За 19 лет в найме я потратил десятки миллионов рублей на ошибки. Вот что я понял о том, кого мы на самом деле нанимаем.

Кандидат блестяще прошел все интервью. Отличное резюме, правильные ответы на вопросы, идеальный культурный фит. Все интервьюеры дали "зеленый свет". Мы сделали оффер. Сотрудник вышел.

Через три месяца стало ясно: он не справляется.

Не потому что некомпетентен. Не потому что плохой специалист. А потому что мы наняли роль, а не личность. Мы искали навыки, а работают — люди.

За 19 лет в найме я совершил эту ошибку десятки раз. И потратил годы, чтобы понять: проблема не в том, КАК мы проводим интервью. Проблема в том, КОГО мы ищем.

Давно хотел поделиться этим наблюдением. Это релевантно как для тех, кто нанимает, так и для тех, кто ищет работу.

Типичная история найма: что идет не так?

Представим реальную ситуацию из моей практики (детали изменены для конфиденциальности).

Fintech-компания, которая предоставляет платежные методы, решила развивать AI-направление. Тренд горячий, конкуренты уже двигаются, нужно действовать. Компания решает нанять Product Manager'а, который поможет запустить это направление.

Как это происходило:

Решение: Руководство решает, что нужен человек, который будет за это отвечать.

Требования и профиль: Составляется список hard и soft skills. Обязательно: опыт работы с ML/AI, запуск продуктов с нуля, понимание финтеха.

Собеседования: Мы всеми силами пытаемся узнать, что кандидат делал и умеет делать, с прицелом на внедрение AI. Обязательно смотрим, как он впишется в команду, организацию, культуру.

Оффер: У нас есть финальный кандидат с позитивной обратной связью от всех. Опыт внедрения ML-решений в банке — есть. Запускал чат-бота — есть. Знает финтех — есть. Команде понравился — есть.

Делаем оффер. Сотрудник выходит.

Через три месяца:

Вроде бы все делает правильно, ходит на встречи, общается со стейкхолдерами, пишет документы. Но... результата нет. Нет ощущения движения. Нет энергии запуска. Проект буксует.

Что же пошло не так?

При детальном разборе выяснилось: в банке, где он работал раньше, у него была готовая инфраструктура. Выделенная команда разработки. Четкий бюджет. Налаженные процессы согласований. Поддержка топ-менеджмента.

Его задачей было формулировать требования и контролировать исполнение.

В нашей компании все было иначе. Нужно было:

• Самому выбивать ресурсы у других продуктовых команд

• Убеждать стейкхолдеров в ценности направления

• Строить процессы с нуля

• Доказывать каждый шаг цифрами

• Конкурировать за внимание топ-менеджмента с другими инициативами

Ему нужна была роль PM. А компании — человек в предпринимательской позиции.

Мы наняли исполнителя, когда нужен был инициатор и поджигатель.

Два фундаментальных вопроса, которые мы не задаем

Пора задуматься о двух вещах, которые почти никогда не учитываются в найме:

1. Действительно ли вам нужна роль, а не позиция?

2. Какой тип личности человека вам на самом деле нужен?

Давайте определимся с терминами, чтобы говорить на одном языке.

Роль vs Позиция

Роль — это набор обязанностей и функционала с четким положением в структуре организации. Это то, что написано в должностной инструкции. (Один сотрудник может совмещать несколько ролей).

Позиция — это точка зрения или подход, с которой человек смотрит на вопросы и принимает решения. Именно позиции определяют фокус внимания и приоритеты.

Находясь в одной роли, сотрудник может оперировать несколькими позициями — или не оперировать ни одной.

Четыре ключевые позиции в продуктовом управлении

Критическое отличие: Сильный PM может переключаться между позициями в зависимости от задачи. Слабый PM — застревает в одной, обычно той, которая у него лучше получается.

