Штурмуя шторм

Почти 80 лет назад человечество узнало о методе мозгового штурма.

С тех пор про него писали даже в журнале "Трамвай" и назвали в его честь него один из стандартных шаблонов презентаций в Microsoft Powerpoint. Многие из читателей этой статьи, возможно, успели в нём поучаствовать. А организаторы напридумывали огромное количество причудливых вариантов, которые постоянно пытаются продать под видом бизнес-консультации.

Разумеется, не утихает и критика мозгового штурма. Не раз и не два говорилось, что это просто способ креативно и весело провести время, а к решению реальных бизнес-задач это не имеет никакого отношения.

В качестве доказательства обычно приводится то, что люди, которые называют себя экспертами по мозговому штурму, обычно не способны предъявить свои достижения. Или то соображение, что лучшие решения принимаются в одиночку, а коллектив может выдумать только что-то очень усреднённое и потому неработающее.

Вспомним недавнюю статью о проблемах с мозговым штурмом:

“Организационный психолог Адриан Фернхем высказался по поводу мозгового штурма вполне однозначно: «Научные доказательства говорят о том, что бизнесмены, применяющие коллективный мозговой штурм, поступают неразумно. Если у вас есть талантливые люди, заинтересованные в успехе своей работы, их следует поощрять к самостоятельной работе, при условии, что творчество или эффективность имеет для вас наивысший приоритет».

Большинство руководителей просто не особо задумываются об эффективности используемой ими методики. Их научили в бизнес-школе методу мозгового штурма, и с тех пор они считают его действенным и эффективным — ведь так написано в учебнике.

Сьюзан Кейн предполагает, что «этот процесс вызывает у людей чувство сопричастности». Действительно, многие воспринимают мозговой штурм как своего рода тимбилдинговое мероприятие.”

К тому же, в мозговой штурм начинают накручивать кучу дополнительных методов вроде перемешивания команд, голосования за лучшие идеи и т.п. 

Я внимательно изучил эту тему и добрался даже до первоисточников. И теперь я могу говорить, уверенно: не правы ни те, ни эти.

Мозговой шторм (я поясню, почему именно так правильно) — это действительно очень эффективный инструмент. И те, кто считает мозговой штурм неэффективным коллективным творчеством, и те, кто продолжает накручивать вокруг него новые, потенциально неработающие методы, судя по всему, просто не понимают, для чего он был предназначен. А именно в правильном понимании механизма этого инструмента и заключён секреты его эффективности.

Тот, кто понимает, может получить интересный результат даже штурмуя в одиночку. А может, и не получить. Как будет показано дальше — мозговой штурм, как и другие эвристические методы, по самой своей природе ничего не может гарантировать.

Тот же, кто будет чрезмерно увлекаться организацией команд и ожидать, что случайные люди, собранные в случайной комнате вдруг возьмут, соберутся с мыслями и придумают что-нибудь гениальное, боюсь, сможет только написать отчёт, а заодно взывать у участников раздражение очередным корпоративным маразмом.

Я написал эту статью, чтобы человек, её прочитавший, получил действительно полезный житейский инструмент, который можно использовать даже просто для себя, для решения каких-нибудь личных задач. Будет эта статья полезна и управленцам, которые хотят, чтобы организованные ими. мозговые штурмы были эффективны и радовали работников.

Ну прежде чем понять, как работает этот инструмент, нам надо хорошенько обдумать, зачем он вообще нужен?

Сами вы можете присесть, главное, чтобы задача стояла

Метод мозгового шторма был придуман в 1940-х для решения вполне определённого типа задач, а стал популярен в 1960-х, когда стало ясно, что многие новые задачи настолько размазаны по разным областям, что для её решения недостаточно специалистов только из одной сферы.

Для начала попытаемся понять, как вообще человек справляется с задачами — причём не будем трогать математические задачи, потому что они как раз очень однотипны и сводятся либо к нахождению, либо к доказательству.

Что значит быть умным — это вопрос не столько педагогики, сколько культуры. В разных культурах умными считаются разные люди: греческий философ не похож на китайского совершенномудрого мужа, а они вместе — на проницательного индийского монаха или надменного брахмана, который наизусть все “Веды” выучил.

Как остроумно заметил Роберт Антон Уилсон, в современной американской (и русской) культуре умными принято считать тех, у кого хорошо подвешен язык. Тех, кто говорит, связно, грамотно и интересно, не важно о чём, а желательно о всех вещах сразу.

Мы вроде бы уважаем науку, но знаем только тех научных работников, которые представлены в медиа. Хотя достаточно очевидно, что если человек действительно всерьёз занят какими-то исследованиями, то у него просто нет времени, чтобы постоянно ходить на подкасты, давать интервью и тому подобное.

Нам кажется, что умный человек умён во всём. На самом деле, к сожалению, мы не можем быть просто умными. Мы можем быть умными в какой-то области и достаточно неглупыми, чтобы не умничать в областях, в которых не разбираешься.

Со временем это удалось показать экспериментально — в частности, знаменитый эксперимент с шахматной доской.

Эксперимент проходил так: в комнате есть две доски разделённые, ширмой. На первой стоит позиция, а на другой нужно её расставить по памяти. Испытуемый может посмотреть на доску с нужной позиции столько раз, сколько ему нужно, но каждый раз может смотреть не дольше 5 секунд.

Соответственно, чем легче ему запоминать позицию, тем меньше подходов он сделает.

Результаты оказались весьма парадоксальный.

С одной стороны (и в этом никто не сомневался) люди, которые умели играть в шахматы, запоминали больше и делали меньше подходов, чем люди, которые совсем не умели играть или играли очень плохо.

