Как мы перестроили производство под санкции и сохранили эффективность

Привет, Хабр!

С вами снова Дмитрий Лохов, генеральный директор TAPP Group. В прошлой статье я рассказывал о том, как внедрение нейросетевых технологий помогло нам добиться 15% роста извлечения полезных компонентов на обогатительных фабриках. Сегодня хочу поделиться еще более масштабным и сложным опытом — как наша компания и вся отрасль пережили санкционный шок 2022 года, научились работать в новых реалиях и даже нашли неожиданные возможности для развития в этих непростых условиях.

Я расскажу, какие решения сработали, а какие оказались тупиковыми, как менялась стратегия под давлением обстоятельств и какие уроки TAPP Group извлекла из этого кризиса.

Эта статья будет интересна:

• Техническим директорам — разберем реальную экономику импортозамещения, сроки окупаемости и скрытые издержки перехода на новые технологии;

• Инженерам и технологам — поделимся практическим опытом адаптации зарубежного оборудования и расскажем, какие российские аналоги действительно жизнеспособны;

• Топ‑менеджерам — раскроем стратегию работы с китайскими поставщиками и тонкости взаимодействия с государственными программами поддержки;

• Специалистам по закупкам — дадим конкретные рекомендации по выбору оборудования и минимизации рисков при работе с новыми поставщиками.

Статья будет особенно полезна тем, кто столкнулся с необходимостью срочной перестройки производственных цепочек и ищет практические решения, а не общие рассуждения.

Зависимость от импорта: как работала отрасль до 2022 года

До введения санкций российская горно‑обогатительная промышленность напоминала сложный конструктор, собранный преимущественно из иностранных деталей. Практически все критически важные компоненты и технологии поставлялись из‑за рубежа, создавая иллюзию стабильности при фактической уязвимости всей системы.

В области горной техники можно было наблюдать следующую картину:

• 90% буровых станков поставлялись из США;

• 70% оборудования для обогащения — из Европы и Азии (титанами рынка выступали Caterpillar, Hitachi и Komatsu);

• ERP‑системы (SAP и Oracle) существовали без локальных альтернатив.

Оборудование для обогащения тоже оставляло желать лучшего:

• 65–70% — западные технологии (Европа, США, Австралия);

• 20% — Китай;

• 10% — российское производство.

Из‑за этой «зависимости» возникшие в 2022-м серьезные риски стали очевидны фактически сразу после введения ограничений. Даже на предприятиях, гордившихся своей «российской» технологической базой, ключевые компоненты — датчики, реле, преобразователи — оказывались импортными при ближайшем рассмотрении. Ограничения обнажили проблему, которая игнорировалась годами.

Санкционный шок: проблемы, которые ударили сильнее всего

Февраль 2022 года стал переломным моментом для всей горно‑обогатительной отрасли. За несколько недель привычная экосистема поставок рухнула, оставив предприятия один на один с тремя критическими проблемами.

• Дефицит запчастей. Критически важные компоненты — от фильтров до турбин — внезапно стали недоступны. Мы в TAPP Group оперативно начали искать альтернативы через Китай, но даже это не спасало от многомесячных задержек. Предприятия столкнулись с простым вопросом: как работать, когда нечем заменить сломавшуюся деталь?

• Логистический коллапс. Стоимость перевозок взлетела в 5 раз: доставка угля подорожала с $20 до $100 за тонну. Виной всему — рост страховых тарифов и ограниченная пропускная способность новых маршрутов. Особенно пострадали угольные компании, и без того теснимые на мировом рынке;

• Провал сервиса. Западные вендоры отозвали сервисные команды, а китайские поставщики не смогли оперативно их заменить. Оборудование часто приходило без монтажников, а визы для специалистов оформлялись неделями. Предприятиям приходилось своими силами разбираться с незнакомой техникой, что приводило к длительным простоям.

Этот тройной удар показал: прежняя модель работы больше не жизнеспособна.

Наш путь импортозамещения: от адаптации к созданию новых решений

После ухода западных компаний китайские производители заняли около 50% рынка. Однако качество оборудования часто было нестабильным, а сервисная поддержка — минимальной. Например, поставленная напрямую из КНР техника нередко выходила из строя, а ремонтные команды отказывались приезжать, оставляя предприятия один на один с проблемами.

