Привет, Хабр! Я Саша Голенищев, руководитель проектов в AGIMA. Вот мое наблюдение за долгие годы работы на рынке заказной разработки: многие цифровые продукты (даже очень похожие) у одних компаний запускаются и приносят пользу, а у других так и не добираются до релиза и остаются жариться в производственном аду на долгие-долгие годы.

Если отбросить человеческий фактор и рыночные обстоятельства, основная причина, почему продукты запускаются, но так и не начинают приносить пользу, — это несоответствие уровню цифровой зрелости компании.

Неутешительная статистика от BCG подтверждает: 70% проектов цифровой трансформации терпят неудачу. Но как попасть в успешные 30%? Что нужно учесть, чтобы проект оказался «по зубам» и принес реальную пользу, а не стал головной болью на ближайшие пару лет? Вот об этом и хочется поговорить.

Что такое цифровая зрелость

Для начала нужно сказать, что термин «цифровая зрелость» довольно размыт. Его используют все крупные консалтинговые компании как за рубежом, так и в России, но четкого отраслевого стандарта для этого понятия нет.

Поэтому стоит обозначить, о какой именно цифровой зрелости пишу я.

Цифровая зрелость проявляется в четырех сферах:

1. Технологии: совокупность технических решений, которые компания использует в работе: CRM, ERP, ЭДО, инфраструктура и т. п.

2. Навыки: компетенции линейных сотрудников в работе с этими технологиями и экспертность руководителей при внедрении новых, а также уровень ключевых подрядчиков.

3. Процессы: это комплекс того, как устроены взаимоотношения между отделами и сотрудниками. Способствуют ли они обмену информацией, быстрому запуску проектов или, наоборот: монолитные процессы, многоуровневые согласования, которые встают из-за отпусков, и постоянная политическая борьба между департаментами.

4. Данные: валидность и качество информации о клиентах и о процессах — где эти данные хранятся, насколько легко ими оперировать.

Важно: эти сферы могут развиваться ассиметрично. Например, системы могут быть устаревшими, но данные в прекрасном состоянии.

Как оценить уровень цифровой зрелости в компании и начать путь к трансформации

Шаг №1.

Первый шаг, который нужно сделать для самостоятельной оценки — выписать все пункты, связанные с четырьмя сферами, про которые я писал выше. Структурировать их можно как угодно: по отделам, по направлениям, все подряд вперемешку. По сути, у вас получится светофор из фактов о компании: что используем, что собираем, что работает и помогает в работе, а что является блокером.

Когда мы разобрались с ситуацией на каждом уровне, можно принимать решения. Мы для этого обычно как раз используем систему «Светофор». Например, дашборды в DataLens — это хорошо, зеленый свет, улучшать пока ничего не хотим. А вот бумажный документооборот — прошлый век, тут явно красный свет, то есть хотим ситуацию изменить.

Шаг №2.

После этого определяем «точку Б», где в идеале хотелось бы оказаться. Это очень индивидуальная штука, как для отраслей, так и для компаний. Где-то актуально поговорить про персонализированные предложения клиентам, про сбор данных о пользователях и автоматизированной атрибуции. А где-то — про внутренние процессы согласования и бюджетирования, обучение кадров и так далее.

Эти два шага компании часто делают сами в рамках цифровой трансформации. Или после аудита. 

Шаг №3.

Теперь, когда вы точно убеждены, что стоит двигаться в светлое будущее, нужно остановиться и подумать. Часто стратегическая сессия, на которой появляется такой список (как на втором шаге), заканчивается приливом мотивации у руководства: «Как так?! Мы — здесь, а весь рынок уже там!»

Появляется желание выделить бюджет, собрать команду и одним прыжком оказаться в прекрасном далеком. Но на деле это не прыжок, а десятки маленьких шагов, которые могут растянуться на годы.

Чтобы не потеряться в этом процессе, важно правильно спланировать эти шаги. И вот несколько советов, как это сделать.

Совет 1. Ешьте слона по частям

Если вы спланировали первые шаги, убедитесь, что они настолько маленькие, насколько это возможно. Ведь слона лучше есть по частям! И чем чаще вы «выносите» эти части конечным пользователям, тем лучше.

Простой план: нарезайте «глобальное видение» на кусочки, запускайте цепочку небольших проектов и сразу тестируйте их на пользователях.

Одна из компаний в сфере авиации, с которой я работал, разворачивала у себя крупную ERP-систему управления. Работали сразу с 4 модулями: техническое обслуживание, логистика, планирование и экономика. Собрали рабочую команду и ушли на плановые полтора года работы, которые превратились в два. В итоге в боевой релиз ушел только один модуль из четырех. Почему? Потому что фокус был размыт из-за желания сэкономить на операционных издержках.

