Некоторых разработчиков иногда сравнивают со снежинками — они уникальные, выдающиеся, и, естественно, самоуверенные. Работать с «обычными» сотрудниками легко. Гораздо труднее справляться с проблемными типажами. Одинокий волк, всезнайка, перфекционист — в каждой команде есть человек, с которым сложно и руководству, и коллегам. Автор статьи, программист и сооснователь digital-агенства Mindnow, Вадим Кравченко рассказывает, как не усугубить ситуацию с трудными сотрудниками, превратить сложности в возможности для роста и продолжить успешную командную работу. Особенно, если проблемный коллега талантлив и приносит пользу компании.

Под катом читайте, какие стратегии применять, чтобы стать лучшим менеджером для своей команды, даже если некоторые из коллег не самые приятные люди. Возможно, вы узнаете себя в одном из разбираемых типажей.

*Обращаем ваше внимание, что позиция автора может не всегда совпадать с мнением МойОфис.

---

В сложном пути успешного инженера-программиста есть элемент, влияющий на каждый проект, каждую неудачу и каждый челлендж. Это – люди. Как человек с инженерным образованием, я люблю решать головоломки и устранять проблемы. Но самым сложным, интригующим и в конечном счете полезным аспектом моей работы всегда было управление людьми. Я никогда особо не умел работать с людьми – это не тот, навык, который был у меня с рождения. Мне пришлось много читать, учиться, пробовать разные методики и разбираться во всем на ходу, но я по-прежнему считаю, что это – самый важный момент в моей работе.

Этот текст-руководство вырос из многочисленных взаимодействий, бесед и жизненного опыта. По сути, из того, в чем я потерпел неудачу. Это выжимка из извлеченных уроков. Карта, которая поможет ИТ-менеджерам ориентироваться в неспокойных водах управления проблемными и сложными инженерами-программистами.

И все же, почему я предлагаю сфокусироваться именно на них, спросите вы? Все просто. Когда ваша команда сбалансирована и работает как хорошо смазанный механизм, вам не нужен никакой гайд. Все и так отлично. А вот когда возникают конфликты, кто-то начинает меряться своим эго, не справляется с обязанностями, тянет одеяло на себя или просто не вписывается в коллектив, вот тут вам и пригодится это руководство.

В тексте ниже мы рассмотрим различные типы проблемных сотрудников, их поведение и, главное, предложим стратегии эффективного управления такими коллегами.

Также я коснусь таких важных для коммуникации вещей, как, например, ненасильственное общение. Мы разберем шаги, которые помогут повысить эффективность работы и ситуации, когда единственный здоровый выход для всех – обострить проблемы и расстаться.

? Мой гайд  – не волшебная палочка, которая решит все ваши управленческие проблемы, но отправная точка. Также не забывайте, что я субъективен в своих суждениях, так как делаю выводы на основе своего индивидуального опыта. Ваш маршрут может отличаться. Воспринимайте этот текст как собрание идей и советов.

А что же с управлением «обычными» сотрудниками?

Прежде чем углубиться в тонкости руководства сложными и проблемными коллегами, давайте для начала поговорим о тех, кого можно назвать «обычными». Под ними понимается большинство сотрудников в вашей команде. Эти люди ежедневно делают свою работу и вносят вклад в общий успех – компетентные профессионалы со здоровой психикой, не требующие особых подходов. Никаких проблем, никаких конфликтов, никаких сверхъестественных потребностей. Эти люди – костяк вашей команды и, скорее всего, представляют 90 % людей, с которыми вы встречаетесь и работаете.

Чтобы убедиться, что такие сотрудники довольны, я использую трехчастную стратегию, состоящую из доверия, роста и комфорта. Разберем каждый пункт поподробнее.

Доверие

Доверять сотрудникам, чтобы они делали все правильно

• Априори считайте ваших сотрудников неглупыми людьми. Всегда исходите из того, что члены вашей команды умны и будут принимать взвешенные решения. Такой образ мышления способствует созданию атмосферы уважения и позволяет людям проявлять инициативу. Еще лучше предположить, что они умнее вас и могут знать то, чего не знаете вы. Возможно, вы наняли их. Поэтому, если вы не нанимаете недоумков и неучей, а я очень надеюсь, что это не так, вы должны предполагать, что у них есть идеи лучше, чем у вас.