Интересный был даже порядок того, как разные люди расставляли фигуры. Более опытные игроки расставляя их готовыми кусочками-композициями, которые часто встречаются в реальной игре. Неопытные просто расставляли сначала один угол, потом соседние с ним клетки, потом соседние с этими — и так пока не дойдут до конца доски, как при игре в “Сапёр”.

Что же касается гроссмейстеров, то они обычно расставляли позицию с первого раза и могли с ней творить всё, что хотите. Например расставить чёрные фигуры там, где в исходной позиции были белые, или выставить на доску только те фигуры, которые стоят на определённой диагонали. Наконец. гроссмейстер Болеславский, который тренировал советских шахматистов для чемпионских турниров после первого взгляда на доску за ширмой на что-то отвлёкся, а потом просто попросил заменить позицию, потому что эту ему запомнить не интересно: белые, очень легко выигрывают.

Нам кажется невероятным из какой-нибудь Тигран Петросян который спокойно давал сеансы одновременной игры вслепую (кадры с такого турнира есть в советском документальном фильме “Семь шагов за горизонт”). А между тем шахматисты и так считают варианты в уме. Как показал уже другой эксперимент, играть в шахматы вслепую способен, в принципе, любой, кто дошёл до уровня хотя бы КМС. Просто не все это пробовали.

Но эта закономерность работала только для позиции, которые взяты из реальных партий. Если поставить фигуры случайно — то никакой разницы между опытными и неопытными игроками не было. Память почему-то соглашалась запоминать только привычные позиции.

Из-за этого был сделан вывод, что, судя по всему, профессионал воспринимает ситуацию не как набор букв, фигур или чего угодно ещё, а именно как готовые привычные кусочки. И именно с этими кусочками он знает, как работать.

Позже это было проверено и подтверждено для множества других занятий от пожарных до менеджеров.

Собственно это и делает голову профессионала действительно непостижимый для профанов. И, само собой, способствует невольному уважению к людям, которые говорят по теме много непонятных слов хорошо подвешенным языком, хотя проверить их компетентность на практике мы никак не можем.

Ну насколько узкий специалист подобен флюсу? Действительно ли его глубина такая односторонняя?

Современные исследования показали, что это действительно так. Есть какое-то количество общих факторов, которые увеличивают эффективность человека в деле, которые он делает: организованность труда, хорошее самочувствие. регулярный отдых. Человек может сделать что-то полезное в разных областях если ему дать достаточно времени: но это будет элементарный уровень, который можно, при должном упорстве, освоить за пару дней.

Например, я разбираюсь в починке холодильников ровно настолько, чтобы вызвать мастера, если с холодильником что-то не то. Конечно, с точки зрения любого из этих мастеров я самый настоящий профан холодильного дела. Но я хотя бы это признаю и знаю, куда обратиться. Может быть, мои знания не очень глубокие, зато мой холодильник великолепно работает.

Самые глубокие компетенции в одной области совсем не означают каких-то мощных успехов в других. Увы, развивается только то, что тренируются. Учёные будут руководить государством так же неэффективно, как государственные мужи, когда пытаются заниматься наукой — это наглядно показало начало 90-х, когда у власти могли случайно оказаться математики или антиковеды..

На самом деле даже научные идеи обычно не настолько универсальны, чтобы подходить любому исследователю..

По свидетельству нашего всего Михаила Кацнельсона, весьма известный физик Айвар Джайевер (среди прочего, лауреат Нобелевской премии по физике в 1973 г. «за экспериментальные открытия туннельных явлений в полупроводниках и сверхпроводниках»), как-то сказал на одной из научных конференций, которая проходила в начале 2000-х:

“Когда я был молодой, я боялся, что кто-нибудь может украсть мои идеи. А потом я понял, что реальная проблема в точности противоположная - добиться, чтобы вообще хоть кто-то обратил внимание на то, чем ты занимаешься”.

В том же обсуждении есть и другие примечательные замечания:

“Мой учитель всегда говорил, что то время, которое уйдёт на то, чтобы осмыслить чужую идею и сделать своей, служит самой надёжной защитой.”

И даже:

“Много раз слышал про одного академика, что он ворует идеи. Никак не мог понять, что это значит, так как работ, в которых можно было обнаружить хоть сколько-то интересные идеи, за этим академиком не значилось.”

Но кроме некомпетентности, есть ещё одно проблема, которая может помешать мышлению даже самого признанного специалиста.

Это та самая ригидность мышления — привычка долбиться в знакомые шаблоны, даже после того, как стало очевидно, что они не работают.

Волк, коза и капуста

Очень многим, я думаю, запомнилось это специфическое ощущение затыка, когда в детстве им загадывали известную задачку про волка, козу и капусту, которых надо перевести на другой берег. но строго по одному и при этом не позволить им съесть друг друга.

Очень легко (чисто логически) догадаться, что вся проблема в козе и её нужно перевести в первую очередь. А вот следующий шаг обычно увенчается затыком. Нужно везти либо волка, либо капусту. Но кого бы мы не оставили на том берегу, кто-то кого-нибудь обязательно съест.

Решение, если помните, абсолютно тривиально. Не важно, кого вести во вторую очередь — волка или капусту. Важно. на обратном пути захватить с собой козу, от которой все беды и вернуть её обратно на левый берег. Но весь наш разум сопротивляется подобному изящному решению. Ведь в условиях задачи сказано о переправе, а раз это переправа, мы должны перемещать персонажей слева направо, а не наоборот. И мы не замечаем, что правила задачи нам это формально не запрещают.

Насколько сильно в человеке ригидное мышление? Это удалось просветить. Для этого был придуман ещё один интересный эксперимент.

Испытуемым давали знакомые вам по младшей школе задачи на переливание воды из сосуда в сосуд: даны сосуды определённого объёма с определённым количеством воды в каждом нужно добиться, чтобы в одном из сосудов получилось определённое количество воды.