Продуктовый подход, Agile, все эти вещи — очень актуальны. Если вы можете выпустить MVP как можно раньше, выпускайте. Типичная проблема — это пытаться объять всё сразу, чтобы избежать лишних интеграций. Но лучше сейчас настроить пару интеграций, чтобы через полгода у вас был работающий кусочек системы, по которой можно собирать обратную связь, проводить обучение и обкатывать релизные циклы с командой.

Совет 2. Не рубите с плеча в погоне за новизной — фокусируйтесь на ценности 

«Старая система» не всегда плоха, если она настроена под ваш бизнес и нареканий не вызывает. Всегда стоит лечить там, где болит, а не там, куда проще добраться скальпелем. Сами по себе цифровые технологии не делают бизнес эффективнее и не генерируют прибыль.

В одной металлургической компании была самописная CRM из начала двухтысячных. За долгое время она обросла кучей полезных доработок: она умела четко формировать ТЗ для цеха, показывала менеджерам по продажам в режиме онлайн бонусы по сделкам и т. д. Но однажды эту CRM пустили «под нож» новообразовавшегося IT-департамента. Ее заменили на коробочную версию 1С. Техническая спецификация теперь переместилась в комментарии к заказу, а расчет бонусов — на бумажки. В итоге процесс работы со сделками сильно замедлился.

Совет 3. Ищите зависимости

Какой бы новый процесс вы ни хотели оптимизировать, это обязательно затронет какой-то другой процесс, про который вы еще не думали.

Поэтому в идеале под каждое изменение стоит собирать кросс-функциональную команду — маркетинг, IT, аналитики, коммерсанты и т. д. Так мы можем быть уверены, что участники процесса будут знать всё о состоянии системы. Если маркетолог захочет собирать данные о пользователях, аналитик подскажет, где их брать. Ничто и ни для кого не будет сюрпризом.

Яркий пример. Одна крупная промышленная компания решила внедрить ИИ в свой образовательный процесс: эксперты формируют ТЗ, ИИ генерирует черновик курса, а методологи его дорабатывают. Идею одобрили, выделили бюджет, разработали дизайн. Дело дошло до передачи в отдел разработки: согласованный дизайн и функциональные требования, выстраданные в долгих дискуссиях с бизнес-заказчиком. И всё это... оказалось абсолютно не нужным — технари достаточно быстро сказали, что для задумки у них не хватит данных. Подключись они чуть раньше, кто знает, может быть на инициативу и не потратили бы столько времени. Или решение всё-таки нашли.

Совет 4. Подтягивайте слабые направления

Когда вы разметите четыре сферы, о которых я писал выше, то обязательно найдете в своих направлениях развития как «отличников», так и «двоечников». Важно уделить внимание именно отстающим сферам, потому что слабые звенья неизбежно будут тормозить общий прогресс. Например, устаревшие технологии или процессы могут стать камнем на пути к созданию «звездной команды» или внедрению передовых решений.

Драйверы изменений обычно работают с направлениями, где уже всё плюс-минус налажено, но ключ к гармоничному развитию лежит именно в устранении «красных зон». Это позволит развивать цифровую зрелость бизнеса сбалансированно и без лишних задержек.

Итого: 4 шага на пути к цифровой зрелости

Резюмирую сказанное в этой статье в 4 пунктах:

1. Оценить свою цифровую зрелость можно двумя путями: обратиться за аудитом, чтобы получить профессиональный роадмап под вашу сферу, или сделать это самостоятельно, пройдясь по ключевым направлениям.

2. Важно понимать взаимосвязь между цифровыми проектами и учитывать ее на этапе планирования.  

3. Стартуйте с «красных зон» — отстающих направлений, которые сильнее всего тормозят развитие. Двигайтесь небольшими итерациями, каждая из которых принесет ощутимую пользу для бизнеса и «разблокирует» новые возможности для будущих цифровых инициатив.

4. Где-то вам потребуется внедрить современные технологии, где-то — пересмотреть процессы согласования бюджета, а где-то — наладить обучение и переквалификацию сотрудников. Все эти шаги взаимосвязаны и помогают естественно и эффективно идти к цифровой зрелости. Главное помнить, что ее нельзя достичь только внедрением новых продуктов.

Надеюсь, эти советы помогут избежать бесполезной гонки за хайповыми технологиями и ложной веры в то, что достаточно один раз напрячься, чтобы оказаться впереди. Цифровая зрелость — это не про внедренные продукты, а про каждодневную адаптацию, про готовность к изменениям и умению с ними жить и работать.

Делитесь в комментариях примерами удачной и неудачной цифровой трансформации, с которыми вы имели дело. Буду рад обсудить.

А еще предлагаю подписаться на телеграм-канал моих коллег о продуктовой разработке — найдете там много полезного о развитии цифровых продуктов.