Нынешний дефицитный рынок персонала в ИТ требует, чтобы забота и гуманистическое отношение к сотрудникам не были простой декларацией, а подтверждались реальной практикой. Чтобы они работали даже в тех случаях, когда это вступает в конфликт с выполнением проектных обязательств. Потому что массовое увольнение в напряжённый период проекта гораздо опаснее, чем разговор об изменении обязательств с заказчиком. Да и если команда уволится после завершения острой фазы, которую она пройдёт из чувства ответственности, это тоже создаст много проблем для компании.

К сожалению, здесь лежат грабли, на которые часто наступают при найме менеджеров из школы MBA и других аналогичных подходов. Дело в том, что эта школа формировалась в эпоху профицитного рынка персонала, когда на каждую вакансию выстраивалась длинная очередь желающих. И эта ситуация заставляла людей ценить своё рабочее место, побуждала работать напряжённо, если этого требуют интересы проекта. Конфликт между интересами работы, семьи или другими личными интересами часто решался в пользу работы. И когда-то это было сформулировано открыто: вы на работе — работайте, делайте, что требуется. Но потом выяснилось, что если компания не просто зарабатывает деньги, а работает на великую миссию, если она заботится о своих сотрудниках, относится к ним по-человечески, то сотрудники работают гораздо лучше, потому что вовлечены в процесс. И дальше начался процесс оптимизации: как бы ограничиться только декларациями миссии, заботы и человеческого отношения, не требующими затрат, но реально работать по-старому, ставя зарабатывание денег и производственные интересы во главу угла.

Компании ищут этот баланс по-разному, вырабатывают разные ценности, потому что компания должна отличаться от конкурентов на рынке персонала, привлекать этими ценностями. Но объединяет их одно — это лишь декларации, а при принятии решений надо ориентироваться совсем на другое. Назовём их ветхозаветными, потому что они опираются на прошлые способы мышления. А есть другие компании, которые относятся к ценностям серьёзно, считая их основой и руководствуясь при принятии решений, — это новозаветные компании, всерьёз принявшие реалии современного мира. Что происходит, когда успешный менеджер Б, с опытом работы в ветхозаветных компаниях и проникнутый их духом, приходит наниматься на работу в новозаветную, всерьёз относящуюся к ценностям? Ему об этих ценностях рассказывают и спрашивают отношение к ним. Он воспринимает этот рассказ как информацию о ритуальных правильных словах, которые приняты в этой компании. Он знает, что подобные ритуальные слова есть везде, что они отличаются и для успеха нужно им соответствовать. В итоге он соглашается с ними, ставит себе задачу научиться соответствовать требуемой риторике, но не более того. Ему и в голову не приходит спросить: «Вы это всерьёз?», потому что он уверен, что всерьёз на ценности никто не опирается, это просто глупо. А вот тот, кто его собеседует, уверен, что встретил человека, который принимает культуру компании. А потом происходит печалька, потому что менеджер приносит совершенно чуждую культуру деклараций и манипуляций туда, где её не было.

Тут нужен пример. Компания всерьёз считает, что рабочее время — это 40 часов в неделю, да ещё со свободным графиком. При этом часы выделяются на конкретные задачи, это учитывается во взаимоотношениях с клиентами и при расчёте рентабельности отдельных проектов. Понятно, что в любом проекте возникают сложные ситуации в работе, когда требуется напрячься, но сделать быстро. И если это происходит один-два раза в год, например, при сдаче очередного большого этапа или во время пиковых сезонных нагрузок, то проблем нет. При этом такие переработки учитываются в рабочем времени и компенсируются деньгами или свободными днями. А вот если это происходит по другим причинам, например, потому что при оценке задач ошиблись и заложили меньше времени или появились дополнительные работы, не учтённые в планировании, то бережное отношение к сотрудникам требует, чтобы проблему подсветили, обсудили с клиентом и нашли разумный компромисс. Но, во-первых, это требует от менеджера Б затрат на сложные переговоры о сроках и бюджетах работ. Во-вторых, с большой вероятностью рентабельность проекта снизится, даже если получится убедить заказчика отложить сроки и как-то увеличить бюджет. А рентабельность обычно заложена в личный KPI менеджера Б. Поэтому он может избрать иной путь — манипулятивное давление на сотрудников. Скорее всего, они сами участвовали в оценке работы. И дальше человеку говорят: «Ты же обещал — выполняй». А если оценивал не он, а кто-то другой, то риторика меняется: «Согласно оценке, сотрудник твоей квалификации сделает задачу за два дня, а ты долго возишься. Наверное, ты не соответствуешь квалификации». И тому подобное. При этом требуют, чтобы на задачу не списывали больше часов, чем было заложено в оценку, то есть неоплачиваемая переработка за счёт личного времени.