• Дайте сотрудникам свободу принимать решения и действовать в соответствии с ними. Это гораздо продуктивнее, чем подвергать сомнению каждый их шаг. За самостоятельность приходится расплачиваться ответственностью, и это должно быть четко оговорено. Делайте все, что хотите, но и за промахи тоже придется отвечать.

• Дайте возможность совершать ошибки, которые можно исправить. Доверие означает возможность промахов. Конечно, я не говорю о старших разработчиках с привилегированным доступом, которые запускают rm -rf в прод или удаляют рабочую базу данных и резервные копии и говорят «ой, ошибочка вышла». Ошибки можно разделить на два вида: те, что можно исправить, и те, которые нельзя. Первые – те, где вы пишете постмортем, проводите дебрифинг и работаете дальше. Вторые – это те, которые могут привести к смерти человека или банкротству вашей компании. Позвольте коллегам совершать ошибки от которых компания может оправиться, и помогите им извлечь из них уроки. UPD: вот поучительный случай, когда компания обанкротилась за 45 минут из-за неудачного развертывания, и соответствующие комментарии.

Рост

Вызов как ступень роста

• Регулярно бросайте вызов. Выводите свою команду из зоны комфорта. Речь не о том, чтобы бросать сотрудников в проекты, в которых они не разбираются, и ждать, пока они выплывут. Скорее, я говорю о том, чтобы поощрять их брать более сложные задачи, чем те, к которым они привыкли. Так сотрудники начнут расширять свои возможности и будут расти профессионально.

• Похвала и признание. Признавайте достижения сотрудников. Покажите им, чего они могут достичь, и отпразднуйте с ними, когда они это сделают – будь то денежная премия или поздравление при всех коллегах. Это не только повышает моральный дух, но и мотивирует достигать новых высот.

• Конструктивная обратная связь и четкое направление. Хотя похвала за достижения очень важна, не менее важно подмечать и акцентировать внимание на пробелах в каких-то сферах. Никто не совершенен – кто-то лучше, чем другие разбирается в определенных вещах. Однако основное внимание должно быть направлено на усовершенствование того, в чем мы преуспеваем, и на подтягивание того, что у нас пока не очень получается. Сотрудники хорошо разбираются в алгоритмах, но плохо в базах данных – время углубиться в БД. Они хороши в мелких задачах, но с трудом справляются с большими – пора изучать архитектуру программного обеспечения. В любом случае, обратная связь должна быть инструментом для роста, а не оружием для критики.

Комфорт

• Сократите ситуации, отрывающие от работы. Уважайте время и внимание сотрудников. Избегайте ненужных встреч и перерывов. Используйте асинхронное общение, чтобы люди отвечали, когда им удобнее – это способствует эффективности и уважению к индивидуальному рабочему ритму. Если все «на мази», не нужно постоянно прерывать коллег. Дайте им поработать.

• Оптимизация процессов. Убедитесь, что все вспомогательные процессы, от программных инструментов до административных задач, эффективны, дружественны пользователю и не прерываются (см. выше). Бесперебойная работа снижает уровень фрустрации и позволяет членам команды сосредоточиться на том, что нужно сделать, без постоянных напоминаний.

• Меньше думать, больше создавать. Поскольку инженеры-программисты более креативны, то чем меньше решений им приходится принимать за пределами проекта, тем более качественные решения они принимают внутри. Вместо того, чтобы сотрудник выяснял: «Мы завтра работаем или нет?», – сделайте информацию о выходных легкодоступной. Вместо того, чтобы искать, где в офисе можно перекусить, подготовьте закуски. Думаю, идея понятна.

Этот список может стать катализатором, который поможет вашей команде выйти на новый уровень стабильной продуктивности. Простые изменения создают позитивную атмосферу, повышают качество ПО, которое разрабатывает ваша команда и гарантируют, что каждый проект, который вы выпускаете, будет настолько хорош, насколько это возможно.

Но давайте не будем приукрашивать – быть эффективным лидером в команде разработчиков не так уж просто. Вы имеете дело с людьми, у каждого из которых есть уникальные личностные качества, сильные и слабые стороны и причуды.