В нашем кейсе с AI-направлением кандидату нужно было работать одновременно в позициях предпринимателя(доказать ценность, найти монетизацию) и администратора (выстроить процессы с нуля). А он умел работать только как исполнитель в готовой структуре.

Почему прошлый успех кандидата — это иллюзия?

На практике это часто выглядит так: мы видим кандидата, который в другой компании уже внедрял AI и добился результатов. Кажется, что он — идеальное решение. Но здесь кроется множество "НО".

Возможно, в той организации:

• Кто-то другой уже выстроил конвейер для запуска новых продуктов, и продакту не приходилось выходить в позицию администратора

• Кем-то другим уже была собрана и выделена команда разработки

• Существовал утвержденный бюджет на эксперименты

• Поддержка топ-менеджмента была гарантирована

Критические вопросы, которые мы не задаем:

• Какова была амплитуда принимаемых им решений?

• Какова была степень его свободы?

• Нес ли он ответственность за финансовый результат?

• Принимал ли он решения, опираясь на загруженность ресурсов другими продуктами?

• Приходилось ли ему убеждать скептиков и выбивать ресурсы?

• Строил ли он процессы или работал в готовой системе?

К чему я веду? Каждая компания — это уникальная конфигурация структуры, процессов и людей. То, что сотрудник делал в одной организации, с высочайшей долей вероятности невозможно повторить в другой, не внося изменений.

А вот умение выходить из роли и занимать различные позиции в поиске и принятии решений зачастую оказывается ценнее конкретного опыта.

Нанимающему менеджеру часто нужен человек, который умеет мыслить из разных позиций. А роль уж как-нибудь найдется.

Слепое пятно найма: тип личности

Окей, допустим, с позициями определились. Нам нужен не просто сотрудник в роли Product Manager'а. Нам нужен тот, кто способен работать в предпринимательской позиции и позиции главного пользователя.

Но есть второй момент, который постоянно упускают, — это тип личности человека.

Конечно, на интервьюHR и нанимающие менеджеры отчасти пытаются его определить. Но на деле это скорее похоже на легкий скрининг, своеобразную самодеятельность. Все становится явным уже в работе, и далеко не сразу.

Мы нанимаем «кота в мешке», или, точнее, «не глядя».

И если кандидат захочет надеть маску «лидера» или «эксперта», у него без особых усилий получится пройти этот скрининг. Как раз этим сейчас занимаются огромное количество кандидатов. Целая индустрия работает на то, чтобы научить кандидатов «правильно проходить интервью».

В то же время уже давно существуют десятки методологий, которые с разной степенью научности помогают понять, кто перед нами и какие черты кандидата могут проявиться в тех или иных ситуациях.

Шесть методологий оценки личности: мой опыт

Я лично для саморазвития и понимания себя проходил следующие методологии:

Практически любая из этих методологий дает огромную пищу для размышлений и понимания, кто же на самом деле находится перед тобой.

Мой выбор для найма: Адизес (для управленцев и PM) + MBTI (для быстрой первичной оценки).

Почему это важно

Ведь мы нанимаем людей не на один день. Нам предстоит долго взаимодействовать. В конечном счете, от сотрудника зависит, достигнем ли мы поставленных целей. А возможно, вам от него требуется сама постановка этих целей.

Стоимость и усилия, потраченные на тестирование кандидата в сравнении со стоимостью поиска, онбординга и адаптации, будут на порядок или два ниже. Предварительное тестирование окажется существенной экономией на пути к поиску подходящего специалиста.

Методология Адизеса: практическое применение

Давайте разберем на конкретном примере, как это работает.

Справка: Что такое PAEI Адизеса

Ицхак Адизес выделяет 4 функции менеджмента:

• P (Producer) — Производитель результата. Фокус на достижении целей, выполнении задач.

• A (Administrator) — Администратор процессов. Фокус на систематизации, контроле, эффективности.

• E (Entrepreneur) — Предприниматель, инноватор. Фокус на новые возможности, изменения, риски.

