от смежных отделов. Как пример: бухгалтер в системе отмечает оплату счета клиенту, а менеджерам клиента приходит об этом уведомление.
Автоматизация бизнес-процессов. Сотрудники работают в специализированном программном обеспечении, который автоматически контролирует выполнение существующего бизнес-процесса. Как пример: нельзя в системе сформировать заявку на закупку комплектующих, пока от клиента не получена предоплата.
Автоматизация доступа к информации. Сотрудники имеют доступ к информации в программном обеспечении только в объеме, необходимом им для работы. Как пример: менеджер в системе видит только свои счета, которые он выставил клиенту.
Автоматизация управленческих отчетов. Руководство с заданной периодичностью получает консолидированный отчет с показателями компании. Как пример: в компании установлен месячный план продаж, который еженедельно должен контролироваться. Система каждые семь дней в заданное время формирует руководству отчет с показателем выполнения плана (зеленый индикатор — опережаем план, желтый — идем по плану, оранжевый — отстаем от плана). Данные консолидируются с отдела продаж и бухгалтерии.
К сожалению, системы телепортации, когда ты сегодня покупаешь программное обеспечение, а завтра у тебя готовый дашборд, ещё не придумали. Поэтому компаниям приходится проходить через болезненные этапы внедрения, чтобы получить необходимый результат. И если морально и физически не подготовить сотрудников к этому процессу, то можно получить катастрофу в отдельно взятой компании.
Чтобы эти этапы были менее болезненными, необходимо оценить обстановку. На первом шаге необходимо:
Исследовать и описать существующие бизнес‑процессы: по каким правилам взаимодействуют между собой отделы, какие сотрудники и за что отвечают, когда происходит передача ответственности в решаемых вопросах. Хорошие новости — у небольших компаний таких процессов крайне мало. Плохие — их придется оформить, а это не всегда легко сделать.
Описать инструменты управленческого учета — это, собственно, используемое ПО, список таблиц и отчетов, которые делаются на данный момент и какие хотелось бы иметь.
-
Выявить отношение сотрудников к существующей системе учета и инструментам для его формирования. Данное исследование не менее важное, чем два предыдущих. Если сотрудников всё устраивает и им нравится работать с имеющимися инструментами, то убедить их переходить на другие будет крайне затруднительно. Сотрудник должен быть на вашей стороне в вопросе внедрения нового инструмента, который должен облегчить ему жизнь. Если исследование показало негативное отношение к перспективе внедрения нового инструмента и процессов, то сначала необходимо провести мероприятия по изменению ситуации. В противном случае, у вас ничего не получится.
Итог работы на данном шаге — должен быть сформирован документ с бизнес‑процессом компании с указанием ответственных, кратким описанием этапов процесса, ссылками на существующие таблицы и отчеты.
Сформировав такой документ, можно смело идти в любую компанию, которая занимается внедрением специализированного программного обеспечения для контроля процессов компании и управленческого учета. Этот документ позволит представителю компании-продавца оценить, сможет ли их софт закрыть ваши потребности и описать требуемые зависимости. Надо быть готовым, что придется покупать несколько разных программ для решения разных задач. Уже на этом этапе надо убедиться, что программы дружат между собой и могут делиться данными.
И последнее: сроки выполнения первого шага сильно зависят от выделенного на данную работу ресурса и от количества существующих процессов. На моей практике один сотрудник, который занимается только данной работой, подготовит такой документ для небольшой компании примерно за месяц.
В следующей статье я поделюсь принципами, которыми следует руководствоваться при выборе программного обеспечения для автоматизации процессов.
Хорошего всем дня и успешных внедрений!
Комментарии (5)
TimKady
21.05.2024 13:36Ваша статья — прекрасная и убедительная иллюстрация, почему подобных вам специалистов нельзя подпускать ни к одной компании. Под личиной улучшений через автоматизацию, кроется потенциальный ущерб, который придется восполнять годами.