? Одна из самых распространенных и зачастую самых сложных проблем – это работа с проблемными сотрудниками. Будь то гениальный кодер, который не может уложиться в сроки, установленные им самим, опытный инженер, которому трудно работать в команде, или талантливый новичок, который всегда настроен негативно. Найдется много людей, которым нужно больше сочувствия и понимания, чем обычно, чтобы команда оставалась продуктивной.

Давайте изучим типы сложных инженеров-программистов, поймем их поведение и научимся практическим стратегиям управления ими. Ведь, в конце концов, речь идет не только о создании отличного программного обеспечения, но и о том, чтобы получать удовольствие от работы с отличной командой.

Проблемные инженеры-программисты

Почему важно знать разные типы трудных сотрудников? Подумайте об этом в таком ключе: если вы пытаетесь отладить часть кода, вам сначала нужно понять, что делает каждая его строка, верно? Точно так же, чтобы эффективно бороться с проблемным поведением и управлять им, вам сначала нужно понять мотивы сотрудника и как такое поведение может повлиять на команду.

В этом разделе мы рассмотрим разновидности трудных сотрудников, с которыми вы можете столкнуться в команде разработчиков. У каждого из этих типов есть свои проблемы и возможности для роста. Понимая эти типы, вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы эффективно ими управлять, превращая препятствия в ступени на пути к более гармоничной и продуктивной команде.

Хочу отметить, что некоторые сценарии гиперболизированы, и я не гуру в области коммуникаций, так что если у вас есть более удачные примеры – пожалуйста, напишите их в комментариях.

Прокрастинатор

Представьте себе следующее: неделя до выхода крупного программного обеспечения. Ваша команда буквально кипит от активности, подводит итоги и проводит финальные тесты. Но есть один сотрудник, назовем его Джо, который до сих пор не закончил важнейшую часть проекта. Несмотря на неоднократные напоминания, у Джо всегда находится оправдание – сборка занимает слишком много времени или работает только на его машине, но не работает на стейдже. И он всегда обещает исправить это к «завтрашнему дню». Это классический пример прокрастинатора.

Прокрастинаторы склонны откладывать выполнение задач, часто сосредотачиваясь на менее важных делах и игнорируя критически важные. У них могут быть проблемы с тайм-менеджментом, они часто недооценивают время, необходимое для выполнения задач. Такое поведение может привести к срыву дедлайнов, стрессу для команды и потенциальным рискам для проекта.

Управление прокрастинаторами требует баланса твердости и поддержки. Установите четкие сроки и регулярно проверяйте их выполнение. Заставьте их отчитываться за соблюдение этих сроков. Помогите им расставить приоритеты и при необходимости предложите прокачать навыки тайм-менеджмента. Следите за тем, чтобы они ежедневно обновляли информацию о проделанной работе и завершенных делах в инструментах управления проектами.

Помните, что цель не в микроменеджменте, а в том, чтобы направить прокрастинаторов к более здоровым и полезным рабочим привычкам.

Одинокий волк

Представьте, ваша команда проводит брейншторм по новой функции. Все энергично обмениваются идеями и фонтанируют креативом. Но есть одна сотрудница, пусть это будет Лиза, которая сидит тихо и не участвует. Позже вы узнаете, что Лиза приступила к работе над функцией, не обсудив свой подход с командой. Она решила, что лучше всех знает, как решить проблему. Это типичный сценарий одинокого волка.

Одинокие волки считают себя самыми компетентными и предпочитают работать в одиночку, часто сопротивляясь совместным усилиям. Ведь зачем вам помощь другого человека, если он намного хуже вас? Обычно они участвуют в командных обсуждениях только для того, чтобы сказать всем, что они «могли бы сделать это за 3 дня». Хотя их самоуверенность иногда может быть преимуществом, она также может привести к разобщенности и потенциальному несоответствию действий целям команды. И самое главное – людям не нравится работать с одинокими волками.

Одинокие волки – это люди с мышлением подростка, которые считают, что они самые крутые кодеры на свете.

