Сегодня Airbnb это культурное явление и крупнейшая в мире платформа для краткосрочной аренды, ставшая привычной частью путешествий для сотен миллионов людей. То, что начиналось как сайт, созданный тремя друзьями, просто пытавшимися оплатить аренду жилья, выросло в глобальную платформу. Стартап изменил сам подход людей к путешествиям.

Как Airbnb удалось пройти путь от нуля бронирований до почти 500 миллионов в год, и как функционирует компания?

Первые хосты

История начинается в Сан-Франциско осенью 2007 года. Брайан Чески и Джо Геббиа, оба выпускники Школы дизайна Род-Айленда, снимали вместе квартиру в районе Саут-оф-Маркет. Сан-Франциско знаменит многим, но точно не доступным жильём и изобилием свободных квартир. Для Чески и Геббии, как и для многих других жителей города, аренда квартиры была постоянным источником стресса. Даже в обычные месяцы с ней было трудно, а тут хозяин квартиры сообщил, что арендная плата вырастет на 20%. У них просто не было таких денег. Зато у них были креативность, пустая гостиная и пара надувных матрасов.

Совпало так, что в Сан-Франциско должна была пройти дизайнерская конференция, и почти все отели были либо переполнены, либо стоили баснословных денег из-за ограниченного предложения и высокого спроса. Гостиная была пустой, деньги были нужны, а множество людей искали доступное жильё на время конференции. Чески и Геббиа связались со своим другом и бывшим соседом по комнате — Нэйтаном Блечарчиком, выпускником факультета компьютерных наук Стэнфорда.

Троица на скорую руку собрала сайт и назвала его «AirBed and Breakfast» («Надувная кровать и завтрак»). За небольшую плату (дешевле гостиничного номера, но достаточно, чтобы покрыть аренду), участники конференции могли переночевать у них на надувных матрасах, а утром получить простой завтрак. Они отправили письма различным блогам о дизайне, чтобы вызвать интерес, и в итоге к ним приехали женщина из Бостона, отец из Юты и студент из Университета штата Аризона. Несмотря на некоторую неловкость поначалу, опыт оказался тёплым и человечным — таким, каким отели бывают крайне редко. Разговоры, совместные трапезы и взаимодействие с совершенно незнакомыми людьми убедили Чески и Геббиа, что перед ними, возможно, нечто большее, чем просто способ разово решить проблему с арендой.

В то время идея была крайне нестандартной. Существовали форумы и доски объявлений, где люди неформально сдавали комнаты на короткий срок, но не было никакой платформы, превращающей этот процесс в масштабируемый, основанный на доверии бизнес. Люди хотели путешествовать дёшево, а у других были свободные квадратные метры. Проблема была в том, чтобы сделать этот обмен надёжным и убедить путешественников отказаться от удобств отеля ради дивана у незнакомца.

Они официально запустили компанию летом 2008 года. Если говорить о неудачном времени для запуска стартапа с точки зрения экономических условий — сложно представить момент хуже. Утверждать, что глобальная финансовая система была под давлением — значит не сказать почти ничего. Неудивительно, что найти венчурные инвестиции было крайне сложно. Важно понимать: основатели финансировали компанию из собственных средств, и если бы они не нашли способ быстро заработать, бизнес просто не имел бы будущего. Поиск инвесторов зашёл в тупик, и ситуация становилась отчаянной. К счастью, приближались президентские выборы.

Спасение с помощью хлопьев

Ни Барак Обама, ни Джон Маккейн не обещали финансировать стартапы, занимающиеся краткосрочной арендой, если выиграют выборы. Так при чём тут президентская кампания?

Дело в том, что у Геббии и Чески был план заработать деньги способом, который можно назвать только нестандартным. Они использовали свои дизайнерские навыки и создали шуточные коробки с хлопьями: «Obama O’s» и «Cap’n McCains», которые продавали в интернете. Это решало сразу две задачи: во-первых, Airbed and Breakfast смог получить хоть какие-то средства. Продажа хлопьев принесла им 30 000 долларов дохода, что дало проекту и его основателям временную передышку. Во-вторых, это вызвало интерес к самой компании.

Об этих хлопьях писали в статьях, их показывали в СМИ и на новостных каналах в развлекательных сюжетах, посвящённых выборам. На всех коробках была указана компания Airbed and Breakfast, и она получила много внимания в дни вокруг релиза хлопьев. В том году Национальный съезд Демократической партии проходил в Денвере, и благодаря этим хлопьям сотни участников съезда ночевали на надувных матрасах в гостиных у незнакомцев.

В первые месяцы существования компании сайт периодически становился популярным — в основном во время крупных мероприятий или конференций в Сан-Франциско, когда в городе не хватало гостиниц. Но интерес быстро угасал, и если основатели действительно хотели запустить бизнес, им нужно было три вещи: реальный импульс, советы и деньги.

Принятие в Y Combinator

В первые месяцы сайт набирал некоторую популярность, в основном во время крупных мероприятий в таких городах, как Нью-Йорк и Сан-Франциско, когда гостиницы были переполнены. Однако рост был медленным и нестабильным. Хотя у троих основателей хватало дизайнерских и технических навыков, в построении компании они были новичками. В 2009 году они подали заявку в стартап-инкубатор Y Combinator и были приняты в зимний поток — при одном условии: отказаться от акцента на надувных матрасах и сосредоточиться на более широкой сфере путешествий.

