Автор статьи: Кристина Курдюмова

Ментор продактов, Product Manager

В своей карьере я работала в таких компаниях, как Авито, Rutube, МТС, сейчас работаю в Банке [NDA] — и везде у меня была команда разработки самостоятельна. 

Где каждый член команды мог не только выполнить свою часть работы, но и рассказать про цели: от годовых по нашему стриму до каждой отдельно взятой задаче, также мог выступить на ревью, где с удовольствием расскажет бизнес-часть, покажет графики и, конечно же, работающий продукт.

Это кажется идеалом, но на самом деле, это вполне реализуемая задачка для менеджера.

В этой статье я поделюсь своим подходом и опытом, как продакт-менеджеру освободить больше времени для Discovery и уменьшить свою вовлеченность в Delivery, делегируя ответственность команде и создавая условия для их самостоятельности.

Для начала, поделюсь своими 3 китами командной работы, на которые все далее выстраивается:

1. Команда — это сила людей, а не «ресурс». 

2. Команда — это не дети, за которыми нужно стоять и контролировать. Контроль сводится к минимуму, когда каждый знает свою роль, цели, метрики и смысл своей работы.

3. Команда —  это умные и думающие профессионалы, которые способны не только сделать работающий инкремент, но и справится с возникающими проблемами. 

Основные принципы построения самостоятельной команды

Чтобы команда стала по-настоящему самостоятельной и взяла на себя Delivery, я придерживаюсь следующих принципов:

1. Понимание ролей и ожиданий

Важно, чтобы каждый член команды знал свои роли и ожидания от него. Это обсуждается на командных встречах, где формируются общие цели.

2. Понимание целей каждой встречи

Встречи в Scrum или Kanban не являются отчетами, они направлены на обсуждение драйверов и барьеров достижения цели. Именно поэтому я могу не приходить на Daily или PBR (Product Backlog Refinement) — каждый знает смысл этих встреч.

3. Кик-оффы и регулярные синхронизации по целям

Проводите кик-оффы, на которых рассказывайте о целях направления, OKR и объясняйте каждую метрику, чтобы сформировать четкое понимание того, зачем мы делаем тот или иной проект. И не забывайте общаться о личном: какая у кого ближайшая цель профессиональная и личная. - это способствует укреплению команды.

4. Передача ответственности за качество продукта команде разработки

Моя задача — формировать бэклог и приоритизировать задачи, защищая команду от турбулентности компании. Я не диктую, как выполнять задачи; команда сама прорабатывает их до технического уровня, а я лишь фасилитирую обсуждения.

5. Свобода в принятии решений

Ваша задача, как менеджера — четко обозначить эти границы и дать понять команде, что они обладают полномочиями для самостоятельного принятия решений. Если вы понимаете, что на вопрос команды они могут сами ответить.  Скажите прямо: "ребята, вы можете самостоятельно решить это. Я доверяю вам, как экспертам”. Команда способна решать больше, чем вы можете себе представить, если предоставить им свободу действий. 

Ключ к успеху — понять свою роль как лидера и делегировать полномочия команде, позволяя им брать на себя ответственность за свои задачи.

Мои обязательные точки взаимодействия с командой:

1. Планирование. Определение приоритетов и установление общей цели на спринт. 

2. PBR (Product Backlog Refinement) или “груминг задач”. Здесь команда получает ответы на вопросы и прорабатывает задачи до готовности.

3. Демо. Презентация результатов работы, достижение целей и обсуждение их влияния на продукт.

4. Ретро. Обсуждение, что сработало хорошо, а что мешало в спринте.

Да, вы верно видите, я не указала “дейли”. Дейли - это не отчетная встреча, а встреча команды для обсуждения движения к цели: драйверок и барьеров на пути ее достижения.

Как передать ответственность команде

1. Не спасать, а помогать найти решение. Я не решаю за команду, но помогаю им разобраться в проблеме и найти выход, иногда просто просив объяснить ситуацию на простом языке. Это дает возможность ребятам самостоятельно находить решения и развиваться.