Есть два способа управлять одинокими волками – принять их или заставить сотрудничать. Принятие означает, что этот человек очень ценен для вашего бизнеса, и его комфорт важнее, чем общий моральный дух команды. Не рекомендуется, но все же это возможный компромисс, если вы считаете одинокого волка суперпрофессионалом.

Поощряйте их делиться идеями на собраниях и более активно привлекайте к принятию командных решений. Назначьте им наставника, который поможет им увидеть себя в другом свете. Давайте им задания, требующие совместной работы, и, что самое важное, конструктивно критикуйте их поведение и установите основные правила сотрудничества. В результате, они могут либо остаться на том же уровне, что и сейчас, либо вырасти из одинокого волка и стать еще более классными кодерами, с которыми людям нравится работать.

Негативная Нэнси

Давайте представим ситуацию: ваша команда собралась на совещание, чтобы обсудить новый проект. Все в предвкушении и некотором волнении. Но тут появляется один человек, назовем его Марк, который, кажется, находит проблемы в каждой идее, недостатки в каждом плане. Он постоянно фокусируется на негативе, редко предлагает варианты решения и считает, что все задуманное невоплотимо, а статус-кво – это прекрасно. Это типичный пример «негативной Нэнси».

Во-первых, видеть проблемы в идеях – это не проблема как таковая. Дело в негативном отношении к ситуации. Предположим, есть проблема, которую нужно разрешить, чтобы реализовать идею. В этом случае негативные натуры обычно склонны говорить, что это невозможно из-за Х, а не о том, что «мы можем добиться этого, если сделаем Х и Y, что потребует значительных усилий, но в принципе это выполнимо».

«Негативные Нэнси» склонны чрезмерно концентрироваться на отрицательных аспектах ситуаций, упуская из виду потенциальные решения. Они могут часто жаловаться, сопротивляться переменам и сеять негатив в коллективе. Такое поведение может подрывать моральный дух команды и препятствовать творчеству и инновациям. «Почему они заставляют нас делать Х? Лично мне нравится, как все устроено сейчас».

Управление «негативными Нэнси» предполагает понимание того, что они исходят из позиции «ничего не должно влиять на мой комфорт. Чем больше проблем я нахожу, тем меньше мне нужно делать и тем меньше мне нужно выходить из своей зоны комфорта». На этот негатив следует реагировать прямо и приватно, прося их найти решения, а не проблемы. Поощряйте позитивное взаимодействие и напоминайте им, что изменения все равно будут происходить, и что все будет развиваться без них, если они будут продолжать фокусироваться на негативе. Если такое поведение продолжится, возможно, необходимо привлечь HR или подумать, подходит ли этот сотрудник для команды.

Обещающий слишком много

Ситуация: вы планируете выпуск нового программного обеспечения. Одна из членов команды, назовем ее Сара, обещает предоставить сложную функциональность в течение месяца. Вы впечатлены ее уверенностью, но спустя две недели после того, как она сказала вам, что «все в порядке, я справлюсь», функциональность еще не готова. Даже хуже – она готова примерно на 20%. Это классический сценарий чрезмерно обнадеживающего человека.

Люди, обещающие слишком много, склонны чересчур оптимистично оценивать свои возможности или время, необходимое для выполнения задач, и скрывать, когда все идет не так, как планировалось. Даже во время обновления статуса они могут сказать: «все отлично», несмотря на то, что им трудно найти решение и они сталкиваются с препятствиями – потому что все еще надеются закончить задачу в срок. Они часто не выполняют свои обещания, что приводит к разочарованию и недоверию в команде и к владельцам продукта.

?  Чрезмерно обнадеживающий тип – это обычно молодые разработчики, у которых мало опыта работы по дедлайнам, и поэтому они не могут точно оценить, сколько задач сделают и как быстро.

Управление людьми, которые обещают слишком много включает в себя:

• установление реалистичных ожиданий вместе с членами команды;

• определение подходящего срока для проекта и разделение его на подзадачи (также вместе с членами команды);  

• после этого все договариваются, сколько времени займет каждая из этих подзадач.

Я думаю, лучший способ помочь таким людям взять на себя более строгие обязательства – дать им больше практики. Если речь идет о старшем разработчике – заставьте его отвечать за сроки, которые он устанавливает. Поощряйте их говорить о любых проблемах, с которыми они сталкиваются – и чем раньше, тем лучше.

