Сегодня хочу поднять вопрос о двух весьма важных и в то же время сложных аспектах менеджмента - принятие собственных ошибок и увольнение членов команд. Казалось бы, большинство из нас уже прошли через эти испытания, получили свою порцию ошибок, навыки и опыт, но тема продолжает оставаться актуальной.

Заметил одну странность: несмотря на глубокое распространение ретроспектив, как инструментов анализа, и анализа ошибок в профессиональной деятельности, признание ошибок в принятии решения об увольнении сотрудника практически отсутствует. А между тем средняя стоимость замены сотрудника в РФ составляет примерно 6-9 месячных зарплат. Достаточно значимая сумма, чтобы задуматься о принятом решении.

Давайте посмотрим на причины и поразмышляем о том, почему менеджеры редко признают свои ошибки при расставании с сотрудниками, и почему стоит переосмыслить этот подход для улучшения работы команды и компании в целом.

Ретроспектива, которую мы не проводим

Проведение ретроспектив и анализ ошибок в процессе работы занимают ключевое место в современных методологиях управления. Мы привыкли анализировать проделанную работу на командный встречах, выявлять успешные практики и ошибки, вырабатывать стратегии для улучшения будущих проектов. В гибких методологиях ретроспективы проходят регулярно - в конце каждого спринта или с выбранной периодичностью, что позволяет командам оперативно реагировать на проблемы и скорректировать курс.

Цель ретроспектив - не только выявить, что было сделано неправильно, но и признать эти ошибки, чтобы избежать их повторения. Это способствует развитию культуры открытости, доверия,  повышению качества работы и улучшению командной динамики. Умение признать свои ошибки считается одним из важнейших управленческих качеств, поскольку она позволяет не останавливаться на неудачах, а учиться на них и двигаться вперед.

Но есть одна ретроспектива, которую мы почти никогда не проводим - ретроспектива кадровых решений. Особенно решений об увольнении.

Испытательный срок при найме нового сотрудника - стандартный инструмент, который позволяет глубже понять сотрудника, оценить, соответствует ли кандидат требованиям компании. Как правило, он длится от одного до шести месяцев, в течение которых сотрудник проходит оценку по ряду критериев: профессиональные навыки (hard skills), адаптация в коллективе, ответственность и достижение поставленных целей (soft & meta skills).

По сути, найм нового сотрудника можно воспринимать как проект. А значит, к нему применимо мышление и подходы из управления проектами - начиная от постановки целей и инициации, заканчивая подведением итогов и ретроспективой. Вот именно о ретроспективе в процессе увольнения мы забываем.

Представьте, что вы запустили продукт, который не взлетел. Вы провели бы ретроспективу, верно? Проанализировали бы гипотезы, проверили бы исходные предположения, оценили бы качество выполнения. Но когда речь идет об увольнении после испытательного срока - тишина. Человек ушел, вопрос закрыт, открываем новую вакансию.

Операционное увольнение - процесс расторжения трудового договора с сотрудником в ходе его работы, когда становится очевидно, что он не справляется с возложенными обязанностями. Причины могут быть разными: невыполнение поставленных задач и целей, неспособность нести ответственность за закрепленную область, отсутствие профессионального роста и развития, несоответствие корпоративной культуре и ценностям компании. 

С одной стороны, такое увольнение позволяет компании устранить слабое звено, повысить эффективность работы команды. С другой стороны, если решение об увольнении было ошибочным, компания теряет ценный опыт, знания, несет дополнительные траты, нагру��ает менеджмент и других сотрудников.

Одно увольнение может запустить цепочку событий, которая приведет к серьезным операционным и стратегическим проблемам. Ключевой проблемой является то, что редко кто признает ошибочное увольнение, а значит, компания не получает возможности исправить ситуацию или вернуть сотрудника.

Цепная реакция ошибочного увольнения

Увольнение → Рост нагрузки на команду → Перераспределение задач → Снижение качества → Стресс в команде → Риск увольнения других сотрудников → Необходимость нанимать уже двух человек вместо одного → Еще большая нагрузка во время адаптации новичков → Выгорание оставшихся.

Видели такое? Подобные ситуации случаются сплошь и рядом. И все начинается с одного "неправильного" увольнения, которое никто не осмелился пересмотреть.

Давайте посчитаем во сколько нам может обойтись такая ошибка на примере middle-специалиста:

• Стоимость рекрутинга: от 100 до 500 тысяч рублей на позицию

• Адаптация нового сотрудника: 3-6 месяцев зарплаты в виде недополученной продуктивности

• Обучение: от 50 до 300 тысяч рублей

• Время менеджера на онбординг: 20-40 часов рабочего времени

Итого: от 500 тысяч до 2 миллионов рублей на одно ошибочное увольнение middle-специалиста.