Прочитав статью невольно задашься вопросом, а кто есть автор? В данном случае выбор неутешителен — вы либо шарлатан, либо невежда. Но так как последнее может быть воспринято членами сообщества как личное оскорбление, то остановлюсь на первом — вы намеренно подменяете понятия, вводя потенциального потребителя в заблуждение, с целью легкого обогащения. В моей юности это называлось «лохотрон». То есть, на мой взгляд, вы умны и образованы, и действуете цинично, преднамеренно искажая суть и результаты работы, за которую рассчитываете получить потенциальное вознаграждение.
Теперь, безусловно, правила хорошего тона требуют, чтобы я обосновал свой вердикт. Приступим.
Подмена понятий. Начнем с того, что вы подменили понятия. Начнем с того, что учет — это метод фиксации и обработки транзакций. Существуют несколько методов учета:
финансовый — мы учитываем только транзакции, связанные с платежными средствами;
налоговый — вводится государством в целях налогообложения;
бухгалтерский — вводится государством для целей оценки бизнеса;
управленческий — мы учитываем те транзакции, данные которых могут быть использованы для поддержки управленческих решений.
То есть, ключевым вопросом любой системы учета является ответ на вопросы: что составляет (включено в) транзакции, как мы учитываем транзакции, какие показатели составляют данные, как мы формируем из этих данных информацию и каков состав этой информации.
Когда вы предлагаете пользователю «волшебный дашборд», вы ни слова не говорите о том, а что, собственно, будет этот «магический шар» отображать. Понятно, что виджеты способны отразить всё, что придет в голову, но ключевой вопрос — что именно? Например, краеугольным вопросом любой системы учета является себестоимость. Вернее правила калькулирования себестоимости. И рассчитанная различными методами по данным различных методов учета, себестоимость будет разной.
С другой стороны, вы даже не упоминаете о том, а что именно вы собираетесь учитывать. Кроме себестоимости есть затраты, расходы, издержки. Например, бухгалтерский учет — это про затраты, классическое бюджетирование — про расходы, а системы управления издержками, соответственно, про издержки. А если учесть, что последние бывают двух видов — бухгалтерские и альтернативные, то, как говорится, «вечер перестает быть томным».
Вместо того, чтобы подсказать клиенту, что лучше, что хуже и для каких случаев, дат выбор, вы миленько подменяете понятие «аналитика» понимаем «управленческий учет». Более того, это даже не аналитика, это — визуализация аналитики. И раз вы ни слова не говорите об этом всем, то становится понятно, что в конечном итоге вы рассчитываете на 1С и производные от оценки бизнеса клиента государством. Точка!
Да, да, вижу и слышу ваше возражение, конечно же «бизнес‑процессы и все будет в других частях» этой «пьесы». Ну, что же... Давайте о процессах.
Манипуляции с процессным подходом. Ключевое здесь — декомпозиция. Почему и причем здесь это? Сейчас поясню. Зайдем немного издалека.
Вокруг темы декомпозиции процессов есть два ортогональных подхода — «она обязательна» и «она мне/нам не нужна». Первое характерно для бизнес‑архитекторв и аналитиков бизнес‑процессов, которые проектируют системы управления. Последнее характерно для ИТ‑специалистов, и винить их я не собираюсь. Дело в том, что если есть описание процесса (модель) на уровне операций (а иногда и суб‑операций), то вам без разницы, как это описание было получено — вам важна конфигурация процесса, информационный поток и формы, распределение по исполнителям (рабочим местам, АРМ). И более того, им «по барабану» какая это модель — AS IS, TO BE, MUST BE, View Point или что‑то иное. Для них это данность.
Но вот для вас такой подход должен быть неприемлем и вот почему.