Всезнайка

Возможный сценарий: вы разбираете сложную проблему на собрании команды. Сотрудники предлагают решения, обсуждают плюсы и минусы – идет здоровая и конструктивная дискуссия. Но вдруг кто-то, назовем его Алексом, высказывается и говорит, что он уже достаточно наслушался, все собравшиеся глупы, все решения – чушь, а его решение – единственно верное. Ни в коем случае нельзя подвергать сомнению его предложения, потому что никто не может быть более гениальным, чем он. Алекс яростно отвергает чужие идеи и не приемлет обратной связи. Это типичный всезнайка.

Этот тип очень похож на одинокого волка, но они не настаивают на работе в одиночку. Они стремятся к тому, чтобы их решение было принято и восхвалялось.

Всезнайки склонны к высокомерию и закрытости. Им часто не хватает умения слушать других, и они крайне нетерпимы к переменам и новым идеям. Как вы можете себе представить, такое поведение раздражает других людей, которые хотят поделиться идеями и понять, как лучше всего что-то сделать. В целом это подавляет творческий потенциал, мешает сотрудничеству и создает токсичную рабочую атмосферу.

Никому не нравится работать со всезнайками. Они склонны отметать любые, даже незначительные предложения по улучшению работы. Представьте себе человека с комплексом превосходства – любой намек на то, что его идея несовершенна, заставляет его обороняться.

Как справиться со всезнайкой? Первым шагом будет прямое обращение к нему на встрече один на один. Скорее всего он не знает о своих недостатках, поскольку считает, что все, что он делает – идеально. Отправьте ему эту статью и спросите, видит ли он себя в этом описании? После конфронтации подчеркните важность взаимного уважения и непредвзятости. Все идеи нужно обсуждать и разбирать, даже если они кажутся идеальными. Только тогда можно быть уверенным в правильности решения. Поощряйте их постоянно запрашивать обратную связь.

Если токсичное поведение всезнайки продолжается, сделайте официальное предупреждение и рассмотрите приглашение на вашу встречу HR.

Тихоня

Сценарий: в вашей команде идет оживленная дискуссия о внедрении новой потрясающей функции. Участвуют все, кроме одного человека. Назовем ее Эмили. Она сидит тихо, не внося никакого вклада в обсуждение. Позже вы узнаете, что у нее была отличная идея, но она не захотела ею поделиться. Это типичный сценарий «молчаливого типа».

Я пишу об этом типе независимо от пола человека. Тем не менее, хочу отметить, что женщинам-разработчикам зачастую сложнее высказать свое мнение, когда культура команды больше всего ценит громкие голоса.

Тихие типы в целом склонны к интровертности и могут испытывать трудности в общении. Даже если они сразу видят решение проблемы, они могут подумать: «Не буду ничем делиться, чтобы никого не разозлить». Они часто держат свои мысли при себе, что может привести к недопониманию или упущенным возможностям для сотрудничества.

Молчаливый тип обычно является побочным продуктом токсичной культуры, в которой конфликты не разрешаются здоровым способом, поэтому все избегают их, вместо того чтобы решать проблемы прямо. Это также означает, что в команде есть другие «плохие» архетипы, например, всезнайка.

Управление тихим типом подразумевает создание безопасной и инклюзивной среды и поощрение других высказывать свое мнение, даже если возникают конфликты идей. Здоровые дебаты должны происходить регулярно, чтобы каждый видел, что высказывать свое мнение – это не то, чего нужно бояться. Предоставляйте различные каналы/платформы для общения – встречи один на один, встречи в меньшей группе, групповые чаты, обсуждение по электронной почте.

Но самое главное – признавайте и цените их вклад, чтобы они чувствовали себя более включенными в процесс, даже если они не являются самым громким «голосом» в комнате.

Перфекционист

Итак, давайте разберем ситуацию: вы видите, что появился Pull Request от одного из членов вашей команды. Назовем его Том. Вы начинаете просматривать кусок кода. Он хорошо написан, но Том не удовлетворен. Он несколько дней настраивал и дорабатывал его, пытаясь сделать «идеальным», и в итоге превратил в однострочник. Проблема? Другие задачи накапливаются, дедлайны приближаются, код выглядит круто только для Тома, а стремление Тома к совершенству приводит к задержкам. Это ваш типичный перфекционист.