Какие негативные последствия мы можем получить в случае поспешного непродуманного увольнения:

Потеря знаний и контекста: уволенный сотрудник уносит с собой понимание продукта, историю решений, знание “подводных камней”, живую документацию на 6 месяцев работы, которую невозможно быстро передать.

Снижение морального духа команды: несправедливые или ошибочные увольнения вызывают недоверие и страх среди оставшихся сотрудников. Начинается текучка по цепной реакции.

Деградация корпоративной культуры: отсутствие прозрачности и честности в управлении персоналом снижает лояльность и вовлеченность. По данным различных исследований (Ассоциации корпоративной культуры России,  Университета экономики и управления в Москве, Российского института корпоративной этики и т.д.) компании с высокой прозрачностью, открытостью, практикующие честность и открытость в обсуждении ошибок демонстрируют на 30%-40% большую вовлеченность сотрудников 

Репутационные риски: в эпоху прозрачности информации уволенные сотрудники делятся своим опытом на Glassdoor, Хабр Карьере, в профессиональных чатах. Один ошибочно уволенный специалист может отпугнуть десятки потенциальных кандидатов.

Игнорирование ошибок в кадровых решениях ведет к системным проблемам, ухудшая качество работы и уменьшая конкурентоспособность компании.

Почему менеджеры не признают ошибки

Психологический аспект: защитные механизмы мозга

Психологическая установка "с глаз долой, из сердца вон" ярко отражает отношение менеджеров к ошибочным увольнениям. После расставания с сотрудником многие стремятся забыть об этом решении, чтобы не испытывать дискомфорта или чувства вины. Это защитный механизм, позволяющий не углубляться в неприятные эмоции.

За этим стоит несколько когнитивных искажений:

Эффект подтверждения (confirmation bias) - после принятия решения об увольнении мы начинаем искать подтверждения его правильности. Новый сотрудник медлит с задачей? "Видите, как сложно найти хорошего специалиста!" Бывший коллега нашел работу в другой компании? "Значит, он и правда нам не подходил".

Когнитивный диссонанс - признать ошибку увольнения означает признать, что мы потратили ресурсы впустую, причинили вред человеку и компании. Это создает психологический дискомфорт, который мозг пытается избежать любой ценой. Проще убедить себя, что решение было правильным.

Эффект невозвратных затрат - парадоксально, но чем больше ресурсов мы вложили в увольнение и поиск замены, тем сложнее признать ошибку. "Мы уже потратили столько времени на рекрутинг, не будем же мы сейчас все это перечеркивать!"

Системные барьеры в организациях

Но дело не только в психологии. Существуют и системные причины:

Страх потери авторитета - "Если я признаю, что ошибся с увольнением, команда перестанет мне доверять". На самом деле все наоборот: признание ошибок повышает доверие. Исследования показывают, что лидеры, которые открыто признают свои ошибки, воспринимаются командой как более компетентные и человечные. Но стереотип о "сильном руководителе, который не ошибается" все еще силен.

Отсутствие процедуры - в большинстве компаний просто нет регламента для ретроспективы увольнений и возвращения сотрудников. Нет процесса - нет и практики. А у некоторых компаний бывает табу на возврат уволенных.

Эго менеджера - самый частный, но редко проговариваемый вслух фактор. "Я потратил месяц на принятие решения, провел сложные переговоры, объяснил команде, почему это правильно. И теперь должен сказать, что был не прав?"

Психология "закрытия вопроса" препятствует развитию культуры открытости и ответственности за кадровые решения. Важным шагом для бизнеса является осознание необходимости выхода из этого психологического шаблона.

Как признать ошибку увольнения: практика

Современный менеджмент нуждается в переосмыслении традиционного подхода к увольнению. Вот конкретные шаги, которые помогут внедрить культуру ответственного анализа кадровых решений.

Шаг 1: Создайте процедуру ретроспективы увольнений

Каждое увольнение (особенно в испытательный срок) должно сопровождаться ретроспективой через 1-3 месяца. Это не формальная процедура, а полноценный анализ с участием менеджера, HR и, при необходимости, представителей команды.

Вопросы для анализа:

• Достигнуты ли цели, которые мы ставили при увольнении?

• Справился ли новый сотрудник с теми задачами, с которыми "не справлялся" предыдущий?

• Как изменилась динамика в команде после увольнения?

• Какие неожиданные проблемы возникли?

• Что мы узнали о наших процессах адаптации и оценки?

• Если бы мы знали то, что знаем сейчас, приняли бы мы то же решение?

Эти вопросы помогут взглянуть на ситуацию объективно и выявить паттерны в кадровых решениях.

