Привет, Хабр! Меня зовут Алина, я Региональный руководитель по малому бизнесу в ОТП Банке. Хочу поделиться с вами инсайтами про наставничество. Полгода назад мы пересмотрели наш подход и получили классный результат.

Наставничество — это способ быстрой адаптации навыков сотрудников под требования компании. В этой статье я расскажу именно про наставничество сотрудников из направления продажи, работа с клиентами. Но, возможно, этот опыт пригодится и вам. Итак, если за новым сотрудником не закреплен наставник, его все равно кто-то вводит в курс дела и знакомит с коллегами. Такой вариант отвечает минимальным требованиям адаптации, но совсем не помогает быстрее включиться в работу и освоить корпоративные стандарты.

В нашем банке наставничество как проект появился в прошлом году. К этому подтолкнули несколько факторов:

 - Расширение штата, много новых сотрудников пришли в банк.

- Удержание действующих сотрудников, развитие их компетенций.

- Необходимость контроля текучести кадров, особенно среди новых сотрудников.

 Как было до

Новичок, приходя в банк, должен был самостоятельно изучить все инструкции, регламенты, знакомиться с бизнес-процессами и программами, необходимыми в работе. Вы скажете, но ведь у новичка должен быть руководитель, который как раз и должен помогать адаптироваться. Да, верно. Но здесь важно учесть нагрузку самого руководителя, как давно данный руководитель на должности, возможно он сам недавно пришел в банк? Насколько он качественно сможет погрузить нового сотрудника в работу и передать ему важные знания?

И тут мы, как работодатели, сталкивались с различными проблемами, начиная с долгим сроком адаптации новых сотрудников на должности и заканчивая большой текучестью кадров. Это все приводило к одному - мы не получали ожидаемую эффективность от подразделений.

 Требовалось решение, которое бы всех устроило. Так у нас появился проект «Наставничество». Глобальная цель проекта — сделать так, чтобы новый сотрудник включился в работу и качественно выполнял свои обязанности без сторонней помощи. В проекте в роли наставников участвуют только опытные сотрудники. Критерии отбора в наставники: стаж на должности, отсутствие нарушений и дисциплинарных взысканий, своевременное прохождение обучающих курсов, обратная связь от непосредственного руководителя и самое главное - желание самого сотрудника стать наставником. 

Всегда лучше, когда функции наставника выполняет не просто какой-то рандомный человек, а опытный и авторитетный сотрудник. К практику всегда больше доверия, он знает какие реальные сложности бывают в работе и как их быстро решить.

 Что мы улучшили за полгода

Адаптация стала быстрой и эффективной. Уже на вторую неделю (вместо 2-х месяцев) работы сотрудники стали уверенно самостоятельно обслуживать клиентов без посторонней помощи. Это мы видим также по итогам пройденных тестов, назначаемых в рамках испытательного срока. Сотрудники, которые работали в тесной связке с наставником и получали с первых дней квалифицированную поддержку, делают меньше ошибок при прохождении проверочных тестирований, быстрее усваивают информацию. Следовательно, он начинает приносить пользу как сотрудник и способствовать получению прибыли.

 Снизилась текучесть новичков. Было 75%, стало – 10%. Здесь не учитываем увольнение из-за болезней и переездов.

 Улучшили показатели. Стратегическая цель достигается за счет более мотивированных и подготовленных кадров.

 Повысилась лояльность. По-человечески приятно, когда компания проявляет внимание и помогает освоиться. Мы проводим регулярные встречи с наставниками, получаем обратную связь и от новичков. Например, к нам в команду осенью прошлого года пришла Людмила К., которая до этого никогда в банках не работала. Но очень хотела получить новый опыт и построить карьеру в банковской сфере. Мы за Людмилой закрепили опытного сотрудника Александра М., который не только поделился нужной информацией, но и помог психологически настроиться и быстро адаптироваться в совершенно новом для Людмилы месте. Это было очень важно. У Людмилы сейчас отличные результаты, она занимает в рейтингах только лидерские позиции. Вот что значит хороший наставник и способный ученик, имеющий огромное желание развиваться. В этом случае успех неизбежен!

 В ходе реализации проекта в нашем банке конечно были разные случаи. Где-то опытным путем, где-то методом проб мы пришли к эффективной модели наставничества.

 Лайфхаки:

 - На каждого нового сотрудника рекомендуем выделять по одному наставнику. Если он опытный, ему можно выделить сразу двух стажеров, трудоустроенных в один период. 

 - Лучше выделять наставника из того же офиса, куда трудоустроился новичок. Здесь мы пробовали разные варианты, например, дистанционное наставничество. Но как практика показала, это не очень эффективно. Расстояние, нагрузка, разные часовые пояса в некоторых случаях, это все не способствует эффективному взаимодействию. Ведь когда наставник рядом, на расстоянии вытянутой руки, в сложных ситуациях, особенно в работе с клиентами, наставник сам может заметить, где требуется помощь или поддержка и может оказать эту самую помощь, даже если новичок этого не попросит. А иногда, даже просто дружеское «все хорошо, у тебя все получится» может подбодрить на новые достижения. Чтобы наставничество было эффективным, мы внедрили план адаптации и рабочую тетрадь новичка, также организовываем регулярные встречи с наставниками, на которых обсуждаем все рабочие моменты.

Встречались и такие случаи, когда опытный сотрудник, попробовав себя в роли наставника, понимал, что это не его. И это нормально. Все мы люди. Что хорошо – в нашей компании умеют к друг другу прислушиваться и признавать свой опыт как успешный, так и неудачный. Команда наставников всегда должна пополняться, кто-то не находит себя в проекте, а кто-то идет дальше по карьерной лестнице, получив от проекта максимум возможностей. И в каждом случае, попробовав себя в роли наставника, сотрудник открывает в себе новые качества и находит им применение.

Наставничество в бизнесе – один из важных элементов успешного развития и процветания компании. Внедрение наставничества в компаниях может значительно повысить ее эффективность и конкурентоспособность на рынке. Оно позволяет сократить время адаптации новичков в среднем на 3 месяца, развивает лидерские качества и приносит пользу как наставнику, так и подопечным. И такие примеры тоже есть: Александр М. после 3-х месяцев успешного наставничества смог претендовать на позицию тимлида. Мы ему вверили группу хантеров (менеджеры по привлечению), так Александр смог себя попробовать в роли руководителя. Этот проект еще продолжается, поэтому расскажем об успехах в следующей статье. Спасибо за внимание:)