2. Глубокое понимание архитектуры и проблем [не обязательно, но здорово, если вы понимаете]. Я достаточно погружена в технические аспекты продукта, чтобы понимать, где возникают проблемы, и могу быстро помочь команде принять решение, как фасилитатор. 

3. Желание решать вопросы, благодаря доверию и открытости. Мы не ищем виноватых в случае проблем. Вместо этого обсуждаем, как решить возникшие сложности и поддерживаем друг друга.

Что делает продакт-менеджер, если не управляет процессом Delivery?

Если у вас складывается чувство: а что тогда ты делаешь? Discovery, Discovery и еще раз Discovery.

• Много исследую и проверяю быстрые гипотезы с Дискавери командой (исследователи. дизайнеры, аналитики)

• проверяю гипотезы без участия разработки 

• ищу точки роста продукта 

• делаю прогнозные модели и занимаюсь приоритезацией 

Именно продакт-менеджер должен определять видение продукта, проверять гипотезы и приносить команде четко сформулированные бизнес-требования.

Практические советы для смещения баланса в сторону Discovery

1. Установите четкие ожидания от команды и создайте условия для их реализации. Команда должна понимать свою автономность и свою роль в достижении целей продукта.

2. Откажитесь от микроменеджмента и контроля, сосредоточьте усилия на исследованиях. Используйте инструменты и процессы, которые помогают делегировать задачи и ответственности команде.

3. Инвестируйте время в обучение и развитие команды, чтобы каждый мог взять на себя часть ответственности. Программы менторства, обучение новым практикам и регулярные синхронизации помогают поддерживать высокий уровень вовлеченности и профессионализма.

4. Сосредоточьтесь на правильном планировании и приоритизации задач, чтобы минимизировать количество «влетов» и непредсказуемых изменений. Четкая структура планирования и оценка рисков помогают поддерживать стабильность и спокойствие внутри команды.

5. Регулярно обновляйте информацию о целях и изменениях в стратегии. Коммуникация — ключ к успешной реализации и адаптации к изменениям.

Поддержание атмосферы в команде

Кроме всего вышеперечисленного, важным аспектом является поддержание позитивной атмосферы в команде. 

Мы с командой поддерживаем постоянную связь, и я провожу 1-на-1 встречи с каждым участником раз в три месяца, даже просто чтобы поговорить и узнать, как идут дела — ведь формальностей на работе хватает. Мы обязательно поздравляем друг друга с днями рождения, праздниками и важными событиями в жизни, дарим подарки. 

Это помогает создать комфортную и дружелюбную атмосферу, где каждый чувствует себя частью команды и ценным членом коллектива.

Смещение фокуса с Delivery на Discovery — это не мечта, а реальность, достижимая через построение сильной команды и эффективного менеджмента. Основная задача продукт-менеджера — создать условия для автономной работы команды, чтобы она могла брать на себя Delivery, а сам продукт-менеджер сосредоточился на стратегических задачах, исследованиях и создании ценности для бизнеса.

В конце, хотела бы подчеркнуть мои ценности — забирайте себе, кому актуально:

1. Команда — это ценность. Поддерживайте и развивайте свою команду, доверяйте ей.

2. Доверие — ядро командной работы. Без доверия невозможно построить автономную и эффективную команду.

3. Честность и искренность. Создайте среду, где ошибки воспринимаются как часть обучения, а не повод для наказания.

4. Ситуативное лидерство. Быть лидером — значит понимать, когда нужно вмешаться, а когда дать команде возможность самостоятельно решать задачи. 

Эти принципы помогут вам перейти на новый уровень управления и сделать свою команду сильнее и более автономной, освободив свое время для того, что по-настоящему важно: исследования, валидация гипотез и создание будущего продукта.

Подробнее про управление командами, продуктами и проектами мои коллеги из OTUS рассказывают в рамках онлайн-курсов. По этой ссылке вы можете ознакомиться с полным каталогом курсов, а также записаться на открытые уроки.