Шаг 2: Разработайте критерии ошибочного увольнения

Далеко не каждое увольнение, о котором мы сожалеем, является ошибкой. Важно понимать разницу между "жаль, но правильно" и "это была ошибка".

Признаки ошибочного увольнения:

• Новый сотрудник столкнулся с теми же проблемами

• Выяснилось, что причина была в системе, а не в человеке

• Команда показывает худшие результаты после увольнения

• Потеря знаний критически сказалась на проекте

• Не удалось найти замену в течение 3+ месяцев

• Сотрудник успешно работает в аналогичной роли в другой компании

• Выявились недостатки в онбординге или постановке задач

Признаки правильного увольнения:

• Новый сотрудник справляется лучше при тех же условиях

• Команда работает эффективнее

• Проблемы были действительно связаны с компетенциями или мотивацией

• Ценности и подход сотрудника объективно не совпадали с компанией

Шаг 3: Создайте условия для возвращения сотрудников

Как-то мой коллега сказал  мне: “Увольнять надо так, чтобы человек хотел вернуться назад”. Тогда это мне показалось, мягко говоря, странным и нелепым. Но это реально и рецепт не так уж и сложен. Чтобы можно было вернуть человека достаточно проделать следующее:

1. Честный разговор
Во время расставания с сотрудником нужно быть:

• Максимально честным и не скатываться в агрессию против сотрудника. Объяснить по мере возможности что привело к такому решению, какие у этого были причины. В идеале вы должны одинаково понимать сложившиеся обстоятельства и причины решения. 

• Нужно действовать, исходя из того, что прекращаются ваши отношения в рамках этой организации, но не между двумя людьми. А значит не стоит “сжигать мосты”

• Договориться о дальнейших взаимодействиях после.

2. Помощь в трудоустройстве
Каждый менеджер может сделать несколько простых действий, которые ему будут стоить почти ничего, но тем самым может помочь сотруднику и сохранить возможность возвращения:

• Предоставить рекомендации для дальнейшего поиска сотрудника

• Договориться с HR о помощи для увольняемого сотрудника в трудоустройстве(рекомендации в кадровые агентства и предложения партнерам). В одной из компаний мы даже сделали специальный лендинг, где продвигали своих сотрудников.

3. Поддержка связи
Жизнь после увольнения не заканчивается и стоит поддерживать связь. Периодически интересуйтесь результатами поиска новой работы, как изменилась жизнь после.

Если придерживаться этих трех простых шагов, то вероятность негативного восприятия вашего предложения вернуться будет кратно меньше. Однако не стоит сильно себя обнадеживать, каждое увольнение для человека - это шаг развития и люди идут дальше. На практике, вернуться могут и хотят далеко не все. 

Шаг 4: Обучите менеджеров навыку признания ошибок

Культура признания ошибок не появится сама собой. Её нужно целенаправленно взращивать.

Программа обучения руководителей должна включать:

• Теорию когнитивных искажений - как мозг защищается от признания ошибок и как с этим работать

• Техники самоанализа - структурированные методы оценки собственных решений

• Кейсы компаний - примеры организаций, где признание ошибок стало конкурентным преимуществом (например, политика "бумеранг-сотрудников" в крупных IT-компаниях)

• Ролевые игры - практика проведения ретроспективы увольнений и разговоров с возвращающимися сотрудниками

• Психологическая безопасность - создание среды, где признание ошибки не наказывается, а поощряется

Заключение: от культуры безупречности к культуре обучения

Признание ошибочного увольнения - важный, но недостаточно развитый аспект управления персоналом. Несмотря на существование эффективных инструментов оценки сотрудников и анализа ошибок в других сферах управления, кадровые решения остаются зоной, где редко признаются и исправляются ошибки.

Психологические барьеры и культура "с глаз долой" мешают честно анализировать свои решения. Но главное, что становится очевидным за годы работы в управлении: каждое непризнанное ошибочное увольнение - это упущенная возможность роста. Роста для менеджера, для команды, для компании.

Мы тратим миллионы на обучение, внедряем agile, проводим бесконечные ретроспективы спринтов, но закрываем глаза на решения, которые стоят дороже всего.

Для повышения эффективности бизнеса и улучшения командной работы необходимо внедрять практики ретроспектив по увольнениям, развивать культуру открытости и ответственности, а также рассматривать возможность возвращения ценных сотрудников.

Начните с малого: проведите ретроспективу последнего увольнения в вашей команде. Задайте себе честные вопросы. Возможно, вы обнаружите, что не все так однозначно, как казалось в момент принятия решения. И это будет первый шаг к созданию культуры, где признание ошибок делает компанию сильнее, а не слабее.