• I (Integrator) — Интегратор, объединяет людей. Фокус на команду, культуру, отношения.

Как читать код:

• Прописная буква = сильная функция

• Строчная буква = развита умеренно

• Отсутствие буквы = слабая функция

Примеры:

• PaEi — отлично производит результат (P), умеет создавать новое (E), слабо в процессах и людях. Уверенный предприниматель.

• paEI — фокус на инновациях (E) и объединении команды (I), слабо в производстве результата. Такие люди хороши в построении стратегии.

• PAei — производит результат (P) и выстраивает процессы (A), слабо в инновациях. Такие люди хороши в операционном управлении

• paEi - отлично создает новое (E), но есть пробелы достижении результата (P), организации процесса (A) и объединении людей (I). Человек-поджигатель и фантазер.

• PaEI - производит результат (P) и умеет создавать новое (E), а еще и хорош в объединении команды (I). Пожалуй, самый редкий и ценный тип - новатор

Вернемся к нашему Product Manager для AI

С учетом того, что мы хотим, чтобы он запустил новый продукт с нуля и умел занимать предпринимательскую позицию, по методологии Адизеса хорошо бы, чтобы этот человек был, например, paEI или PaEi.

paEI — человек с сильной предпринимательской функцией (E) и способностью объединять людей вокруг идеи (I). Именно то, что нужно для запуска нового направления, где придется убеждать скептиков и собирать команду.

PaEi — производитель результата (P) с предпринимательской жилкой (E). Подходит, если у вас уже есть команда, но нужен человек, который будет драйвить результат и искать новые возможности.

Что НЕ подходит:

• Paei — классический "исполнитель". Хорош в производстве результата в готовой структуре, но слаб в инновациях и построении процессов.

• pAei — администратор. Отлично систематизирует и контролирует, но не создает новое.

В нашем реальном кейсе кандидат оказался Paei — сильный исполнитель в готовой системе. Именно поэтому он не справился с задачей запуска нового направления.

Как это изменило мой подход к найму

Последние 2 года я использую фреймворк «Роль vs Позиция» + оценку личности в каждом найме. Вот как изменились результаты:

ДО (классический найм):

Процесс:

• Фокус на hard skills и прошлый опыт

• Интервью по компетенциям (STAR-метод)

• Культурный фит — на интуиции

• Решение на основе "ощущений" команды

Результат:

• 1 из 3 нанятых не оправдывал ожиданий в первый год

• Средний срок до понимания "не тот человек" — 3-4 месяца

• Стоимость ошибок — десятки миллионов рублей за карьеру

ПОСЛЕ (найм личности):

Процесс:

1. Определяю нужные позиции (предприниматель, пользователь, ресурсодержатель, администратор)

2. Кандидат проходит тест (обычно Адизес для PM или MBTI для первичной оценки)

3. На интервью выявляю способность к позициям через ситуационные вопросы

4. Проверяю соответствие теста и реального поведения

5. Принимаю решение на основе совокупности данных

Результат:

• 4 из 5 нанятых успешно интегрируются и показывают результат

• Понимание «тот/не тот» приходит уже на этапе интервью

• Экономия времени и денег на неудачных наймах

Практическое руководство: как применить этот подход

Шаг 1: Определите, какие позиции нужны

Перед тем как начать искать кандидата, задайте себе вопросы:

О задаче:

• Что должен делать человек? (запуск с нуля / оптимизация существующего / выстраивание процессов)

• Какая степень свободы? (высокая / средняя / низкая)

• Есть ли готовая инфраструктура? (команда, процессы, бюджет)

• Нужно ли убеждать стейкхолдеров или ресурсы уже выделены?

