Привет! Я Павел Каравашкин, руковожу разработкой платформы T-API в Т-Банке. В нашей команде девять человек, которые пишут на разных языках и живут в разных городах, у них разный возраст и профессиональный опыт.

Еще я лидер профессии «системный анализ» в Т-Бизнесе и помогаю развивать сообщество специалистов в нашей компании. На одном из предыдущих мест работы мне удалось открыть отдел системного анализа с нуля и за год нанять 12 человек.

В статье хочу поделиться советами, которые помогают мне управлять командой и развивать лидерство у технических специалистов разного профиля.

Формулировать и доносить ценности до команды 

У каждого есть свои ценности. Когда я стал руководителем, сформулировал, записал и донес до команды свои. Коллеги хорошо восприняли такую открытость, им стало понятнее, какого вектора мы будем придерживаться. 

Мои основные принципы:

1. Создавай больше, работая меньше. Это и часть закона Парето, и концепция бережливого производства. Моя цель — повышение эффективности работы каждого сотрудника, особенно себя, так, чтобы при сохранении рабочего времени мы могли достичь большего результата.

2. Культура отсутствия страданий — работа не должна вызывать боль. Страдание снижает производительность труда, поэтому важно идти на работу с радостью и с удовольствием возвращаться домой. Это не гедонизм, а, скорее, принцип утилитаризма. 

Независимо от того, какие решения я принимаю и какой сейчас состав команды, эти два принципа всегда учитываются.

Итак, моя цель как лидера — создавать условия, при которых сотрудники получают удовольствие от работы и одновременно занимаются делами, которые приносят наибольшую пользу.

Быть гарантом стабильности

Представьте, что есть замечательный руководитель, которого вы уважаете. Вы равняетесь на него и гордитесь, что вы часть его команды. 

Вы проводите еженедельные доверительные переговоры — 1-2-1, и все идет хорошо. Однажды он рассказывает, что задумывается о переходе в другой департамент или даже о cмене компании.

Что вы почувствуете? Кто-то, конечно, обрадуется, что скоро освободится теплое место, но в целом ситуация, скорее, печальная. Ценный сотрудник, чье мнение было важно вам, покидает коллектив.

Какую пользу он или вы получите от того, что он сказал об этом? Предупреждение? Подготовка? А если у него просто настроение осеннее и ничего на самом деле не поменяется, какая будет польза?

Если в руководителя верят cотрудники, он обязан быть гарантом стабильности. Это значит не подвергать сомнению свою верность компании, коллективу, команде, продукту, над которым работает. 

Руководитель должен быть лоялен

Обсуждайте свои карьерные планы со своим руководителем на 1-2-1, друзьями, супругом, но не с командой! Для них вы всегда были тут и всегда останетесь. Вы оплот стабильности, веры в будущее, символ коллектива. Планируете ли сменить команду? Нет! Компанию? Нет! Когда (и если) это случится — просто предупредите за две недели.

Важно прочувствовать ситуацию: если лидер говорит о своих планах сменить работу и создает впечатление ненадежного, команда не может эффективно работать с ним и строить планы на будущее. Это касается индивидуальных планов развития и cовместного ведения проектов, ведь это игра вдолгую.

Не нанимать людей со слабыми софт-скиллами 

При игре вдолгую кадры решают как никогда. К тому же мы нанимаем людей не просто в команду, но и в компанию. 

Признаюсь, на фит-интервью я задаю вопрос «Как вижу кандидата через пять лет?». Сам себе. В голове. Мне важно понять, произойдет ли мэтч с компанией и командой, сможем ли мы обеспечить с кандидатом долгое плодотворное сотрудничество. 

Я знаю людей, которые прошли путь от нуля до сеньора за четыре года, причем в крупных компаниях, на крутых проектах. Но в командах встречаются и те, кто не сможет сделать самую сложную и неприятную задачу, задает много не тех вопросов и не так понимает ответы, допускает ошибки, хотя обвешан тест-кейсами и требованиями. Почему эти сотрудники так работают? Мне кажется, что многое упирается в софт-скиллы: именно они позволяют расти, эффективно управлять собой, быть ответственным и проявлять лидерские качества. 

Вопрос в том, на каком уровне у сотрудника развиты софт-скиллы. Мое мнение — если слабо, не факт, что получится помочь сотруднику их вырастить. Вы можете читать об обучении у взрослых, изучить фундаментальные труды, например Спенсеров, или раскачивать сотрудников через книгу Ленсиони «Пять пороков команды», но все равно нет никаких гарантий, что получится достигнуть результата.

Я создавал отдел системного анализа в другой компании. Ее сфера не самая привлекательная, офис не в лучшем месте, и процесс найма шел тяжело, но за год удалось привлечь 12 специалистов джуниор- и мидл-уровня. 

Казалось бы — все просто: занимайся онбордингом, стандартизируй документацию и процессы, отправляй на обучение. Всё делали, но одни и те же инструменты на всех действовали по-разному. Кто-то быстро учился и рос, а кто-то совсем не мог понять базовых правил. В итоге все сводилось к конкретным людям, их особенностям, возможностям и мотиваторам. 

