Это подпись к посту в ленте одного руководителя крупной российской компании. Была и подходящая фотография, иллюстрирующая, что человек работает на разрыв аорты.

Да, на работе надо работать, но … разве таким способом? У автора статьи тоже был период работы с утра и до победного. Но был ли от этого толк? 

В данной статье попробуем разобраться, что может стоять за такой демонстрацией миру себя и причины, почему наш герой так поздно завтракает. 

Есть мир титанов и достигаторов, живущих на сверхскоростях. Люди, подобные Стиву Джобсу и Илону Маску, добиваются космических  результатов, жертвуя всем: личной жизнью, свободным временем, здоровьем. Иногда даже чужими судьбами. Это инноваторы. Титаны живут по законам, неизвестным автору статьи. Поэтому статья не о них.

Есть мир имитаторов, которые выхватывают лишь внешние атрибуты успеха и претенциозно демонстрируют их, полагая, что одно лишь это позволит им добиться такого же результата. Вспомним пример пузыря Элизабет Холмс и всех "успешных" коучей из соц сетей. Среди имитаторов много карьеристов, готовых идти по головам ради своих целей. Они умеют внушать окружающим, особенно руководству, что готовы лечь костьми ради достижения результата. 

Парадоксально, но часто вышестоящие руководители не замечают, что такая бурная деятельность является лишь имитацией. В то время как коллеги и подчиненные охотно обсуждают, как имитатор завалил очередной проект, но получил повышение. Часто такие руководители сами были имитаторами и прорвались на вершины корпоративной карьеры в 2000-е, когда менеджмент строился с нуля амбициозными, но не всегда компетентными людьми. 

Если  единственным критерием, которым руководствуются для оценки работы, становится способность выйти из зоны комфорта, то имитаторы ловко подстраиваются. Они начинают вписываться во все проекты и не доводят их до конца, записываются во все корпоративные тренинги и не применяют полученные знания, публикуют в социальных сетях мотивационные посты про успешный успех и цитаты великих, как бы ставя себя на один уровень с ними. Знаю несколько случаев, когда такой имитатор создавал образ крутого достигатора в запретграме под одного самого важного своего читателя - своего непосредственного руководителя.

С имитаторами всё ясно: их не переделать, лучше минимизировать и формализовать взаимодействие с ними.

И наконец есть люди, кто загнан в изнурительные условия труда. Они работают допоздна, выполняя двойной объём работы, стараясь не подвести команду. О них поговорим подробнее и рассмотрим, как выбраться из этой ловушки на примере 4 персонажей.

Никита, руководитель проекта

Никита давно занимается проектным управлением и зарекомендовал себя как активный руководитель, привыкший добиваться результата и «затаскивать всё». На текущем месте он вместе со своими командами работает над сложным интеграционным продуктом в условиях жестких сроков. Никита умеет не токсично мотивировать сотрудников для решения срочных задач, которые раз за разом возникают во время работы.

Плохо, что при таком подходе Никита дезорганизует работу своих команд. Происходит постоянное переключение команд на более “срочные” цели. Когда вспыхивает проблема в другой задаче, команда переключается на тушение нового пожара. В результате в каждом проекте выполнены «срочные» задачи и устранены «блокеры», но ни один проект не завершен на 100%.

Умение правильно расставлять приоритеты включает способность отличать по-настоящему срочные задачи от тех, которые только кажутся такими в моменте. 

Хороший руководитель понимает взаимосвязь задач и проектов, что позволяет ему принимать правильные решения и не сжигать ресурсы команды на функции, которые потом остаются лежать невостребованными на dev-окружении несколько спринтов. Часто для “расконсервации” такой функциональности требуется выполнение дополнительных задач, чтобы обеспечить совместимость с изменившимися требованиями с момента консервации.

Да, задача руководителя вмешиваться и корректировать работу сотрудников, когда он видит, что текущие действия не приведут к результатам.

Однако по-настоящему хороший руководитель умеет выстраивать работу команд так, чтобы необходимость ручного управления становилась точечной. Он должен работать с проблемами и рисками на систематическом уровне, а не прыгать от одного пожара к другому, так как временно притушенный пожар всегда вспыхивает с новой силой.

К самым известным инструментам приоритизации относятся Матрица Эйзенхауэра, метод MoSCow, фреймворк RICE, модель Кано и Story Mapping. Вы можете выбрать из списка любой инструмент, который больше понравится и подходит под ваши конкретные задачи. Каждый инструмент помогает справиться с когнитивным искажением, при котором людям свойственно выбирать “срочные”, а не важные задачи. В результате этого искажения команда/проект/компания погружается только в операционные задачи и не занимается стратегическими целями.