Примеры определения позиций:

Запуск AI-продукта с нуля:

• Высокая свобода + нет инфраструктуры + нужно убеждать

• Нужны позиции: Предприниматель (основная) + Администратор (построить процессы)

• По Адизесу: paEI или PaEi

Оптимизация существующего продукта:

• Средняя свобода + есть команда + есть процессы

• Нужны позиции: Ресурсодержатель (приоритизация) + Главный пользователь (понять проблемы)

• По Адизесу: Paei или pAEi

Масштабирование продуктовой команды:

• Низкая свобода в стратегии + есть продукт + нужны процессы

• Нужны позиции: Администратор (основная) + Интегратор (команда)

• По Адизесу: pAeI или PAei

Шаг 2: Выберите методологию оценки

Для быстрого скрининга: MBTI или Principles You
Для управленческих ролей: Адизес
Для критичных senior-позиций: Хоган

Как запросить тестирование:

В письме кандидату после успешного первого интервью:

---

"[Имя], спасибо за интересный разговор!

Мы хотели бы лучше понять ваш стиль работы и мышления. Для этого просим вас пройти короткий тест [название]. Это займет около [время] минут.

Результаты помогут нам лучше понять, насколько наши ожидания и ваш стиль работы совпадают. Это в интересах обеих сторон — никому не нужна ситуация, когда через 3 месяца становится ясно, что мы не подходим друг другу.

Ссылка на тест: [...]
Пожалуйста, пришлите результаты до [дата]."

---

Важно: Объясните кандидату, ЗАЧЕМ это нужно. Прозрачность снижает сопротивление.

Шаг 3: Вопросы для интервью, выявляющие позиции

Классические вопросы по компетенциям (STAR) не выявляют позиции. Нужны ситуационные вопросы, раскрывающие способ мышления.

Для выявления предпринимательской позиции:

Вопрос1: «Расскажите о ситуации, когда вам нужно было запустить что‑то с нуля, но не было ни ресурсов, ни поддержки. Как вы действовали?»

Что слушать:

• ✅ «Я пошел к CEO и убедил выделить бюджет»

• ✅ «Я сделал MVP за выходные на коленке»

• ✅ «Я нашел партнера, который дал ресурсы»

• ❌ «Я ждал, пока выделят команду»

• ❌ «Мы обсуждали это полгода на митингах»

Вопрос 2: «Расскажите о решении, которое вы приняли в условиях высокой неопределенности, когда не было четких данных.»

Что слушать:

• ✅ Готовность принимать риски

• ✅ Способность действовать без полной информации

• ❌ Парализация без данных

Для выявления позиции главного пользователя:

Вопрос: «Был ли случай, когда бизнес‑метрики говорили одно (например, 'запускаем фичу X'), а пользователи — другое? Что вы выбрали и почему?»

Что слушать:

• ✅ «Я выбрал пользователей, потому что...»

• ✅ «Я копнул глубже и понял, что метрики не отражают реальность»

• ❌ «Я следовал метрикам, потому что так сказал CEO»

Для выявления позиции ресурсодержателя:

Вопрос: «Расскажите о ситуации, когда у вас было 10 важных задач, а ресурсов — только на 3. Как вы принимали решение, что делать?»

Что слушать:

• ✅ Четкие критерии приоритизации

• ✅ Способность сказать «нет»

• ❌ «Мы пытались сделать все»

Для выявления позиции администратора:

Вопрос: «Приходилось ли вам выстраивать процессы с нуля? Расскажите, как вы это делали и какие принципы использовали.»

Что слушать:

• ✅ Системное мышление

• ✅ Понимание масштабируемости

• ❌ «Процессы сами сложились»

Красные флаги на интервью:

❌ Кандидат всегда говорит «мы решили», «команда сделала», «процесс был» — возможно, он не выходил в нужные позиции, а работал в рамках готовой инфраструктуры.

❌ На вопрос «Как вы это сделали?» отвечает «Ну, это же очевидно» — либо не помнит детали, либо не делал сам.

❌ Все истории про «успехи», нет историй про «провалы и уроки» — недостаточно рефлексии.

Шаг 4: Сопоставьте тест и поведение

После интервью сравните:

• Что показал тест (например, paEI по Адизесу)

• Что показало поведение на интервью

Если совпадает: Хороший сигнал, человек аутентичен.