Ретроспективно я вижу главную ошибку — слишком мягкие фильтры на собеседованиях, потому что я нанимал сотрудников в том числе со слабыми софт-скиллами. 

Спенсеры описали айсберг компетенций в книге «Компетенции на работе». Краткие выводы: 

• Можно обучить сотрудника знаниям и навыкам через наставничество.

• Можно привить ему ценности или видение самого себя через мотивацию.

• Но ничего нельзя сделать с фундаментальными взглядами и паттернами мышления.

У меня есть пример одного из умнейших коллег за всю карьеру — ведущего системного архитектора. У него большой опыт, он всегда делился знаниями, но в нем не было гибкости. Например, он не мог проектировать системы с костылями, несмотря на прямые просьбы сделать это быстро, пусть и не особенно качественно: в конкретных случаях нужно было поступить именно так. По факту у нас в команде был топ-специалист, но мы не могли реализовывать задачи, в которых нуждались. Вылилось все в потраченные ресурсы, не очень позитивный опыт с обеих сторон и расставание как закономерный итог.

При найме я смотрю на софт-скиллы, командность, потенциал сотрудника. Конечно же, есть ценз по техническим навыкам, но софты несут больше рисков. Софт-скиллы должны не просто быть, а быть подходящими именно вашей команде и проектам.

Заряжать идеями на 1-2-1

Есть понятный признак хорошего 1-2-1 с руководителем: он полезен. Отличный 1-2-1 — когда он полезен обоим. Я открыл для себя интересный аспект этой встречи: через нее очень удобно заряжать коллег идеями.

В ходе работы у лидера на стратегической карте появляются идеи, и при этом не всегда простые или популярные. Прежде чем озвучить их, я стараюсь сначала найти единомышленников, и мне помогают 1-2-1: в доверительной обстановке можно донести ценность идеи, обсудить на равных, прощупать почву. 

С помощью 1-2-1 можно заразить идеей так, что сотрудники сами захотят ее претворять в жизнь и отвечать за результат. Добиться этого только директивным управлением, мне кажется, невозможно. 

После серии 1-2-1, где вы обсудите идеи, будет проще ее презентовать: самые ретивые уже подготовлены и даже есть герой, кто возьмет их на себя, остальные согласятся либо по умолчанию, либо под давлением большинства. Максимум — будет легкая дискуссия.

Главное при 1-2-1 общаться с уважением:

• У вас работают не дураки, и откровенные манипуляции они считают и воспримут негативно.

• Сотрудники общаются и друг с другом тоже, поэтому, если будете рассказывать им совсем разное, это будет странно и смешно.

• Закидывая слишком много пустых идей, без дальнейшей реализации, можно убить ценность процесса. 

• Осторожнее с новичками-джунами: они могут не понять ценность идеи, потому что еще вне контекста, или не так воспримут напор, при этом идею все равно бы приняли. 

Зарабатывать авторитет

Есть много определений, что такое лидерство, менеджмент, власть, и мне кажется важным самостоятельно сформировать понимание о лидерстве. Для меня это больше похоже на атмосферу, микроклимат коллектива, чем на конкретные действия и паттерны управления. Но все это невозможно, если у лидера нет авторитета.

Давайте разбираться. Как отправную точку возьмем продвинутого лидера из практик Менеджмента 3.0. 

Servant leader руководит со смирением, сочувствием и состраданием. Он наводит мосты между людьми и группами, вдохновляет трудовую культуру вовлеченных людей.

В этом понятии все прекрасно, кроме разницы культур управления в западных и отечественных компаниях. 

Servant leader — это про мягкий делегирующий стиль управления, фокусирующийся на взаимодействии сотрудников. Считается, что он эффективнее «жесткой руки». Мягкость у нас бывает не в почете, но без нее не получится развивать лидерство (почему — читайте в Менеджменте 3.0), а без жесткости не получится эффективно управлять. Поэтому предлагаю добавить в это понятие щепотку нашей приправы:

Servant leader использует в основе руководства взаимный авторитет, уважение и доверие

Я бывший ERP-консультант — внедрял и отлаживал системы планирования компаний, системный аналитик, системный архитектор и не умею программировать на языках моей команды: SCALA, .NET, JS (React, Angular). Но я умею составлять отличные YAML-описания REST API, делать XSD с нуля руками, рисовать архитектурные диаграммы и писать понятные каждому ТЗ. А еще — выступать, делать презентации, налаживать дипломатию, и моя команда это видит. 

Когда кто-то делает крутую вещь на общее благо, потом делится этим — коллеги начинают его уважать. Авторитет зарабатывается делами, решенными проблемами, зачастую переработками и самопожертвованием.

Авторитетный ИТ-специалист не обязательно самый сильный разработчик. Даже у глубоких бэк-инженеров есть понимание хорошего и плохого менеджера, аналитика, QA. Поэтому его можно заработать в своей среде и другими качествами помимо технических, но главное, чтобы авторитет был.