Эти задачи легко меняются и не требуют сложного оборудования. И всё, что нужно для того, чтобы найти решение — это перебирать варианты и уметь складывать, вычитать и находить остаток в уме.

Задачи были довольно простые, но просто хитро подобраны. Задачи с первой по пятую можно было решить одним и тем же способом. Условно говоря, нужно из сосуда 1 долить в сосуд 3, а потом вылезти из сосуда 3 излишек воды в сосуд 2, а потом слить остатки из сосудов 1 и 3 в сосуд 4.

Шестая задача была хитрее. Её тоже можно было решить этим способом. Но был и более простой способ получить нужное количество воды, с меньшим количеством переливаний. Наконец. Следующие задачи нужно было решать уже другим набором операций.

Исход эксперимента был немного предсказуем. Помучившись с первой задачей, испытуемые действовали по аналогии. Доходили до шестой и в ней не замечали более простого решения. А на седьмой ломались. Старый метод не работал, а новый не находился.

Но девятая задача была составлена ещё коварней. Её по-прежнему было невозможно решить способом, который который срабатывал от первой до пятой.

Но её и не требовалось решать! Нужный объём воды и так был в одном из сосудов.

Но и эта задача оказывалась непосильной. Действовала та самая ригидность мышления, характерная для старпёров... пардон, для винтажных газогенераторов. Привыкший к однотипным решениям ум просто не видел очевидного

Получается, нередко даже специалист не может найти ответ — и совсем не потому, что ситуация какая-то сложная. А просто потому, что долбится в одну точку и не видит другого подхода.

К тому же (это тоже довольно нетривиально) очень часто реальные задачи и не имеют однозначного верного ответа. В школьных задачах всегда есть чёткое условие, конкретные методы решения, однозначный ответ. В жизненных задачах условия неопределено, метод неясен, а ответа может не быть вообще. Или может быть несколько ответов, и они даже могут совмещаться: и одно поможет на 5%, а другое ещё на 3%.

Но обнаружить их непросто из-за той самой ригидности.

Человечество достаточно потыкалась в эти тупики и даже придумало некоторые способы их обходить. Эти способы называются эвристики.

Очень часто их пытаются преподавать под видом улучшениея креативности и тому подобного. Но в том-то и дело, что это никакие не алгоритмы и они не имеют никакого отношения к креативности (т.е. творчеству на заданную тему). Скорее это что-то вроде лайфхаков, хитрых приёмов, которые на самом деле ничего не гарантируют, но могут помочь.

Разумеется, сама парадоксальность эвристик  привлекает к ним интерес разных неустойчивых людей которые надеются стать гениальней профессионалов, не прилагая никаких усилий. У них, разумеется, ничего не получается, потому что из ничего не может возникнуть что-то.

Все эвристики предназначены как раз для профессионалов своего дела, которые упёрлись в тупик и подозревают, что дело тут не в нехватке знаний, а именно в ригидности. Профану (или блоггеру широкого профиля) эвристики не помогут, а только позволят родить несколько банальных идей в духе детского: “Я знаю, что у вас сломалось: у вас сломалась машина”.

Если вы вообще не понимаете, как работает область, которую вы ищете ответ — то вам надо не эвристики применять, а всё-таки немного матчасть подучить.

Мозговой штурм только одна из обнаруженных человечеством эвристик. А полного их списка я не нашёл нигде.

И это только часть их парадоксальности.

Советы дедушки Осборна

Какие-то аналоги мозгового шторма по свидетельству древних греков знали ещё древние скифы. Но в 1948 году мозговой штурм был явлен человечеству в том виде, в котором мы знаем его сейчас: выходит книга Алекса Осборна “Your creative power”. Менее подробное изложение есть и в его более старой книге того же автора How To Think Up (1942).

Этот Осборн не был родственником Оззи Осборна. Просто их фамилия восходит к названию одного и того же английского английского города.

Сам Алекс Осборн соучредителем рекламного агенства BBDO и утверждал, что описал в книге просто несколько"приёмы", которые успешно внедрил в свою жизнь и спас бизнес в время Великой Депрессии. А собрать их в книгу и опубликовать его убедил кто-то из партнёр овпо бизнесу.

Осборн признавал, что тема довольно узкая, но его  вдохновила идея, что описанные в книге "приёмчики" могут быть полезны для воюющей армии. Из этого много позже родилась странная легенда о том, что Осборн с помощью своих методов то ли спас, то ли затопил почти целый ракетный крейсер.

Сама книга была достаточно обычной для американского рынка солянкой из популярной науки и поучительных анекдотов из мира бизнеса. В ней немало и других советов на все случаи жизни. Например, совет везде носить с собой блокнот, чтобы записывать случайные идеи: чтобы с одной стороны, идея не забылалась, а с другой стороны — не висела в голове, занимая место, куда куда могла бы прийти другая.

Там же сформулирована известная закономерность, с которой согласны все современные исследователи эвристик: никто не знает, как им научиться, никто не знает, как они работают, никто не гарантирует, что они сработают в вашем конкретном случае. И лучший способ внедрить эвристики в жизнь и решать с их помощью больше задач — это просто понемногу упражняться, решая таким образом какие-нибудь повседневные проблемы. Это как минимум весело.

Осборн так и пишут в своей книге: “Чем больше вы трёте вашу лампу вашего творческого ума, тем более живым вы себя ощущаете.”

Что же касается мозгового штурма, то он описан в главе 33?

Кстати, даже само название этой эвристики переведено у нас неправильно. Brainstorm — это никакой не “мозговой штурм”. Правильный перевод — “мозговой шторм” или, в более жаргонном значении, “припадок”. Разумеется, имелся в виду припадок творчества, под живительным воздействием мощных новаторских идей.