Если не совпадает: Либо человек «играет роль» на интервью, либо тест не точен. Копайте глубже.

Пример несовпадения:

Тест показал paEI (сильная предпринимательская функция), но на интервью кандидат:

• Ни разу не рассказал историю про инициативу с нуля

• Все примеры — про работу в готовых процессах

• На вопрос «А что бы вы сделали, если бы не было команды?» растерялся

Вывод: Либо тест пройден формально, либо человек не осознает свои сильные стороны. В любом случае — риск.

Частые ошибки при внедрении подхода

Ошибка №1: Полагаться только на тесты

Тест — это индикатор, не приговор. Человек может показать один результат в тесте, но вести себя иначе в реальности.

Правильно: Тест + интервью + референс‑чеки = совокупность данных для решения.

Ошибка №2: Искать "идеальный" профиль

Не существует идеального PAEI или MBTI для любой роли.

Правильно: Ищите соответствие позициям, которые нужны вашей компании СЕЙЧАС, в вашем контексте.

Тот же человек может быть:

• Отличным предпринимателем в стартапе

• Беспомощным в корпорации с бюрократией

Оценивайте не абсолютно, а относительно вашей ситуации.

Ошибка №3: Не объяснять кандидату цель тестирования

Если кандидат не понимает, зачем тест, он может:

• Отказаться его проходить

• Пройти формально, не вдумываясь

• Попытаться «угадать правильные ответы»

Правильно: Объясните честно: «Мы хотим понять, подходим ли мы друг другу. Тест помогает избежать ситуации, когда через 3 месяца становится ясно, что ожидания не совпали.»

Ошибка №4: Использовать тесты для "отсева"

Тесты — не инструмент отсева, а инструмент понимания.

Неправильно: «У него INFP, а нам нужен ENTJ. Отклоняем.»

Правильно: «У него INFP — это значит, он интроверт с сильной интуицией. Для нашей задачи (глубокая аналитика UX) это может быть плюсом. Но нужно будет дать ему время на рефлексию, не ждать спонтанных решений.»

Ошибка №5: Игнорировать контекст прошлого опыта

Неправильно: «Он запускал продукт в Яндексе — значит, запустит и у нас.»

Правильно: «Он запускал продукт в Яндексе, где была готовая инфраструктура, выделенная команда из 10 человек и бюджет $5M. У нас — 2 разработчика на полставки и $0 бюджета. Это разные миры. Сможет ли он работать в наших условиях?»

Реальный кейс: найм PM для нового направления

Ситуация: Запуск нового финтех‑продукта. Направление рискованное, нужно доказывать ценность.

Кандидат А (по классическому подходу):

• Отличное резюме: 7 лет в PM, запускал 3 продукта

• Сильные hard skills

• Все дали «зеленый свет»

Кандидат Б (по новому подходу):

• Резюме средненькое: 4 года в PM, только 1 запуск

• Но: тест показал paEI (сильная предпринимательская функция)

• Рассказал, как сам инициировал продукт, выбил ресурсы у CEO

Решение: Взяли кандидата Б.

Результат через 8 месяцев:

• Продукт запущен с положительной unit‑экономикой

• Привлечено $500К инвестиций

• Выручка $2М в первый год

Кандидат А, кстати, пошел в другую компанию с готовой инфраструктурой — и там преуспел.

Мораль: Оба кандидата хорошие. Но для нашего контекста подходил только один.

Что изменится, если вы внедрите этот подход

В процессе найма:

Вы начнете задавать другие вопросы:

• Не «Что вы делали?», а «Как вы мыслили?»

• Не «Какие технологии знаете?», а «В каких позициях вы работали?»

• Не «Расскажите о своих достижениях», а «Расскажите о контексте, в котором эти достижения произошли»

Вы перестанете гнаться за «звездами»:

Кандидат из BigTech с блестящим резюме может оказаться слабее кандидата из небольшого стартапа — просто потому, что в BigTech он работал в готовой системе, а в стартапе приходилось все делать самому.