Казалось бы, такие действия нового менеджера должны вызвать реакцию сотрудников, которая вскроет проблемную ситуацию. Но этого не происходит. Во-первых, менеджер Б действует мягко, потому что не знает, какие способы давления и манипуляции приняты в компании, а какие — нет. На первом шаге он лишь даёт обоснования, что это частный случай, а не система. С другой стороны, для сотрудников первые случаи воспринимаются как разовые ситуации и могут не напрягать. Кроме того, большинство из них знают про культуру ветхозаветных компаний. Да, они радовались, что попали в новозаветную, но ведь всегда можно ошибиться, всегда бывают рецидивы прошлого. Поэтому они не склонны громко возмущаться ситуацией и эскалировать её, тем более после первых случаев. В результате ситуация развивается постепенно: требования менеджера Б становятся жёстче, сотрудники начинают вести двойную бухгалтерию затрат времени и увеличивать оценки. А резкой эскалации по-прежнему не происходит именно потому, что проблема нарастает постепенно. В альтернативных механизмах обратной связи это воспринимается как отдельные звоночки, а не пожар. И руководство не в курсе, хотя сотрудники-то ожидают, что оно поймёт, что менеджер ведёт себя неправильно, и поправит его.

Напряжение увеличивается, и люди начинают уходить. Иногда на интервью перед уходом они рассказывают про реальное состояние дел, не выбирая выражений. Но это может восприниматься HR просто как раздражение увольняющегося сотрудника, ведь вроде пару месяцев назад беседовали, всё было нормально. На место уходящих приходят новые, и если это — руководители групп, то новый менеджер их собеседует и берёт себе подобных, что усугубляет ситуацию. Конечно, в конце концов до руководства компании доходит проблема, и такого менеджера Б увольняют. Только происходит это очень нескоро, через год-полтора-два. И за это время компания теряет много хороших сотрудников и часть репутации. Поэтому так важно проверять реальную, а не декларативную сокультурность на входе.

А теперь немного методологии. Может показаться, что менеджер Б — какой-то демон манипуляции, исключительный случай. Это не так. В нашей жизни многое построено на ритуалах. Например, ребёнок учится принимать в них участие с раннего детства: не говорить взрослому «ты скучный». Особенно если это воспитатель детского сада, или учительница, или родственник, к которому пошли в гости. Макс Вебер выделял четыре вида социальных действий: традиционные ритуалы; аффективные, находящиеся в моменте под влиянием эмоций и чувств; ценностные, по принципу «делай что должно, и будь что будет», и целенаправленные действия, с ориентацией на результат. Это жанры конкретных сцен, разыгрываемых в спектакле жизни. И каждый умеет различать, в какой спектакль попал, и действовать соответственно. Когда нас спрашивают: «Как дела?», мы понимаем, что происходит ритуал проявления интереса и отвечаем: «Нормально» или «Лучше всех», если хотим ритуал поменять. В ритуалы попадают все те действия, оснований которых человек не понимает или не считает разумными, но по каким-то причинам участвует в них. И разговор о ценностях часто получает такую квалификацию по причине того, что альтернатива «делай что должно, и будь что будет» представляется слишком экстремальной и потому неразумной.

А вот относиться к ценностям как к части организации целенаправленного действия, разбираясь в их основаниях, — непросто. Что означает гуманистическое отношение к людям в ИТ-разработке? Что ты принимаешь природу ИТ, где оценки могут оказаться неточными, и разбираешься в конкретных случаях, когда задача заняла сильно больше времени. Потому что причины могут быть разными. Во-первых, в задаче может оказаться скрытая сложность, которая не была видна на этапе оценки по разным причинам и повлияла на срок и трудоёмкость выполнения. Тогда эту сложность нужно обязательно сделать явной, в том числе — показать заказчику. Правда, тут может оказаться, что сложность была привнесена на реализации и можно было сделать проще. И это на это тоже надо обратить внимание, чтобы избежать таких ситуаций в будущем. Заказчика в любом случае волнуют астрономические сроки проекта, и для подобных ситуаций должен быть заложен буфер в сроки и экономику. И если расходование буфера прозрачно для команды, то слишком быстрое исчерпание — это вопрос для обсуждения. А вот прозрачен ли такой буфер для заказчика — зависит не только от ваших ценностей, но и от ценностей заказчика и его практики ведения проектов. С одними заказчиками взаимодействие может быть прозрачным, в других случаях приходится буфер размазывать по оценке задач на старте и скрывать, отчитываясь о ходе проекта. Например, потому что корпоративная культура заказчика ориентирована на точность планирования и исполнения планов и игнорирует при этом высокую неопределённость ИТ-проектов. При этом конкретные стейкхолдеры заказчика могут понимать проблемы такого подхода, и тогда с ними можно обсуждать ситуацию и вместе искать способы решения конкретных проблем, соответствующие корпоративной культуре. Обычно они есть. Или можно полностью принимать риски на свою компанию. Взаимоотношения с заказчиком обычно обсуждаются на старте проекта, и важно эти положения фиксировать. Эта механика далеко не всегда прозрачна для всех членов команды в деталях, но на уровне принципов важно их проинформировать. И если конкретные сотрудники считают такую практику двуличной, нечестной и недопустимой, то не надо их привлекать в команду проекта на регулярной основе. А вот что точно неправильно — это перекладывать риски на исполнителей, что было сделано в описанном выше кейсе.