Сам Осборн пишет, что изобрёл этот способ сам, когда обнаружил, что у его подчинённых — просто капитальная проблема с придумыванием идей для рекламы.

С одной стороны все его подчинённые были действительно довольно образованные и остроумные люди, которые любили свою работу и постоянно придумывали какие-то остроумные шутки различной степени непристойности. Однако почему-то их творческий родник моментально пересыхал, как только дело доходило до придумывания новых рекламных стратегий для заказчиков, на которых они работали.

Они могли оценить чужие идеи. Они весьма остроумно объясняли почему то или другое не сработало у других компаний. Но идеи того, как убедить население покупать товар их заказчика, рождались буквально в час по чайной ложке.

И, что ещё хуже, Если сотрудник всё-таки рожал идею, то он оказывался совершенно не способен в течение дня родить ещё хоть одну. Готовая идея, словно закупоривала выход для всех остальных, заполняла голову до краёв и не желала уходить.

(Именно от такого затыка должен был спасать. Уже упомянутый совет носить с собой блокнот и записывать идею туда.)

Осборн предположил что у человека на самом деле есть два отдельных ума, которые он используют в зависимости от обстоятельств.

Есть ум творческий, который придумывает.

И ум критический, который оценивает и сбрасывает неправильные варианты.

Какой из этих умов сильнее? Прямо как в той расхожей индейской притча о двух волках: сильнее тот, которого ты лучше кормишь.

(Заметил Осборн не утверждал, что у человека в голове именно две ума, а не больше и что их там физиологически два, а это не просто условные названия для двух разных процессов в психика. И даже не был до конца, уверен, что это заметил именно он, потому что как минимум, что-то такое было ещё у Платона).

Соответственно его подчинённые так тормозили не потому, что они были люди глупые или не творческие. А просто потому, что как только их творческий ум рождал какую-то идею., ум критический эту идею, рассматривал и предусмотрительно зарубал.

Соответственно встал вопрос: как сделать так, чтобы включить только первую ум и выключать второй?

Простое обсуждение не работало, потому что оно постоянно выраждалось в конкурс идей. Один сотрудник выдвигал идею A, другой сотрудник выдвигал идею B, и дальше они просто начинали искать проблемы друг у друга, вместо того, чтобы пытаться развить или улучшить. Критически ум не утихал, он просто начинал атаковать чужие идеи.

Ну, в том ты и всё дело, что такая позиция была ошибочной.

Мы представляем удачное решение задачи как что-то вроде озарения, или пасьянса, который вдруг берёт и сходится. Архимед бьётся над неразрешимой задачей и погрузившийся в ванну, понимает, как измерить объём тела, которое имеет сложную геометрическую форму. Сэр Исаак Ньютон размышляет над движение небесных тел, а потом видит, как падает яблоко — и сразу понимает, что всё дело в гравитационном взаимодействии.

Ну, Осборну были нужны совсем другие идеи: достаточно простые, достаточно узконаправленные, которые можно проверить только на практике и которые вовсе не обязательно решают задачу в общем виде. Решение практической задачи сгодится и в частном случае. И как раз-таки нужно, чтобы вариантов было очень много. Потом, когда мы попробуем, одни из них сработают, а другие нет, а третьи окажутся нереальными.

Выходов из ситуации может быть много. Проблема в том, что не все из них нам подходят.

Одним словом нужно было где-то взять много разных идей для сравнительной простых решений и как можно быстрее.

А чтобы выключить на время критическое мышление Осборн применил самый остроумный способ. Он просто запретил его использовать на всё время совещания. И сформулировал два главных принципа мозгового штурма:

1. Оценивать будем потом

2. Главное — количество

(Интересно, с чем связан рост популярности “критического мышления” в наше время? Неужели какие-то инопланетные злодеи решили таким хитрым способом подорвать творческие эвристики человечества?)

Мозговой шторм-1948

По большому счёту, Осборн просто взял обычное рабочее совещание, добавил обязательную фиксацию идей и вычеркнул из него элемент критики.

Как он обнаружил на опыте, этот процесс требует соблюдение некоторых базовых правил. Именно нарушения этих правил обычно приводит к неэффективности корпоративного мозгового штурма, — когда он превращается либо в очередные посиделки случайных людей из случайных отделов, где каждый просыпается только услышав наконец-то знакомое слово, либо в очередное совещание узконаправленных отраслевых специалистов. Ну или просто в креативные забавы где разные люди проявляют своё остроумие, излагая всякие безумные и неосуществимые предложения, которые всё равно никуда не пойдут, и за которой всё равно никто не возьмётся, зато в конце каждый участник уверен, что очень весело провёл время.

Мозговой штурм по Осборну проводится очень просто:

Примерно на 1.5 часа компетентные сотрудники желательно из смежных, но разных областей собираются в одном помещении, где есть на чём записывать. Осборн использовал классную доску, чтобы все видели уже предложенные идеи, а ещё потому что на листке бумаги даже формата А4 место очень быстро заканчивается.

Мозговой штурм, при всей своей внешней весёлости, достаточно затратен для психической энергии. Поэтому он должен проводиться в удобное время — не перед обедом, и уж тем более не в последний час рабочего дня, когда всё мысленно уже дома.

Для него следует выделить удобное помещение. Благодаря последним достижениям техники стало очень удобно проводить их просто онлайн, чтоб никто не стоял над душой, и все озвучены идеи точно оказались записаны. и поместились на экране, потому что в аналоговом формате даже классная доска очень быстро заканчивается.

Во многом поэтому с изобретением стикеров американские офисы стали закупать их ящиками. Стикеры можно клеить прямо на стену и даже в несколько слоев.