Вы сократите время на неудачные наймы:

Вместо 3–4 месяцев до понимания «не тот человек» — понимание приходит уже на этапе интервью.

В работе с командой:

Вы поймете, почему некоторые люди «не работают» на определенных задачах:

Не потому что плохие, а потому что находятся не в той позиции, которая им естественна.

Пример: У вас есть сильный PM, который отлично запускает новое, но проваливает операционную работу. Раньше вы бы подумали: «Он не справляется». Теперь понимаете: он PaEi (предприниматель), а вы даете ему задачи для pAei (администратора). Просто дайте ему запускать новое, а операционку — другому человеку.

Вы начнете собирать сбалансированные команды:

Команда из одних предпринимателей (paEI) — это хаос без процессов.
Команда из одних администраторов (pAeI) — это стабильность без инноваций.
Сильная команда — это баланс разных типов личности.

В удержании сотрудников:

Вы поймете, почему люди уходят:

Часто дело не в зарплате или культуре, а в том, что человек находится не в своей позиции. Он выгорает не от работы, а от несоответствия своей природы и задач.

Вы сможете предотвращать выгорание:

Если видите, что человек долго находится в неестественной для него позиции — переведите его на другие задачи или наймите ему в помощь человека с комплементарным типом.

Для тех, кто ищет работу: как использовать этот подход

Этот фреймворк работает в обе стороны. Если вы ищете работу — используйте его, чтобы понять, подходит ли вам компания.

Пройдите тесты для себя

Пройдите хотя бы MBTI (бесплатно на 16personalities.com) и поймите свой тип. Это даст вам язык для описания себя.

Пример:

Вместо «Я коммуникабельный» → «Я ENFP, мне важно взаимодействие с людьми и генерация новых идей. Я силен в креативных задачах, но слаб в рутинной операционке.»

Это честно, конкретно и помогает работодателю понять, подходите ли вы.

Задавайте правильные вопросы на интервью

Не спрашивайте: «Какие технологии вы используете?»

Спрашивайте: «Какой контекст работы PM в вашей компании?»

Детализируйте:

• Есть ли выделенная команда или нужно выбивать ресурсы?

• Насколько высока степень свободы в решениях?

• Есть ли готовые процессы или нужно строить с нуля?

• Какая поддержка от топ‑менеджмента?

• Какие типы личности уже есть в команде?

Это поможет понять, сможете ли вы работать в их контексте, а не просто справитесь ли с задачами.

Будьте честны о своих ограничениях

Плохо: «Я могу все.»

Хорошо: «Я силен в запуске нового с нуля, но слаб в операционной работе с готовыми процессами. Если у вас нужен человек для инноваций — я ваш. Если нужен операционщик — лучше поищите другого.»

Честность сэкономит время обеим сторонам.

Ищите соответствие, а не "крутую компанию"

Яндекс или стартап? Bigtech или scale‑up?

Правильный вопрос: Где мой тип личности будет максимально эффективен?

Если вы paEI (предприниматель) — вам будет душно в корпорации с бюрократией. Даже если это Яндекс.

Если вы pAeI (администратор) — вам будет хаос в стартапе без процессов. Даже если они дают опционы.

Ищите не престиж, а соответствие.

Практические шаги: с чего начать прямо сейчас

Если вы нанимаете:

Шаг 1 (сегодня): Перед следующим наймом выпишите на бумагу:

• Какие позиции нужны для этой роли? (предприниматель / пользователь / ресурсодержатель / администратор)

• Какой контекст работы? (есть инфраструктура / нет; высокая свобода / низкая)

Шаг 2 (на следующей неделе): Попросите финалиста пройти один тест (начните с бесплатного MBTI на 16personalities.com)

Шаг 3 (на интервью): Задайте хотя бы один вопрос, выявляющий позицию:
«Расскажите о ситуации, когда вам нужно было запустить что‑то с нуля без ресурсов. Как вы действовали?»

