Любите ли вы арбузы так, как люблю их я? Если любите, то наверняка с конца июля везёте, тащите, режете, заливаете соком пол на кухне. И очень часто покупаете, простукивая, рассматривая хвостики, ощупывая. И всё равно нет-нет, да за сезон попадётся вроде правильный, но вялый, незрелый или уже до невкусного перезревший. Я уже не говорю о тех случаях, когда кому-то попадается «счастливый» вариант с отравлением. То есть не всегда праздник покупки арбуза заканчивается праздником блаженного и безопасного потребления. Что это я про арбузы в январе? Да потому что процесс работы с сотрудниками очень уж напоминает арбузный сезон. На собеседовании многие чудо как хороши и кажется, что ты со своим опытом точно уж не ошибёшься. Но проходит испытательный срок, полгода, год и кто-то действительно радует, а кто-то способен вызывать отдельные признаки отравления, а то и откровенно портит жизнь остальным. Кто виноват? Не всё так однозначно. 

Сразу оговорюсь: речь идёт о небольших компаниях, однако уверен, что и в больших беды те же, только масштабы другие и цена ошибки…внезапно ниже. Для среднего и малого бизнеса проблемы с 1-2 сотрудниками уже могут оказаться довольно тяжёлыми — это связано с большой ролью каждого в совокупности процессов компании. 

Сотрудник привык менять работу по правилу двух лет

Также бывают версии про три и про четыре года. Это люди, которые твёрдо убеждены, что они пришли ровно на 2-3-4 года (в зависимости от концепции) и их задача — пережить это время. Иногда они даже очень хорошо работают, но у них есть характерная черта: они заточены на деньги. Для них смысл работы только в получении зарплаты, бонусов, премии. Они выспрашивают, сколько получают другие, считают каждый рубль потенциального дохода и тихонько обновляют резюме на стороне, добавляя в него новое значение суммы ожиданий. От них не приходится ждать чего-то инновационного, прорывного, долгосрочного: они — временные наёмники, которые не планируют развиваться вместе с компанией.

Есть отдельный подтип таких сотрудников: они стремятся попасть куда угодно, но с громким именем (Яндекс, Сбер, Газпром), а в небольшую компанию попадают исключительно чтобы пересидеть период завоевания кого-то большого (где тоже либо не задержутся, либо будут перемещаться между бизнес-юнитами — просто потому что у них такая карьерная стратегия). Удивительно, но такие сотрудники нередко растут по карьерной лестнице и по должностям очень быстро: просто они «выбивают» при приёме на работу название «ведущего», «главного», «лида». Обычно работодателю этого не жалко, но уже на следующем месте назначение будет непременно монетизировано.    

Какие риски может принести сотрудник?

• Вложенные в его обучение и адаптацию ресурсы будут дороже, чем для остальных. Даже самый классный топовый сотрудник входит в процессы минимум 3 месяца (особенно, если есть чувствительная информация под NDA), затем сколько-то не загружается комплексными задачами и только потом работает — срок, определяемый его установками. В итоге относительная стоимость его привлечения становится выше. 

• Он может остаться работать дольше, но скорее всего просто из-за поисков подходящего предложения от нового работодателя.

• У него не будет приверженности к компании, потому что он знает, что всё это конечно и быстротечно.

Что делать с таким сотрудником?

• Посмотреть предыдущие периоды работы и ещё на собеседовании спросить, почему они имеют такие размерности. Как правило, такие сотрудники гордятся своей философией и поделятся с вами аргументами. А дальше — решение за вами.

• Если кандидат действительно релевантный задачам, брать, растить и мотивировать повышением зарплаты или премированием. Что бы эти философы ни рассказывали про выгорание и рост над собой, работу они меняют ради роста в деньгах. Если это оправданно, обеспечьте этот рост (но опять же, всему наступает предел). 

• Закрывайте такими сотрудниками срочные проекты, где они могут хорошо отработать, потому что им важно пойти дальше с правильной рекомендацией. 

Сотрудник не принял правила компании

В небольшой компании почти всё заточено на рабочие процессы. И иногда это выглядит довольно строго: скорее всего, не будет каких-то дурацких следилок и bossware, но будет реально работающая CRM-система с требованием учёта сделок только в ней и звонков только через неё; или, например, для мобильных бригад и выездных сотрудников будет установлено ПО для контроля и управления удалёнными сотрудниками, посещениями и заявками. Сотруднику это может показаться гиперконтролем и попыткой ограничить свободу и он отказывается работать. То же самое может касаться требования работать в определённых системах аналитики и учёта, просьб писать отчёты и собираться на пятиминутных встречах. Кажется: раз компания небольшая, зачем ей это, «мы семья на доверии». Однако современный руководитель обеспечивает автоматизацию и минимально необходимый контроль не ради самодурства, а для оптимизации процессов и избегания раздувания штата. Это интенсивная (а не экстенсивная) оперативная работа.  