Чтобы сохранить доступ к критичному оборудованию, компании начали закупать его через Турцию, ОАЭ и Китай. Но и здесь возникли сложности:

• Турецкие аналоги европейской техники требовали доработок под российские условия.

• Логистика стала дороже и дольше, а цены выросли в 1,5–2 раза.

Ключевым этапом стал переход на отечественные разработки:

• Оборудование: обратный инжиниринг помог воспроизвести часть технологий, но массовое производство упиралось в нехватку качественных сталей и литейных мощностей;

• Автоматизация: контроллеры Siemens и Schneider Electric заменили на российские (платформа «Альфа»), хотя их надежность порой уступает западным аналогам;

• Господдержка: льготы и субсидии ускорили появление местных аналогов, но испытания часто проводились «на ходу», что приводило к отказам.

С ERP‑системами ситуация оказалась сложнее: SAP и Oracle остаются незаменимыми. Компании либо работают на «замороженных» версиях без обновлений, либо регистрируют лицензии через подставные фирмы в Китае или ОАЭ. А российские аналоги не покрывают потребностей крупных предприятий.

Опыт TAPP Group: гибридные решения и адаптация

За последние три года TAPP Group реализовала несколько крупных проектов, включая строительство обогатительных фабрик в Новосибирской, Кемеровской областях и Приморском крае. Ключевым подходом стал гибридный принцип: сочетание китайского оборудования с российскими технологиями.

Например, в одном из проектов сохранили контроллеры Siemens, но отказались от европейской коммутационной аппаратуры в пользу китайских аналогов. Это потребовало переработки документации, но позволило избежать простоев. Опыт работы с проверенными китайскими поставщиками сыграл важную роль — рынок КНР огромен, но без глубокого понимания местных реалий высок риск нарваться на некачественные решения.

В 2024 году компания завершила модернизацию флотационного производства угля за рекордный срок — 1 год вместо обычных 3–4 лет. Это стало возможным благодаря отработанным цепям поставок, собственному КБ и VR‑тренажерам для монтажников.

Российские технологии: потенциал и проблемы

Российские решения в рамках импортозамещения демонстрируют неоднозначные результаты. С одной стороны, хорошо работают модернизированные советские разработки — например, насосы с обновленными материалами и автоматикой.

С другой — новые продукты часто требуют длительной доработки. Так, тестируемые насосы не выдерживали конкуренции с китайскими из‑за проблем с литьем: даже если заготовки формально соответствуют ТУ, их реальные эксплуатационные свойства оказываются ниже.

Главная причина — дефицит времени. Импортозамещение началось в авральном режиме, и многие производители вынуждены выпускать сырые продукты, дорабатывая их уже по рекламациям. Это приводит к простоям и дополнительным затратам. Вывод очевиден: без инвестиций в R&D и испытательные полигоны достичь мирового уровня не удастся.

Перспективы: ИИ, литейное производство и господдержка

Дальнейшее развитие отрасли зависит от нескольких факторов:

• Критически важно наращивать собственные технологии, включая внедрение искусственного интеллекта для управления производственными процессами;

• Необходимо улучшать базовые промышленные цепочки, например, литейное производство. Без этого даже простейшие компоненты (те же насосы) будут уступать зарубежным аналогам;

• Высокая ключевая ставка тормозит модернизацию: многие проекты заморожены из‑за дорогих кредитов. Государственная поддержка пока спасает ситуацию, но нужны системные меры.

Важно и сохранение достигнутого: возвращение западных поставщиков не должно убить отечественные разработки. Здесь поможет только жесткий контроль и преференции для российских производителей.

Заключение: кооперация вместо изоляции

Импортозамещение — это не просто замена иностранных аналогов, а возможность вывести российские технологии на мировой уровень. Опыт TAPP Group показывает, что даже в условиях санкций можно находить рабочие решения, сочетая китайские поставки с местными разработками.

Следующий шаг — создание промышленных консорциумов. Объединение ресурсов (КБ, лаборатории, производства) ускорит развитие и снизит риски. Такие инициативы уже обсуждаются, и их успех определит, сможет ли Россия не только заместить импорт, но и стать экспортером технологий для добывающей отрасли.

P. S. Если ваш проект тоже столкнулся с проблемами «китайского качества» — делитесь опытом в комментариях.