Очень часто перфекционисты – это недавние выпускники вузов. Они склонны фокусироваться на мельчайших деталях, часто в ущерб общей картине. У них могут быть проблемы с принципами KISS («Keep it simple, stupid») и делегированием полномочий, а также высокие, иногда нереалистичные, стандарты для себя и других. В их понимании код – это искусство, а при создании произведения искусства не следует торопиться. Такое поведение приводит к неэффективности, срыву сроков и повышенному стрессу для всей команды.

Как же управлять перфекционистом? Легко. Снизьте их ожидания от самих себя, помогите сосредоточиться на самом важном – рабочем решении, которое не будет перегружено инженерией, не будет читаться как поэма и будет поддерживаться в течение 2 лет. Поощряйте их отдавать предпочтение простым решениям и устанавливать реалистичные стандарты. Попросите их высказать свое мнение о «готовности» кода.

При необходимости проведите инструктаж по тайм-менеджменту и посоветуйте книги для формирования эффективных привычек кодинга.

Ненадежный

Сценарий: вы руководите проектом с жесткими сроками. Один из членов вашей команды, назовем ее Анна, отвечает за важную часть проекта. Несмотря на ее заверения в том, что она выполнит задание в срок, дедлайн наступает, а задание все еще не готово. Это классический сценарий ненадежного сотрудника.

Их можно определить по опозданиям – они постоянно приходят позже, сдают незаконченную работу и пропускают встречи. Им не хватает целеустремленности, дисциплины или навыков управления временем. Или всех трех вещей вместе. Их непоследовательная работа может привести к недоверию и разочарованию в коллективе и потенциально (что весьма вероятно) поставить под угрозу сроки выполнения проекта.

Управление ненадежным сотрудником предполагает установление четких ожиданий и привлечение его к ответственности – то есть официальное предупреждение после первого инцидента. Во время первой ситуации дайте обратную связь о влиянии его поведения на команду и проект. Если привычка сохраняется, разработайте план повышения эффективности работы и прозрачно договоритесь о будущих дисциплинарных мерах. Помните, что надежность – ключевой компонент высокоэффективной команды, и решать проблемы нужно быстро и продуктивно.

Если вы не справитесь с ненадежными сотрудниками, вы окажете плохую услугу своей команде, которая пытается быть эффективной и полагается на них. Им придется тратить время на то, чтобы придумать, как обойтись без ненадежных коллег, а не работать с ними.

Зачинщик конфликтов

Представьте себе: ваша команда слаженно работает над проектом, но есть один человек, назовем его Джейк, который, кажется, расцветает, вступая в конфликт. Он высмеивает чужой код, подкалывает коллег, часто провоцирует споры, распускает слухи и создает враждебную обстановку. Это типичный подстрекатель.

Этот тип сотрудников склонен к спорам и агрессии. Это типичные drama queen, которые создают токсичную рабочую среду. Такое поведение может привести к снижению морального духа в коллективе, повышению стресса и понижению производительности.

На мой взгляд (конечно, вы можете поправить меня в комментариях), с такими сотрудниками можно справиться только одним способом – немедленно разобраться с их действиями наедине, подчеркнув важность сохранения профессионализма и политики нетерпимости к такому поведению в будущем. Если это продолжается – быстро увольняйте и не оглядывайтесь. Не стоит тратить силы на то, чтобы держать таких сотрудников в команде. Помните, что здоровый коллектив – это продуктивная команда, а токсичные конфликты должны решаться быстро и эффективно.

Выгоревший сотрудник

Сценарий: одна из ваших лучших сотрудниц, назовем ее Дарья, демонстрирует признаки выгорания. В течение последнего года она отлично справлялась с поставленными задачами, достигая цели одну за другой, но в последнее время она стала работать медленно, срывать дедлайны и выглядеть незаинтересованной. Она уже не тот энтузиаст и мотивированный член команды, каким была раньше. Это типичный сценарий выгоревшего сотрудника.