К сожалению, многие онлайн-реализации именно стикеров очень тормознуты и неудобны, вместо поиска решения участники ищут нужную кнопку. Так что иногда может быть эффективен даже просто общий чат.

Задача должна быть небольшая и конкретная, в узкой предметной формулировке, которая понятна, всем собравшимся. Задачи уровня “Как нам обустроить Россию” не подходят просто потому, что непонятно, что именно мы хотим обустраивать: образование, Арктику, дирижаблестроение?

И важно помнить, что мы ищем не какой-то правильный ответ, а варианты что делать дальше

Сотрудники должны быть заинтересованы в решении этой проблемы. Нет никакого смысла уговаривать проявить свой творческий ум людей, которым нет дела до проблемы или которые прекрасно знают, что сколько бы они не напрягали ум, какие бы удачные находки они не предложили — всё равно потом придёт, человек, который это поручено и сделает всё по-своему. А их умственные усилия пойдут в мусорную корзину.

Не стоит привлекать к мозговому штурму стариков после 60 или подростков до 16 лет. Старики, к сожалению, за редким исключением, очень ригидны и склонны давить авторитетом. Подростки до 16 лет, к сожалению, просто не бывают достаточно компетентно, чтобы действительно помочь в решении серьёзный проблемы.

Если вы младше 16 лет, — можете тренировать на мозговых штурмах в одиночку. Этот вариант будет расписан несколько позже.

Другая немаловажная деталь: все участники штурма абсолютно равны. Поэтому очень не желательно, если среди них есть руководители, — особенно если это не технические специалисты, а менеджеры. Всё-таки профессиональные обязанности заставляют менеджера именно привыкать проталкивать своё решение на конкурсной основе, а в мозговом штурме это не работает.

Если руководителю действительно, хочется в этом поучаствовать, ему разумнее быть ведущим. Кстати, ведущий мозгового штурма называется фасилитатором, от латинского facilis — “лёгкий”. Его роль именно в том, чтобы облегчать сам процесс мозгового штурма. Он отбирает участников, он их подбадривает, и он же фиксирует их идеи на доске.

В принципе допустимо использование ассистента, который будет записывать те идеи, которые не успевает записать ведущий.

Все идеи равноценны. И все идеи принадлежат всем. Они просто записываются и выставляются на всеобщее обозрение. Отвергать идеи запрещено. Вообще, может быть, запрещено слово "нет" и любые отрицательные выражения. Так что критический ум, даже если случайно проснётся, просто не найдёт дырочки, чтобы влезть в обсуждение.

После предварительной подготовки, когда все собрались и знакомились с вопросом, начинается собственно шторм. Он длится от часу до полутора и фиксируются вообще все идеи, которые пришли и были озвучены.

На самом деле первые 15 минут. продолжается только раскачка. Высказываются самые очевидные идеи и всем кажется, что на этот раз толку не будет.

Но чем больше сотрудники пробуют, тем тише становится критически ум, и тем громче начинает говорить творческий. Очевидные идеи уже записаны и выкинуты из головы, а на их место начинают приходить новые. Так что идей становятся всё больше, больше, и больше.

Примерно в районе 20—40 минут наступает настоящий пик, когда идеи сыпятся сплошным валом, только успевай записывать. Потом приходит утомление и определённый спад.

Когда количество новых идей падает до начального уровня — время объявлять перерыв на 15 минут.

После перерыва наступает этап группировки. Ведущий возможно вместе с участниками обозревает всё богатство, которое было придумано и группируют варианты по схожести. Нередко оказывается, что несколько вариантов были про одно и то же.

На этом мозговой шторм закончен. Дальше идеи просто прорабатываются, проходят опробирование. Большинство отбрасывается, но некоторые срабатывают.

Насколько это эффективно? Сам Осборн был поражён эффективностью этого подхода. Всего лишь за каких-то полтора часа 10 сотрудников без проблем рожали около 150 решений. Разумеется, большая часть из них оказывалась полным шлаком. Но при этом было немало идей, которые действительно шли в дело и оказывались очень эффективными.

Возможно, сотрудники и пришли бы к ним сами. Но только мозговой штурм позволил вытащить на поверхность их все и сравнительно быстро.

Более того даже от самых идиотских идея была польза. Они очень веселили собравшихся. И к тому же, созерцание чужих дурацких идей очень повышало разнообразие новых.

Казалось бы всё очень просто. Но если вы обратите внимание на аргументы критиков мозгового штурма или вспомните свой неудачный опыт участия в подобных корпоративных делах — то наверняка заметите, что это не сработало, потому что был нарушен один из ещё старых осборновских правил.

Типичные случаи:

• Мозговой штурм проходил в неудобное время в неудобном приложении, где, чтобы добавить свою идею, нужно нажать на кнопку, создать листочек, перетащить этот на общую поверхность. Но на этой общей поверхность уже куча чужих листочков и ты не можешь их даже прочитать.

• Не было выделено достаточно времени, чтобы достичь пика продуктивности. От участников мозгового шторма требовалось найти какое-то решение за 10-15 минут.

• Сотрудники были к нему не готовы или вообще не знали, чего от них хотят.

• Задача была сформулирована некорректно или непонятно большинству собравшихся.

• Собравшимся сразу намекнули, чтобы они понимали: никого их мнения по этой задаче не интересует, решать будут другие люди. и напрягаться незачем. Всё равно их умственные усилия никому не интересны.

• От собравшихся требовались не идеи, куда можно двигаться, а именно какое-то мощное решение, которое должно решить исходную задачу раз и навсегда. Что, скорее всего, невозможно.

Никакой группировки и отбора хороших идей после мозгового штурма не проводилось. Вообще никто не знает, куда делись все эти идеи, высказанные на мозговом штурме. Кажется, каких-то из них включили какой-то отчёт, который всё равно никто не читал.