Использование даже самой простой матрицы Эйзенхауэра в работе уже поможет снизить хаос. 

• Руководитель начнет задумываться о последствиях принимаемого решения. 

• Матрица позволяет диагностировать зрелость руководителя и проекта: если большинство задач всегда находятся в квадранте А, то это свидетельствует о хаотичном менеджменте и необходимости срочного реинжиниринга процессов в команде или проекте. К сожалению, наш Никита живет в этом квадранте. 

• Целенаправленная работа в квадранте B - самый экологичный, эффективный и, возможно, единственный способ “выйти из зоны комфорта” и достигнуть стратегических целей. 

• Задачи квадранта С подскажут руководителю, какие задачи стоит уже сейчас делегировать или автоматизировать.

• В квадранте D живут все дела, которые отнимают время и не приносят пользы, но часто приятны нашему внутреннему прокрастинатору. 

Василиса, системный аналитик

Василиса пришла на проект, будучи студенткой старших курсов, мечтая найти работу по специальности, чтобы быстрее начать карьеру и применить на практике полученные в вузе знания. Немаловажным для Василисы был факт, чтобы место работы было престижным и хорошо оплачиваемым. 

Её радости не было предела, когда она устроилась в крупную ИТ-компанию с известным именем.

Василиса была добросовестной сотрудницей и отлично справлялась со своими задачами. Ей нравился проект, коллеги и сама компания. Руководители, заметив её успехи, постепенно увеличивали сложность и количество задач. До определенного момента она блестяще справлялась с возрастающей нагрузкой.

Первый тревожный звоночек прозвучал, когда её коллегу перевели в другую команду, но квартальные цели и сроки остались прежними. Затем Василису начали заваливать вопросами по её доменной области коллеги из смежных команд. Она стала тратить много времени на ответы в Слаке и “созвоны на 5 минут, чтобы быстро порешать вопросики”. 

На Василисе стали ездить, потому что она не умеет или боится говорить "нет".

В результате скорость её работы резко упала: задания, которые раньше занимали у Василисы 6 часов, теперь стали отнимать 16. Разработчики начали жаловаться на множество уточняющих вопросов к документации с системными требованиями. 

Разделим проблему Василисы на 2 компонента: увеличение нагрузки из-за ухода коллеги и бомбардировка вопросами со стороны смежных команд.

В первом случае Василисе необходимо научиться адекватно оценивать сложность задач и свою личную производительность. Отталкиваясь от этого, давать реалистичные обещания. Если её просят сделать непосильные задачи или в нереалистичный срок, то она должна научиться аргументированно говорить “нет”. Естестественно, для личного роста важны сложные задачи, но они должны быть достижимыми. Думаю, каждый профессионал понимает разницу, когда ему поручают задачу из разряда вызов и когда его нагружают  “за себя и за Сашку”.

В случае бесконечного потока вопросов от смежных коллег Василисе следует выделить регулярные слоты времени в своем календаре для ответов на вопросы и строго придерживаться этого расписания. Так она сможет быть сфокусированной на своих задачах. Защищать свою сосредоточенную работу от внешних и внутренних отвлекающих факторов - это святая обязанность каждого специалиста и его руководителя. Научные исследования подтверждают, что каждое переключение между задачами снижает когнитивные функции человека. 

При этом важно не впадать в другую крайность: полностью закрываться в коммуникации, игнорируя мнение и потребности  других людей. Оптимально и профессионально демонстрировать ассертивное поведение. В психологии так называют стиль коммуникации, при котором человек выражает свои потребности, мысли, желания, чувства ясно и прямо, при этом уважая чужие потребности, мысли, желания и чувства.

Олег, тимлид

У Олега за плечами прекрасное образование из МФТИ и значительный опыт работы backend-разработчиком. Помимо прочего у него от природы блестящий ум, выдающаяся память и любознательность. Олег всегда был на голову выше среди коллег. Если нужно было решить практически нерешаемую задачу, её всегда поручали ему. Поэтому, когда освободилась позиция тимлида, Олег стал естественным выбором.

Однако ни он, ни его руководители не получили от этого назначения ожидаемой радости. При планировании спринтов Олег не боялся браться за сложные задачи. Но когда приходило время подводить итоги, результаты команды были неутешительными: большая часть фичей оставалась незавершенной.