Авторитет, как и лидерство, заразителен. Я периодически встречаю людей, которые с гордостью вспоминают, что работали с …, — и называют имена сильных лидеров, хотя эти лидеры покинули компанию уже несколько лет назад. Это как аура поддержки в онлайн-игре, как знамя на поле боя: герой рядом создает других героев. Смог он — сможешь и ты. Ведь это тот парень, с которым у тебя 1-2-1 каждую неделю.

Убедиться, что в команде нет токсичного человека

Коллектив — система, организм, и его нужно поддерживать, ведь он подвержен болезням. Одна из болезней — токсичность. Эту болезнь бывает не так просто распознать, потому что зачастую токсиками ошибочно считают жестких, слишком агрессивных людей.

Токсичный сотрудник может быть тихоней, который на викли просто бухтит, что мы «опять не успели закрыть спринт». Прилежный работяга, как бы «болеющий» за коллектив и беспокоящийся, что мы все время делаем не те задачи. Так что не все так однозначно. 

Чтобы его распознать, я отслеживаю вот такие красные флаги: 

• Неуважение — к вам, к коллегам, к бизнесу. Полное отсутствие авторитетов — даже техлид для него в лучшем случае равный.

• Отсутствие разделения успеха. Когда все плохо — ругается, все хорошо — молчит.

• Сплетни, склоки. Если ощущаете, что за спиной шепчутся, что-то идет не так по непонятным причинам и рядом всегда оказывается он. 

• Игнорирование обратной связи. Вас не слышит именно он, хотя другие слышат.

• Попытки манипулирования. Провокационные бессмысленные вопросы, недоговоренные фразы.

Появление токсичного человека — опасная ситуация. Проблема в том, что такие люди не меняются. 

Мое мнение: сначала нужно обсудить проблему с сотрудником. Он должен ее понять и принять, потом вы вместе решаете, как ее исправлять, и, если все хорошо, сотрудник начинает меняться. По моему опыту, в отношении токсичности это еще ни разу не срабатывало, и в такой ситуации важно выключать «доброго лидера». Помните, вы отвечаете за благополучие команды и ее эффективность в компании.

Учиться строить систему, которая работает без вас

Мне кажется, cильному лидеру важно выработать кредо «Я должен быть не нужен», об этом же говорит наш СТО в своем телеграм-канале. Уверен, что можно и нужно выстраивать систему, которая не поломается, если управленец уйдет в отпуск, на обучение и куда угодно еще. 

Приведу пример. В магистратуре нам прививали принципы Менеджмента 2.0 — это о делегировании и эффективности. Тогда ходила история: руководство компании собрало всех менеджеров и вывезло на необитаемый остров без связи на месяц.
После возвращения их команды поделились на три группы:

• Первые стали работать хуже без руководителя — их менеджеров отправили на обучение.

• Вторые остались на том же уровне, ничего не поменялось — их менеджеров повысили.

• Третьи стали работать лучше — их менеджеров уволили.

Я не согласен с этим выводом. Наоборот, менеджеров третьей группы тоже стоит отметить: они прокачали лидерские навыки команды, чтобы сотрудники сами формулировали проблемы, искали решения и развивали свое направление. 

Недавно я сам уходил в отпуск на две недели и по возвращении удивился, насколько хорошо мои коллеги продолжили справляться с задачами. Они сами создали и завершили несколько больших эпиков, придумали проводить мини-ретроспективы среди узкого круга разработчиков и применили интересный формат. Так команда продемонстрировала свое развитие. 

Я был неимоверно рад, потому что понял: ребята стали лидерами. Они и так круто решали все проблемы, но когда я постоянно работал, не замечал изменений. А тут, за две недели отрыва от контекста, я увидел рост и развитие процессов, новые идеи и крутые предложения. И им не нужен был я, чтобы начать что-то делать.

Команда должна развиваться и без присмотра лидера, а лидер не должен мешать ей развиваться — именно это можно считать признаком успеха.

Заключение

В конце оставлю вам итоги по всей статье.

• Лидер всегда лоялен.

• У него есть стратегия и видение будущего, а скорее даже идея.

• Он делится своей идеей не только через презентации и статьи. Основная работа происходит при личных разговорах.

• Идеи требуют много времени для внедрения. При успешном внедрении другие сами становятся лидерами идей.

• Лидерство заразительно, авторитет принадлежит всей команде.

• Токсичность — коррозия развития лидерства. Наш враг.

Надеюсь, что смог кому-то помочь. А если вам есть чем поделиться в этой теме — добро пожаловать в комментарии или заходите на наш ивент для тимлидов 19 сентября в офисе на «Белорусской». Поговорим о культуре тимлидства, подискутируем на тему «Как понять, что ваша команда работает хорошо», послушаем доклады коллег и пообщаемся. Зарегистрироваться можно до 17 сентября.