Надо ли после этого удивляться, что мозговой штурм в каком-то случае не сработал. Он и не мог сработать, потому что он так не работаете.

Если вы проводите мозговой шторм вашей организации, обязательно проверьте, не нарушили ли вы какое-то из этих правил? Возможно, если вы перестанете их нарушать, от мозговых штормов наконец-то будет,акая-то польза.

На острие мозговой атаки

Разумеется, такая эффективная эвристика, чья эффективность просто необъяснима вызвала большой интерес. Новая книга Осборна Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving (1953) имела большой успех и переводилась на французский и китайский.

Метод мозгового штурма преподавали в школах, его пытались доработать, наконец, его яростно критиковали.

В Соединённых Штатах мозговой штурм стал настоящей частью американского образа жизни, (разумеется, для самых образованных слоёв населения, которые и правда что-то решают). Столкнувшись с неоднозначной проблемой, американцы уже привыкли брать лист бумаги и пускать его по кругу, предлагаю записывать каждому по варианту решения. Такие вот мозговой шторма на минималках.

Что касается критики — то, как правило, она критиковала именно, то, что получалось при неправильно приведённых мозговых штурмах. Действительно, если эвристику делать неправильно,— то она и работать не будет!

В СССР про этот метод тоже немного слышали:

«Чухрай — про метод мозговых атак. Придумали американцы. Пять минут на размышление, три минуты — на высказывание. Критика чужих мыслей запрещается. Высказывать можно только конструктивную идею. Или развивать чужую. Тот, кто предлагает идею, поднимает руку, тот, кто просит слова для «развития» уже сказанного, поднимает палец. Эффект — огромный. Ни минуты на болтовню. И сразу видно, кто чего стоит». Гребнев А.Б., Дневник последнего сценариста, 1942-2002, М., «Русский импульс», 2006 г., с.56.

Очень примечательно, что даже у Чухрая этот метод в итоге выродился в поиск правильного решения вместо генерации и фиксации всех возможных. В итоге совещание проходило просто более. эффективно.

Пожалуй только определённый снобизм не позволил сделать этот метод действительно массовым в Союзе. В конце концов, сама идея того, что варианты решения никому не принадлежат — она очень коммунистическая.

Альтшуллер и вообще вся команда, собравшаяся вокруг ТРИЗ, мозговой штурм не любили и считали его малоэффективным — потому что вместо попытки найти путь к техническому решение задачи идёт всё тот же перебор вариантов. Ещё его смущало, что запрет на критику трудно соблюдать — что, если несогласный будет мотать головой а в ответ на замечание ведущего ответит, что ничего такого не имел ввиду, а просто голова закрутилась.

По большому счёту, это тоже вопрос организации. Совсем не все задачи в мире инженерные и совсем не все решения требуют какого-то пути из множества неочевидных этапов.

И вообще, если собираются штурмовать именно инженерную задачу, то как раз особенно имеет смысл пригласить профессионалов, которые хотя бы вообще знают какие технологические шаги тут возможны.

Что же касается хитрых способов высказать своё несогласие, то в том-то и дело, что внимание участников сосредоточено на проблеме и отчасти на фасцилитаторе, который фиксирует предложенные решения. А прочие участники по большому счёту пусть хоть на голове стоят.

Куда более примечательна абсолютно героическая попытка найти способ использовать в мозговом штурме некомпетентных людей. Именно этим, если называть вещи своими именами занимался основатель методологии Щедровицкий. О том, как это было и что это получилось, можно написать отдельную статью.

Мозговой шторм-1958

Куда более интересно то, как мозговой штурм пытались улучшить.

Вариаций на тему исходного метода Осборна было сделано, ничуть не меньше, чем каверов на песни его однофамильца. Самый известный из них — дельфийский метод, который, к сожалению, более-менее применим только для исследователей и в все различных аналитиков.

Многие из них красиво смотрятся в блогах о корпоративной культуре. Но очень они не очень эффективны, потому что те, кто их изобретал, не особенно понимали исходную идею — в отличии от вас, уважаемые читатели этой статьи, которые я надеюсь с помощью моей статьи усвоили её очень хорошо.

Типичных ошибок тут три:

1. При усложнялся сам процесс генерации идей, так что на фиксацию холтя бы одной уходило очень много времени.

2. Переусложнялась сама структура группы: её делили на какие-то подгруппы и запутывали сам процесс до полной непонятности. Хотя, если задуматься, где типовой менеджер запросто достанет так много довольно узких и компетентных технических специалистов, чтобы их ещё на отдельные группы делить?

3. Допускали в процесс критический ум, хотя сам смысл мозгового штурма его отключения.

В принципе, если это технически возможно вы можете пробовать какие-то из этих доработанных методов. А чтобы не потратить время зря, просто проверьте перед началом его на указанные ошибки.

А я озвучу то, что удалось в методе мозгового шторма действительно улучшить.

Особенно много улучшений было найдено исследователями Йельского университета в экспериментах 1958 года. Причём исследователями двигало не простое научное любопытство, а опять-таки насущная необходимость.

Дело в том, что одна из главных идей, которая охватила в 1960-е (и не отпускает дог сих) годы сначала науку, апотом и производство — это проблема с обменом идеями. Специализация учёных и просто специалистов возросла настолько, что учёный-одиночка в науке стал уже невозможен. Нужны были не просто великие исследователи, а великие организаторы науки, которые смогли бы собрать себе великих исследователей и заставить их взаимодействовать, объединять наблюдения и находки во что-то более-менее эффективное.

Сколько бы нам не рассказывали историй про замечательный сарай, в которой была расположена лаборатория Эдисона — современный open space родился в лаборатории MIT. И в этом тоже была своя эвристика. Сотрудники должны постоянно контактировать и обмениваться идеями. А когда у них пусть крошечные, но отдельные кабинеты, из них просто не хочется выходить.