Какие риски может принести сотрудник?

• Саботаж выполнения задач и отказ следовать внутренним правилам.

• Итальянская забастовка — целенаправленная и демонстративная работа «от сих до сих».

• Привлечение внимания остальных сотрудников в положению дел, преувеличение и катастрофизация с целью посеять разобщённость и тревожность.

Кстати, таким неожиданно «новым» может оказаться старый сотрудник, который не готов к изменениям или опасается за прозрачность процессов и потерю источника рыбки в мутной воде. 

Что делать с таким сотрудником?

• Поговорить. Часто бывает, что у сотрудника есть опасения, не имеющие ничего общего с правдой. Объясните ему, что это просто работа с инструментами и в туалет с камерой и таймером за ним ходить не будут (кстати, весьма вероятно, что у него просто был такой негативный опыт).

• Проверить его деятельность, чтобы понять, откуда столько сопротивления и не является ли его работа дырой в информационной безопасности.

• Мотивировать работать с инструментами автоматизации, показывать, что их использование — это дополнительные деньги в компании, его рост и его же защита (например, автоматизация мобильных бригад может служить способом обезопасить сотрудников от недобросовестных клиентов).

Проблемы внутри команды

Все сотрудники компании — люди (пока что). Внутри команды может происходить всё что угодно, даже если вам кажется, что в вашем распоряжении 10, 15, 100 идеальных человек с зашкаливающей лояльностью. Любой коллектив склонен распадаться на микрогруппы, выстраивать порой противоборствующие отношения, парами или тройками тихо ненавидеть остальных, обсуждая всех в отдельном очень злом чате. Не скажу, что это норма, но это данность — и тем она будет вероятнее, чем выше нагрузка и конкуренция между сотрудниками или отделами. Увы, офис благоденствия — утопия. 

В такой ситуации сотрудникам нужно выстраивать стратегию поведения, понимать и демонстрировать, с кем он и за кого (нейтралитет даётся особенно тяжело). Если приходит новичок, ему нужно успеть разобраться в ситуации и примкнуть к наиболее близкой и понятной «группировке». В принципе, иногда такие отношения активизируют рабочие процессы и в целом отлично сказываются на показателях, особенно при должном управлении конфликтами. Но рано или поздно напряжение приведёт к выгоранию и вся эта воинствующая компания превратится в апатичных исполнителей. Удержать ситуацию на золотой середине корректности и соревновательности может только сильный руководитель с хорошими линейными руководителями — ситуация почти недостижимая.

Какие риски могут принести сотрудники?

• Эскалация рабочих и личных конфликтов может привести к нарушению в процессах вплоть до увольнения отдельных сотрудников. Иногда это способ выжить неугодных.

• Могут формироваться «элитные» группы влияния, которые незаметно станут лобби внутри компании. Да, как правило, это сильные и умные сотрудники, но они умудряются превратить жизнь «обычных» сотрудников в настоящий корпоративный ад (начиная от придирок к работе, заканчивая откровенным влиянием на систему мотивации, KPI и т. д.). 

• Уход «сплочённой группировки» может сильно пошатнуть дела даже в относительно крупной компании. Это довольно редкий, но самый серьёзный и дорогостоящий риск.    

Что делать с такими сотрудниками?

• Разъединять сотрудников путём совместной работы в разнородных группах, смешивать команды проектов, ставить разнообразные задачи — так, чтобы внутренние рабочие процессы мешали сплочению отдельных групп.

• Выделять лидеров и назначать им сложные задачи, связанные с организацией совместной работы. Контролировать работу лидеров, отмечать недостатки, показывать, что есть куда расти. Эта дурная для других манипуляция на них отлично работает.

• Не продвигать на руководящие должности тех, кто этого не хочет. Да, есть сеньоры, которые не хотят быть тимлидами — им нравится писать код и проектировать ПО, но не руководить. Это нормально. Для многих назначение на руководящую должность — отнюдь не награда. Правда, вам нужно постараться, чтобы такими сеньорами не руководили долбо настоящие проджект менеджеры, но это тема явно не этой статьи.