Во-первых, каждый процесс на каждом уровне декомпозиции должен быть описан показателями. Например, я настаиваю на обязательном наличии одного количественного и одного качественного показателя. Например, для процесса «Продвижение и продажи» (1-й уровень декомпозиции) наилучшими показателями будут количество продаж (контрактов, заказов, и т. п.) и средняя стоимость (средний чек или т. п.). Да, можно добавить еще показатели результативности (количество контрактов к общему количеству обслуженных клиентов) и эффективности (затраты на один контракт/продажу). Можно дополнить другими показателями, которые будут полезны для аналитики при принятии решений. Например, отношением объема реализации к выручке (надеюсь, вам понятна разница). И именно так достигается сбалансированность, о которой писали Роберт Каплан и Дейвид Нортон. Но вы сосредоточены на том, что волнует ИТ‑специалистов, ведь вам учет не важен. Вам нужна форма.
Во-вторых, повторяя такую процедуру описания показателей, переходя от уровня уровню (например, если использовать объектно-ориентированных подход, то таких уровня 4, если считать контекстный уровень), до тех пор, пока вы не достигнете операционного уровня, вы получите:
иерархию показателей — по сути, правила их формирования и консолидации;
план счетов управленческого учета при применении методов учета и бюджетирования, ориентированного на процессы (ABC/ABB).
Тогда на операционном уровне вам достаточен битовый учет (собственно, что и реализует BPM системы) — выполнена операция или нет. И да, с этим можно идти к любому подрядчику. Только вообще-то мы говорили об управленческом учете. А вы про него даже не вспомнили!
А как же
себестоимостьстоимость процесса? При чем здесь она? Так, собственно, выбор системы учета будет сильно влиять на результаты (мы об этом говорили). Например, если мы применяем государственный бухучет, то для определения стоимости процесса понадобиться сложная система разнесения бухгалтерских затрат по местам их возникновения (или как минимум отдельный признак). Ок, мы можем примени ABC (Activity Based Costing), но это сложно — генерацией отчетов здесь не отделаться. Ок, можем применить Direct Costing — стоимость процесса равна сумме прямых затрат, плюс общая ведомость накладных затрат процесса. Ок, не так точно, как ABC, но реализация гораздо более простая. Да и более полезно для поддержки управленческих решений. Хотя план счетов и результаты калькуляции себестоимости будут сильно отличаться от бухгалтерских (собственно, в этом и смысл). И где хоть одно размышление на эту тему у вас?Я не говорю уже, что в процессе декомпозиции выплывут огромные косяки клиента с распределением полномочий и ответственности, лишними согласованиями и прочей мудой (потери — яп.). Но вас же это не волнует, правда же!
Итог. Можно продолжить и дальше, но, думаю, на этих пунктов достаточно. И мне кажется, мысль, которая придет любому, кто хоть раз сталкивался с задачами постановки систем управленческого учета — «виновен по всем пунктам».
Вот кто мешал вам назвать статью, «как я упрощаю рутинные операции»?! И я бы даже не открыл бы ее, и не отогнал бы от вас потенциальных потребителей. Это тоже полезное дело (хоть и связано с автоматизацией бардака, но всё таки). Но нет же...
Так что без обид, пожалуйста! Вы сами сделали свой выбор. Как говорится, ничего личного, мне истина дороже. Ведь весь этот шабаш за счет людей, которые и так достаточно рискуют
Apv__013
Красиво на бумаге, да забыли про овраги. Чудес не бывает, никогда это работать не будет.
Yakovlev_Aleksandr Автор
Да, "оврагов" действительно много и в статье всех не опишешь (хотя некоторые, я постарался описать). Однако, я пишу о личном опыте внедрения. На сегодня уже три компании прошли путь от Excel таблиц к автоматизированным отчетам при моем непосредственном участии и могу констатировать, что "чуда" никакого нет, а есть объемная и сложная работа, которая приводит к заявленному результату. Имея положительный опыт внедрения, решил поделится своим видением процесса. Возможно, кто-то из сообщества сейчас на пути к решению подобной задачи и ему будет интересно узнать как это делается. В любом случае, спасибо за комментарий и интерес к статье.