Разумеется мозговой штурм из просто фишки рекламного отдела стал важным фактором производства. И встал вопрос: что действительно можно подкрутить в этом процессе? Ведь, возможно, что Осборн в чём-то руководствовался стереотипами своего времени и некоторые вещи включил в процесс просто по инерции, перенеся из современных ему совещаний.

В самом процессе ничего особенно улучшить не удалось. Но отыскались всякие мелкие дорабтку:

• Добавилась идея аудиозаписи каждой сессии. На тот случай если какая то идея прозвучала, но почему-то не была записана.

• Было обнаружено, что люди, которые много раз участвовали в мозговых штурмах, приобретали определённый опыт концентрации и начинали выходить на пик уже раньше. То есть сессия с опытными людьми по поводу одного вопроса в принципе может занимать 30-40 минут с исходной эффективностью

• Запрет на критику чужих идей вовсе не означает запрет на доработку чужих идей. До этого многие ведущие прямо запрещали даже выдвигать свои идеи, если они основаны на одной из тех, которые уже записаны, потому что это как бы косвенная критика того, кто выдвинул исходную идею. После испытаний оказалось, что этот запрет излишний. Если в начале договорить, что можно переиначивать чужие идеи, выворачивать наизнанку, развивать — то Количество и качество идей напротив повышаются.

Поясню это на простом примере.

Допустим (берём максимально дурацкий вариант), вы как продюсер лейбла, хотите придумать креативный псевдоним для молодого перспективного рэпера — негра, который с одной стороны читает популярный рэп, а с другой очень дерзкой и бросает кому-нибудь вызов.

В процессе мозгового штурма вы вспомнили про фильм “Жмурки” и родили вариант МС Баклажан. К сожалению, этот вариант не очень подходит, потому что даже простейший гуглёж подсказывает, что такой деятель уже пытался стать мемом в интернетах.

С точки зрения ортодоксального мозгового штурма вы должны просто оставить этот вариант и к нему возвращаться только во время анализа. Но вполне эффективным может быть немножко доработать этот вариант. И убрать его очевидный недостаток — то, что такой рэпер уже есть.

Если нельзя назвать рэпера Баклажаном, — то может быть назвать его в честь сорта баклажан? К счастью сейчас с доступом к справочным материалам во время сессии мозгового штурма стало полегче, поэтому мы просто быстренько ищем в интернете список популярных в этом сезоне сортов баклажана. И начинаем пробовать варианты оттуда.

Вместо вроде бы неудачного решение мы внезапно обнаруживаем целый куст более удачных и разностилевых, которыми впору заполнить целый лейбл:.

• Мобуту. Какой-то очень андеграундный рэп в калининградском духе

• Флорида. Какая-то крутая чикса, которая читает под лёгкие биты попсовый RNB. Можно даже и не упоминать, что в честь баклажана.

• Десерт Голиафа. Начинал на нашем лейбле, но ушёл в Антихайп, фитует со Славой КПСС

• Киброй. Его детство прошло в Гарлеме, но он переехал в Россию, потому что хочет жить среди реально крутых пацанов.

• Ранний Длинный Пурпурный. Это что-то с чем-то! Сразу видно — хитмейкер. Уже за счёт одного псевдонима он порвёт все чарты. Опять же сейчас в моде прилагательные псевдонимы: Звонкий, например, или Гнойный..

Также удалось продвинуться в уточнении оптимальной численности участников.

Действительно, 12 людей, которые за полтора часа нашли 150 идей — это, на первый взгляд, очень много. Но по сути, каждый из них придумал не больше дюжины. Включая дурацкие и заведомо неосуществимые.

Сам Осборн считал, что людям просто веселее работается вместе. И вообще коллективное обсуждение, когда каждый предлагает варианты, а потом их всех, обсуждают очень неплохо расталкивает творческий ум. Ведь именно в таких обсуждениях и родились некоторые удачные идеи (например, идея названия для группы “Гражданская Оборона”).

По большому счёту даже сам мозговой штурма — это и есть коллективное обсуждениt, просто все предложенные варианты фиксируются, критика запрещена и нет разговоров на посторонние темы.

Но с другой стороны избыток людей тоже создаёт проблемы.

Очень часто организатору почти невозможно сходу найти целых 10 человек, которые бы достаточно хорошо разбирались в вопросе. Даже если их удаётся собрать — какие-то из них всё равно будут отмалчиваться., прятаться за других А если, напротив, все включатся в работу, то организатор просто не будет успевать за ними записывать.

Как оказалось, оптимальный коллектив для средний задачи — 2—4 специалиста и 1 ведущий (но можно и без него, если договориться о способе фиксации идей). Более того, возможно, очень эффективный мозговой штурм, даже в одиночку, о чём будет ниже.

Для того чтобы фиксация идей не зависела от ведущего, появилась идея использовать клейкие листочки: участники могли теперь сами записывать свои предложения на этих листиках, не дожидаясь, пока ведущий освободится. А потом простор лепить их на всеобщее обозрение.

Да, эти стикеры нужны не только для того, чтобы записывать на них пароли и напоминалки и лепить к монитору.

Ещё 1 мощное открытие было связано именно с самим ходом сессии. Как оказалось творческий? Ум можно неплохо расталкивать и перед началом штурма. Самым простым и эффективным. способом это сделать оказался простой и немного банальным метод блокнота: перед началом. Собрани будущим участникам. объявляли задачу и раздавали блокнот с просьбой подготовить какие-нибудь предварительные решения, чтобы все самые очевидные идеи были озвучены в самом начале.