• Управлять конфликтами: вовремя их обнаруживать и решать конструктивно, с точки зрения рабочих процессов, а не уговорами (как это любят делать HR).

• Не способствовать формированию элит: каждый линейный руководитель — первый среди равных, может ошибаться, он не царь на своём месте, не покрыт бронзой, не защищён бронёй от топ-менеджера, не имеет особого иммунитета, не пользуется расположением и т. д. Власть и покровительство руководства развращают и делают многое дозволенным — в ваших силах не допустить разделения на «элиту» и «всех остальных там, внизу».   

«Просто не подошёл»

Да, такое бывает. Очень нечасто, тем не менее — бывает. Один из случаев: сотрудник приходит из большой корпорации или просто из крупной компании и он не знал другой работы. Он будет искать процессы гиганта в компании из 15 человек и не поймёт, в чём дело. Есть ещё одна неприятная побочка: сотрудник корпорации привык к размазанной ответственности и к тому, что можно пересидеть почти любую рабочую задачу или неприятность, аккуратно спихивая дела на ближнего. В малом бизнесе все на виду — отсидеться (во всяком случае, долго) не получится даже на удалёнке: твоя часть задач неминуемо даст просадку и это вызовет вопросы. Но это тоже скорее исключение: если человек, привыкший к ДМС, спортзалу на территории, огромным опенспейсам и пафосу переходит в небольшую компанию, он точно знает, за чем идёт: за деньгами, опытом, отдыхом, обучением — причины разные, но мотивация обычно чёткая и человек наоборот приносит весь свой опыт.

А бывает, что человек не подошёл по духу. Маленькая компания — почти всегда имеет особую корпоративную культуру (опционально — бескультурие). Если ты не вписываешься в неё, будет дискомфортно. На удалёнке это можно перетерпеть и в принципе исключить из собственной мотивации, в офлайне — нет, придётся либо подключаться, либо быть «мымрой» (ну или «мымром»), которая заточена только на работе и принципиально отказывается от всей этой культуры. В принципе, ничего страшного, это не элемент обязательной программы, однако самому сотруднику становится дискомфортно.   

Какие риски может принести сотрудник?

• Растерянный сотрудник в дискомфортной атмосфере будет хуже работать. Даже если он молодец и опытный профессионал, внешняя среда может на него давить и вызывать постоянную тревогу.

• Если коллектив изначально хороший и просто «не сошлось», дискомфортно будет всем: сотрудник будет чувствовать себя виноватым, что никак не вольётся, а команда — что что-то сделали не так. 

• Компания будет терять возможности и деньги из-за неактивной работы сотрудника. 

Что делать с таким сотрудником?

Можно интегрировать, адаптировать, вливать, разговаривать, помогать — увы, в такой ситуации это помогает в одном случае из десяти и то при условии, что сам сотрудник захочет адаптироваться и переступит через свои переживания. (Иногда именно в таких случаях помогает что-то супер простое: например, как-то раз удалось «растопить» и ввести в команду новенькую девушку (на секунду, 30 лет!)… подарив ей на день рождения плюшевого львёнка. Для неё это стало сигналом заботы и безопасности — о ней не забыли, ей дали символ чего-то доброго.) Но в девяти случаях ничего не получится, потому что изначально не было правильной мотивации, среда оказалось чужеродной, ожидания и реальность не совпали. В таком случае самым честным будет поговорить, проверить, что все друг друга правильно услышали и поняли, и расстаться хорошими людьми. Если сотрудник действительно достойный и причины не лежат в сфере его низких компетенций, можно даже поддержать его в поиске работы (предложить другую, дать полную зарплату за неотработанный месяц и т. д.) — отчасти это вклад в репутацию компании. 

Это только некоторые распространённые ситуации отношений с сотрудниками. Бывают моменты и похуже: например, когда руководитель конфликтует со всей командой или когда есть головная организация, которая крайне плохо относится к филиалам. Решение любой проблемы с персоналом — сложная управленческая ситуация, из которой трудно выйти достойно и тем более победителем. По сути, какое-то поражение терпит каждая из сторон. Это опыт. Главная задача — этим опытом правильно воспользоваться в дальнейшем, потому что за словами «сотрудник», «персонал», «корпоративная культура» стоят обычные живые люди и отношения с ними должны в первую очередь строиться на принципах человечности и уже только потом на всём остальном.   

Алексей Суриков

Главный разработчик RegionSoft