Блестящее прошлое Олега сыграло с ним злую шутку. Планируя спринты, он оценивал объем работы, предполагая, что члены его команды решают задачи с той же скоростью, что и он. Это приводило к тому, что его удивляло и раздражало, когда кто-то "жестко тупил" и не мог решить "элементарную проблему". В итоге он перестал доверять своей команде и часто сам садился кодить вместо того, чтобы организовывать их работу.

Кроме того, у Олега недостаток управленческих навыков. Специалист и руководитель — это две разные профессии. Олег решил, что "все и так знает", поэтому не стал читать книги по менеджменту или проходить дополнительное обучение.

Если Олег изменит свое мышление специалиста на руководителя и нарастит свои управленческие навыки, его ждет хорошее будущее. Если же он поймет, что управление — это не его, он всегда может вернуться в разработку и чувствовать себя комфортно.

На графике ниже показано, как изменяется значимость различных навыков на разных этапах карьерного пути руководителя. Из графика видно, что потребность в специальных технических навыках снижается по мере продвижения по карьерной лестнице.  А вот навыки управления и межличностного общения наоборот становятся всё более и более необходимыми. Обратите внимание на точку А, которую условно можно назвать точкой принятия решения. В этой точке профессионал выбирает, будет ли он продолжать углубляться в технические аспекты своей профессии или начнет развивать управленческие компетенции и двигаться в сторону руководящих позиций. Скорее всего, именно здесь у Олега возникли сложности.

Ксения, QA-инженер

Ксения давно работает QA-инженером и известна своей гиперответственностью. Она начинает работу раньше всех и заканчивает позже. Если необходимо, Ксения может разбирать задачи даже на выходных.

Свободное время она посвящает обучению, стремясь к профессиональному росту. Так, будучи изначально ручным тестировщиком, она самостоятельно освоила фреймворки автотестирования.  Также самостоятельно разобралась в TMS-системе, которой не было в стеке компании, а также сумела внедрить её на проекте.

На первый взгляд, у Ксении все в порядке: интересная работа, в которой она реализуется. Но проблема в том, что помимо работы у Ксении нет других увлечений и интересов.

Её руководитель уже два года безуспешно уговаривает её взять отпуск. Ксения упорно отказывается, так как сама мысль остаться без работы пугает её.

Опасность ситуации для Ксении, что она может подорвать свое здоровье, что в итоге приведет к тому, что она не сможет работать. А это может вогнать её в депрессию, поскольку исчезнет единственный смысл её жизни.

Опасность ситуации для коллег заключается в том, что Ксения может создать нездоровую конкуренцию, когда её подход к работе будет транслироваться команде как норма. Невольно она может играть роль “штрейкбрехера”, в результате чего, например, руководство будет укорять других сотрудников:

“Вот, Ксюша - молодец! Закрывает 20 задач за спринт, а ты, Петя, с грехом пополам всего 15! О каком повышении заработной платы может идти речь?”

При этом Ксения затрачивает 120 часов за спринт, а Петя выполняет свою работу добросовестно за 80 часов. Если усреднить производительность, то Ксении требуется 6 часов на типовую задачу, тогда как Пете - всего 5.

Опасность ситуации для работодателя состоит в том, что в конце концов Ксения может внезапно выгореть и команда лишится сотрудника.

И хотя для работодателя это будет неприятная потеря, он сможет её восполнить. А вот здоровье, подорванное небрежным отношением, восстановить получается далеко не всегда. Помните, что организм может резко мобилизовать все свои ресурсы в ответ на стрессовый фактор, но если его постоянно подвергать хроническому стрессу, то выгорание обеспечено. 

Относитесь к работе не как к спринту, а как к марафону. Правильно распределяйте энергию, качественно отдыхайте и заботьтесь о своем физическом и психоэмоциональном состоянии.

Вывод

Подводя итоги, мы рассмотрели наиболее частые причины, почему сотрудники работают до изнеможения:

1. Неумение расставлять приоритеты

2. Неспособность сказать "нет"

3. Многозадачность

4. Недоверие к своей команде и неумение делегировать 

5. Попытка совмещение ролей специалиста и руководителя

6. Недостаток навыков управления и межличностного общение

7. Отсутствие интересов в жизни, кроме работы

Многие из нас сталкивались с этими проблемами и успешно их преодолевали. К сожалению, некоторые уроки можно усвоить только через личный опыт. Однако важно уметь рефлексировать и не застревать в порочном круге. Ведь работа должна приносить удовольствие и радость, а не гастрит как сопутствующий бонус за поздний завтрак :)

Буду рад вашим комментариям и вашим историям по теме, поднятой в этой статье.

Хотите больше моих постов, кейсов и обсуждений -  заходите в мой ТГ-канал “Улётный IT-менеджмент”.