Также может оказаться, что исполнитель не владел приёмами эффективного решения задач, которые, например, связаны с особенностями использования конкретного фреймворка. Это нормально, и тогда эти приёмы надо показать, опять-таки чтобы избежать повторения ситуации в будущем. При этом незнание конкретных приёмов ничего не говорит о квалификации исполнителя. Более того, у всех сотрудников разная квалификация, при оценках закладывается некоторый усреднённый показатель, хотя в некоторых может быть явная оговорка «задача для опытных» — тогда это надо учитывать при исполнении. А вот дальше, на performance review или при других аналогичных процедурах, мы разбираемся с квалификацией и вознаграждением сотрудников. Обучение сотрудников на проекте должно быть учтено в его экономике. В целом проблема в сроках: если задачу делают менее квалифицированные специалисты, чем заложено в оценке, то рабочий процесс идёт дольше, и на это нужен буфер в астрономических сроках. По стоимости разрыв может быть не столь велик, поскольку у менее квалифицированных сотрудников стоимость часа при этом будет меньше, чем заложено в оценке. Прозрачность для заказчика тоже может отличаться. Обычно его такие детали не волнуют, важна интегральная мощность и стоимость команды, он платит за это.

Гуманистическое отношение к людям не означает, что деньги раздаются на халяву, оно предполагает справедливое вознаграждение. При этом надо помнить, что справедливость разные люди понимают по-разному: для одних оно означает «всем поровну», для других — «каждому по его квалификации», для третьих — «каждому по его вкладу в результат или по затраченным усилиям». И о понимании справедливости надо договариваться, это как раз часть ценностей. А увольнение любителей халявы не противоречит гуманистическому отношению к людям. Только оно должно проходить открыто и справедливо: не за одну ошибку или проблему, а за системные проявления или нежелание меняться.

Здесь уместно привести пару кейсов из практики ВкусВилла. Там есть принцип доверия к людям, и процессы построены на нём. Например, у водителей есть ключи от магазинов, и при ночной развозке он сам открывает магазин и оставляет товар, а утром сотрудники магазина его раскладывают и при этом пересчитывают. И это с точки зрения процессов — большая экономия по сравнению с традиционной обязательной приёмкой. Но люди — они разные, не все оказываются достойны доверия. Так, за воровство ВкусВилл жёстко увольняет. А вскрывается это через статистику: если продукты пропадают на развозе, то есть три проблемных места: сбор на складе, сотрудник, который раскладывал, или водитель-экспедитор. Если ситуация регулярна, то по повторению вычисляется, кто виноват. А если кто-то был очень голодным и один раз съел йогурт, то и ладно, это много меньше экономии на процессах.

Вообще об экономике подходов, основанных на доверии, есть много материалов. Валерий Разгуляев регулярно показывает это на примере ВкусВилла, где экономия на системе управления была одним из аргументов построения такой системы. Есть исследования Фредерика Лалу, который как профессиональный консультант McKinsey разбирал экономические аспекты бирюзовых организаций в своей книге. Есть «Моральная экономика» Самуэля Боулза, которая тоже посвящена этим вопросам и в которой много ссылок на различные исследования. Но это была агитация за лучшее, best practice, следование которым — ваша добрая воля. А конкретно в ИТ ситуация усугубляется дефицитным рынком персонала, и это при том, что многие компании действуют реально, а не формально, исходя из ценностей, которые включают в себя гуманистическое отношение к сотрудникам в разных аспектах. И следовать этому не просто можно, а нужно. Даже несмотря на то, что это сложно, это существенная перестройка мировоззрения. Так что решать всё равно вам. Но уж если решили так действовать всерьёз, важно проверять сокультурность на входе, в том числе учитывать подводный камень ритуального поведения, которому была посвящена эта статья.

И людям, которые ищут работу, тоже стоит учитывать, что флаг ценностей может быть поднят без реального содержания, это может быть частью ритуального действия. Такое стоит проверять и сделать это на входе можно достаточно легко — через обсуждение будущих рабочих ситуаций на собеседовании, приземляя материал. При этом нужно помнить, что компании неоднородны и отношение HR, руководителя проекта и других сотрудников может отличаться.