Среди тех, кто привык проводить мозговой штурм по старинке, эта идея популярностью не пользовалась. Считалось, что у всех людей в мире примерно одни и те же банальные идеи, которые лежат на поверхности и потому не работают. Так что специалисты, даже если и почитают что-то перед собранием, чтобы освежить в памяти тему, в блокнотах у них окажется. примерно одно и то же: всё те же старые подходы, которые не сработали, из-за чего и приходится устраивать мозговой штурм.

Эксперименты это полностью опровергли. Как оказалось, разные специалисты высказывают на удивление разные варианты, причём такие, до которых другой специалист ни за что бы не додумался. И такая небольшая разгонка перед основным мозговым штурмом как раз ускоряет приход к пику идей. Именно после такой подготовки само собрание можно уложить и в 40 минут.

Итак, теперь вы знаете, как проводить мозговые штурмы. Возможно они могут быть полезны и для  той организации, в которой вы сейчас работаете.

Мозговой шторм в гордом одиночестве

И наконец из всего вышесказанного легко увидеть, что какой-то мозговой штурм по какой-то проблеме можно и в одиночестве. Ведь смысл тут не только в коллективной проработке проблем, но и в преодолении ригидности.

Ведь жизни очень часто мешает та самая ригидность смышления, с которой мы начали. Ему кажется, что выхода нет, либо что выход только один и поэтому ему не подходит. Просто потому, что критический ум ещё на взлёте сбивает все другие варианты, а в голове нет даже места, чтобы их осмыслить. Потому что она занята одним-единственным решением.

Как показали эксперимент, мозговым штормом можно придумывать ерешния и для личных проблем — при условии, что вы будете делать всё правильно и не нарушите тех самых принципов, которые были ещё у Осборна.

Для работы вам понадобится. просто найти какое-то более-менее удобное для вас место. Сформулировать проблему, и достаточно долго, может быть, даже около часа, придумывать варианты: что можно сделать или хотя бы где искать решение. Допустимы любые, самые безумные версии и они ни в коем случае не оцениваются. Каждый придуманный вариант фиксируются и дальше вы переходите к следующему.

Потом вы просто разбирайте их, группируйте. И что-нибудь из итогового списка вам, может быть, даже и пригодится.

Разумеется, при нарушении этих правил пользы будет мало. Вполне возможно, что:

• Вы нигде не фиксируете варианты.  А между тем ваш карандаш, скорее всего, намного умнее вас. Пытаться решить достаточно сложную задачу в уме — всё равно, что пытаться перемножить в уме 2 хотя бы четырёхзначных числа. Когда что-то записано, оно лежит у вас перед глазами, во всей своей нелепости и великолепие. А когда что-то просто болтается у вас в районе затылка, на подсознательном уровне, вы, скорее всего, не можете это ни понять до конца, ни развить, ни оценить.

• *Выделено слишком мало времени — чтобы по-настоящему сосредоточиться на каком-то деле, человеку требуется около пятнадцати минут с того момента, как он к нему приступил. Именно поэтому мы никак не можем войти в поток: за эти пятнадцать минут нас просто успевает отвлечь очередное бессмысленное извещение.

• В начинаете оценивать варианты, или вместо того, чтобы идти вперёд — перечитываете снова и снова в надежде ещё на этапе генерации найти в них тот самый, спасительный. Помните, что мозговой шторм не обязательно даёт готовые ответы — он просто позволяет нащупать то, что можно ещё посмотреть.

Если вы будете совершать эти ошибки — у вас, скорее всего, ничего не получится.

Но может и получиться. Это же эвристика!

Несколько технических советов помогут вам делать это более комфортно. Эти советы, взяты уже из моего опыта.

• Хорошо иметь отдельный блокнот для мозгового штурма. Чтобы, когда вы. вы берёте его в руки, у вас сразу возникала ассоциация с нужным настроением.

• Вам вовсе не обязательно проводить мозговой штурм в блокноте Молескин, записывая туда. Идеи ручкой Паркер. Есть вариант вообще писать карандашом, потому что по старой геодезической мудрости карандаш работает везде, не заканчивается внезапно и не склонен предательски протекать.

• Лучше выбрать блокнот со страницами побольше, но не на спирали и не клеены, а-а сшитый, потому что блокноты клееные и на спирали склоны предательски разваливаться. По той же причине очень ненадёжны ученические тетради: у них неудобный формат, они легко треплются, у них легко отваливается обложка, а когда они заканчиваются их неудобно хранить. Вдруг вам потребуется во время очередного  поиска свежего решения взглянуть в результаты мозгового штурма, который прошёл год назад?

• Формат лучше всего брать А5 или ближе к тому.

• Листы в блокноте должны быть клетку или в точку. Универсальная чистая страница не так удобна, в них нет направляющих и они хороши для скетчей, а не для записей.

Для чего выпускаются блокноты в линейку, я не очень понимаю, потому что линейка имеет смысл только в школьных тетрадях по русскому языку: на ней тупо неудобно рисовать.

Что касается технических девайсов, то использование их — дело вкуса.

Оформлять решения в виде заметок вполне можно, но даже в google Keep это занимается слишком много времени и требует возить пальцы по экранной клавиатуре.

Диктовать заметки в принципе быстро и приемлемо для условий, когда у вас нет под другой ручки и блокнота, но есть мобильный и надо что-то срочно зафиксировать.

И даже если ваши компании не заинтересованы в в том, чтобы сотрудники что-то изобретали, ввели какие-то свои проекты и вообще вовлекались в разработку, вы можете внедрить мозговой шторм для решения ваших собственных проблем. Это действительно эффективнее, чем ждать, что их решит кто-то другой или просто бесконечно перешёлывать в голове одно и то же неработающее решение.

Ну, и не забывайте совет от того, другого Осборна: “Чем больше вы трёте вашу лампу вашего творческого ума, тем более живым вы себя ощущаете.”