Я не считаю выгоревшего сотрудника «плохим», но он все равно может оказывать негативное влияние – именно поэтому ему нужно помочь, и сделать так, чтобы он снова смог стать успешным.

Выгоревшие сотрудники выглядят утомленными, часто циничны, их профессиональная эффективность снижается. Они с трудом укладываются в сроки, у них самая низкая производительность в команде, они совершают больше ошибок, чем за предыдущий активный период.

В управлении выгоревшим сотрудником главный акцент нужно сделать на максимальном сочувствии и заботе. Предложите им пойти в отпуск или хотя бы взять отгул. Подскажите, как сохранить баланс между работой и личной жизнью и предоставьте ресурсы для борьбы со стрессом.

Помните, что члены вашей команды – ваш самый ценный актив, и их благополучие всегда должно быть в приоритете.

Советы по общению

В команде разработчиков четкая и эффективная коммуникация – это не просто приятное дополнение, это обязательное условие. Плохая коммуникация – причина неудач команд.

Подумайте об этом. Как часто вы видели, что проект срывается из-за простого недопонимания? Скольких конфликтов можно было бы избежать при более эффективном общении? Сколько отличных идей было потеряно в шуме плохой коммуникации?

Ненасильственное общение

Один из мощных инструментов общения, который я считаю особенно полезным, – это ненасильственное общение (NVC). Это метод, разработанный психологом Маршаллом Розенбергом, который способствует развитию эмпатии и понимания.

По своей сути ненасильственное общение включает в себя четыре шага: Наблюдение, Чувство, Потребность и Запрос.

Наблюдение – это изложение фактов, которые мы наблюдаем и которые влияют на наше благополучие.

Чувство – это рассказ о том, что мы чувствуем в связи с тем, что наблюдаем.

Потребность – это выражение того, что нам нужно или что для нас ценно, что вызывает наши чувства.

Просьба – это четкая просьба о том, чего мы хотим, но не требование этого.

В контексте управления людьми ненасильственное общение может стать переломным моментом. Оно поможет вам эффективно общаться с командой, конструктивно решать проблемы и строить крепкие, позитивные отношения.

Я не буду много говорить об этом, но дам несколько полезных ссылок:

https://www.dave-bailey.com/blog/nonviolent-communication

https://www.amazon.com/Nonviolent-Communication-Language-Life-Changing-Relationships/dp/189200528X

Активное слушание и эмпатия

Ваша роль как руководителя заключается не только в том, чтобы говорить, но и в том, чтобы слушать. Активное слушание – важнейший навык, который предполагает полное сосредоточение на говорящем, понимание его сообщения и вдумчивое реагирование. Важно не только услышать слова, но и понять эмоции, идеи и мысли, стоящие за этими словами.

Мой партнер по бизнесу, отличный менеджер по продажам, придерживается такого правила: после того как кто-то закончит говорить с вами, подождите несколько секунд, прежде чем ответить, упорядочьте свои мысли и обдумайте сказанное, и только после того, как вы убедитесь, что он сказал все, что хотел, отвечайте ему.

Активное слушание можно улучшить: проявляйте эмпатию, перефразируйте сказанное собеседником и задавайте открытые вопросы. Эмпатия, способность понимать и разделять чувства других людей, играет важнейшую роль в управлении. Воспитание сочувствия предполагает открытость к чужой точке зрения, проявление искреннего интереса к опыту других людей и реагирование с добротой и пониманием. Проще говоря, прежде чем судить о ком-то как о «трудном» сотруднике, поставьте себя на его место и посмотрите на ситуацию с его стороны. Поговорите с ними, выслушайте, ведь все мы люди.

Ваша задача не только в том, чтобы руководить, но и в том, чтобы поддерживать, понимать и вдохновлять.

Что делать дальше?

После того как вы определили и поняли типы проблемных сотрудников в вашей команде и наладили с ними эффективное общение, возникает вопрос – что дальше? Какие есть варианты? Этот раздел поможет вам пройти все последующие этапы – от внедрения планов повышения эффективности до эскалации проблем в случае необходимости.

Планы повышения эффективности

Если после многочисленных бесед один на один с сотрудником вы не смогли найти решение, которое помогло бы обоим – и сотруднику, и компании, и он продолжает вести себя также, пора придать происходящему официальный характер.