Шаг 4 (после интервью): Сравните результат теста с поведением на интервью. Совпадает? Хороший знак.

Начните с малого. Даже один тест и один вопрос уже изменят ваше видение кандидата.

Если вы ищете работу:

Шаг 1 (сегодня): Пройдите бесплатный тест MBTI на 16personalities.com. Поймите свой тип.

Шаг 2 (на следующем интервью): Задайте вопросы о контексте работы:

• «Какая степень свободы у PM в принятии решений?»

• «Есть ли выделенная команда или нужно выбивать ресурсы?»

• «Какие процессы уже выстроены?»

Шаг 3 (при оценке оффера): Спросите себя: «Соответствует ли контекст их работы моему типу личности?»

Не гонитесь за громкими именами. Ищите соответствие.

Заключение: найм — это не лотерея

За 19 лет в найме я нанял около 100 человек. Примерно треть из них не оправдала ожиданий — не потому что были плохими специалистами, а потому что оказались не теми личностями, которые нужны были компании в том контексте.

Я потратил годы, чтобы понять: мы нанимаем не навыки, а людей.

Классические интервью по компетенциям работали, когда кандидаты не умели их проходить. Сейчас целая индустрия учит «правильно отвечать на вопросы».

Чтобы находить настоящих людей за красивыми резюме, нужно смотреть глубже — на личность, на способность занимать нужные позиции, на тип мышления.

Это требует больше времени и иногда — денег на тесты.

Но потери от неправильного найма всегда больше инвестиций в правильный отбор.

Найм — это не лотерея. Это наука + искусство.

Вы можете продолжать нанимать «не глядя», полагаясь на резюме и интуицию. Или можете начать смотреть глубже — и находить тех самых людей, которые не просто займут роль, а станут частью вашей истории успеха.

Начните с малого. Определите нужные позиции. Попросите пройти один тест. Задайте правильные вопросы.

Возможно, это изменит ваш подход к найму навсегда.

---

Ключевые выводы (TL;DR)

ПРОБЛЕМА:

• Мы нанимаем роли и навыки, а работают — личности

• Классические интервью не работают: кандидаты научились их проходить

• Прошлый успех кандидата — иллюзия: каждая компания уникальна

РЕШЕНИЕ № 1: Роль vs Позиция

• Роль — обязанности. Позиция — способ мышления

• 4 ключевые позиции: Предприниматель / Главный пользователь / Ресурсодержатель / Администратор

• Сильный сотрудник может переключаться между позициями

РЕШЕНИЕ № 2: Оценка типа личности

• 6 методологий: MBTI, Адизес, Хоган, Principles You, Key to Me, К. Вилсон

• Для PM: Адизес (10K₽) + MBTI (бесплатно)

• Стоимость тестирования 10-15K vs стоимость неудачного найма 500K-2M

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ:

• Шаг 1: Определите нужные позиции для задачи

• Шаг 2: Попросите кандидата пройти тест

• Шаг 3: На интервью задавайте вопросы, выявляющие позиции

• Шаг 4: Сопоставьте тест и реальное поведение

РЕЗУЛЬТАТ:

• Процент неудачных наймов: с 30% до <10%

• Понимание «тот/не тот»: с 3–4 месяцев до этапа интервью

• Экономия: миллионы рублей за карьеру

ГЛАВНОЕ: Найм — не лотерея. Смотрите глубже, чем резюме. Оценивайте личность, не только скиллы. Ищите соответствие контексту, а не «звезд».

---

Вопрос к читателям: Сталкивались ли вы с тем, что блестящий на интервью сотрудник не оправдывал ожиданий в работе? Что, по вашему мнению, пошло не так — навыки или личность? Используете ли вы какие‑то методологии оценки личности в найме?

Поделитесь опытом в комментариях — давайте учиться друг у друга.