План повышения эффективности (PIP) – это официальный документ, где излагаются проблемы сотрудника и шаги, которые ему необходимо предпринять для улучшения работы. Это инструмент эскалации, который может помочь руководителям решать проблемы производительности в структурированной, поддерживающей манере.

План повышения эффективности может потребоваться, если результаты работы сотрудника постоянно не соответствуют ожиданиям, несмотря на обратную связь и инструктаж. Это шаг, который следует предпринять, когда другие, менее формальные меры не привели к улучшению.

Реализация плана повышения эффективности включает в себя несколько шагов: сначала четко определите проблемы с производительностью и ожидаемые улучшения. Затем установите реалистичные, измеримые цели и сроки их достижения. Обеспечьте поддержку и ресурсы, чтобы помочь сотруднику улучшить работу, и запланируйте регулярные встречи для обсуждения прогресса.

Контроль за прогрессом очень важен. Регулярная обратная связь поможет сотруднику понять, в чем он совершенствуется, а над чем ему еще нужно поработать. Помните, что цель плана повышения эффективности – не наказать, а поддержать сотрудника в его изменениях и улучшить его работу.

Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим конкретный пример. Инженер из нашей команды постоянно пропускал дедлайны и отмечал тикеты как выполненные. Позже тикеты возвращались из отдела контроля качества как незавершенные. Мы внедрили план повышения эффективности, установив четкие ожидания и определив строгие правила, согласно которым поведение инженера должно было измениться. Регулярные проверки помогли инженеру не сбиться с пути, и уже через несколько месяцев его производительность значительно улучшилась. Основные уроки? Придание формальности очень помогает. Это как получить полицейский штраф: люди реагируют серьезнее, когда вы даете понять, что ситуация обостряется.

Время для эскалации конфликта

Иногда, несмотря на все ваши усилия, может потребоваться эскалация конфликта. Это может быть связано с постоянными проблемами в работе, серьезным нарушением дисциплины или, если поведение сотрудника негативно влияет на коллектив, например, в случае с зачинщиком конфликта.

Документирование проблемы имеет решающее значение. Ведите учет проблем с производительностью, шагов, предпринятых для их решения, и реакции сотрудника. Такая документация может дать четкое представление о трудностях и усилиях, предпринятых для их решения.

При эскалации проблемы следуйте процедурам, принятым в вашей организации. Это может включать в себя обсуждение вопроса с отделом кадров или вышестоящим руководством. Помните, что эскалация – это не провал с вашей стороны как руководителя. Это шаг к решению проблемы, которая находится вне вашего контроля. Речь идет об обеспечении позитивной и продуктивной рабочей среды для всей вашей команды.

Время расстаться

Наступает момент, когда, несмотря на все усилия по улучшению ситуации, становится ясно, что сотрудник не подходит для команды или организации. Это непростое решение, и к нему не стоит относиться легкомысленно.

Увольнение следует применять, когда поведение или результаты работы сотрудника постоянно и значительно ниже ожидаемых, несмотря на многократную обратную связь, инструктаж и поддержку. Другими причинами могут быть серьезные проступки или явное несоответствие ценностям и культуре компании.

Увольнение – это крайняя мера, которую следует рассматривать только после того, как исчерпаны все другие возможности. Это решение, которое может существенно повлиять на человека и коллектив, поэтому важно подходить к нему с осторожностью.

Процесс должен быть четким, справедливым и прозрачным. Сотруднику следует сообщить о решении при личной встрече и четко объяснить причины увольнения. Относитесь к сотруднику, даже если вы считаете его «плохим работником», с уважением и достоинством на протяжении всего процесса. Предлагайте поддержку, где это возможно, и давайте обратную связь, чтобы помочь ему в дальнейшей карьере.

Управление проблемными сотрудниками – это не только исправление негативных привычек, но и понимание такого поведения, эффективное общение и направление членов вашей команды на путь развития.

У каждого должен быть второй шанс, чтобы стать лучше.

P.S Я уверен, что есть и другие типы сотрудников, а также способы, которые помогали вам справляться с этими сценариями. Поделитесь вашим опытом в комментариях.