Программа обеспечила их стартовым финансированием (ведь хлопья были временным решением), но что ещё важнее — дала ценные наставления и советы. В течение трёх месяцев, в рамках которых они получили столь необходимую передышку, они начали дорабатывать продукт. Один из ключевых инсайтов пришёл из анализа пользовательских данных: стало ясно, что многие объявления сопровождались фотографиями плохого качества, снятыми на старые камеры при ужасном освещении. Неудивительно, что такие объявления бронировались гораздо реже, чем те, где хозяева подошли к оформлению серьёзно.

Что делать? Принять практический подход. Использовав часть инвестиционных средств, Чески и Геббиа полетели в Нью-Йорк, арендовали профессиональную камеру и начали лично посещать хозяев. Эти встречи выполняли две задачи: они давали живую обратную связь от пользователей и, главное, значительно улучшали визуальную презентацию объектов. Доход и количество бронирований в Нью-Йорке удвоились вскоре после загрузки новых фотографий.

Такой подход оказался невероятно эффективным. Настолько, что в последующие месяцы они начали нанимать внештатных фотографов по всей стране, чтобы те делали качественные фото новых объектов размещения. Сооснователь Y Combinator Пол Грэм упомянул эту инициативу в эссе под названием «Делайте то, что не масштабируется» (Do Things that Don’t Scale) и позже сказал следующее о поездке в Нью-Йорк:
«Airbnb сейчас кажется неудержимым гигантом, но на раннем этапе он был настолько хрупким, что всего около 30 дней личных встреч с пользователями стали решающими между успехом и провалом.»

Набирая популярность и пользуясь кризисом

К середине 2009 года компания вышла из режима выживания и начала набирать настоящую популярность. Сооснователь и выпускник Стэнфорда Нэйтан Блечарчик улучшил сайт, Чески и Геббиа разработали удобный пользовательский интерфейс, и количество хостов на платформе стабильно росло. Упор на надувные матрасы и ночёвки на полу у незнакомцев поначалу был милым и оригинальным, но вскоре стало ясно, что компании нужно пересмотреть своё позиционирование, если она хочет расти.

Название сократили до Airbnb, а сама концепция быстро расширилась. Теперь хосты размещали объявления не только о свободных комнатах, но и о квартирах, домах целиком и даже уникальных объектах. Летом 2009 года компания наконец привлекла крупного инвестора — венчурный фонд Sequoia Capital, который возглавил посевной раунд на сумму около 600 000 долларов, дав команде Airbnb решающий капитал для следующего этапа роста.

Ранее у компании были сложности с привлечением инвестиций в основном из-за мирового финансового кризиса, который дестабилизировал всю экономику. Но после инвестиции Sequoia сам кризис стал неожиданно благоприятным фактором для Airbnb.

Многие американцы оказались в сложном финансовом положении и начали искать способы дополнительного заработка. Поэтому ранний рост Airbnb обеспечили те, кто всего пару лет назад и не подумал бы сдавать комнату, и путешественники, ищущие дешёвые альтернативы гостиницам. Хотя Airbnb, возможно, не спасал людей от потери жилья напрямую, желание подзаработать на стороне помогло компании вырасти гораздо быстрее, чем это было бы возможно в стабильной экономике. Плюс к этому — люди по-прежнему хотели путешествовать, но теперь делали это более экономно. Всё это идеально совпало с моделью Airbnb.

2010 год стал годом активного роста. При поддержке Sequoia и растущей узнаваемости Airbnb компания оказалась в отличной позиции. Пусть это и звучит банально, но правда остаётся правдой:

Airbnb строил не просто платформу. Он менял поведение людей и их привычки в сфере путешествий.

Предлагая что-то иное — более личное, а главное, более доступное по цене — компания мгновенно изменила то, как люди хотели останавливаться в поездках. Вместо безликих гостиниц в туристических районах путешественники могли жить как местные — за меньшие деньги. Для многих именно в этом и заключалась суть Airbnb — в уникальности и подлинности, которой не могла предложить традиционная гостиница. После первого опыта с Airbnb для многих не было пути назад.

Airbnb становится мейнстримом

Примерно через четыре года после первых гостей Airbnb перешагнул рубеж в 1 миллион ночей бронирований — в феврале 2011 года. То, что когда-то было лишь нишевым способом путешествовать, стало общепринятым. Хотя большинство хостов по-прежнему сдавали квартиры и комнаты, начали появляться варианты, где само жильё становилось достопримечательностью: вы хотите переночевать на домике на воде в Амстердаме? В домике на дереве в Коста-Рике? В замке во Франции? Airbnb предлагал всё это. Времена надувных матрасов ушли навсегда.

К концу 2012 года у Airbnb были предложения в более чем 190 странах, и через платформу было совершено более 10 миллионов поездок.

Число бронирований увеличилось в 10 раз всего за 9 месяцев — показатели, о которых в гостиничном бизнесе можно только мечтать. Как так получилось? Ответ прост: Airbnb не несёт расходов на открытие новых объектов. Ему не нужно было строить здание, делать ремонт, покупать мебель, устанавливать телевизоры, проводить пожарную инспекцию или нанимать персонал. Всё, что требовалось — человек со свободной комнатой и желанием немного подзаработать.

К тому моменту модель, которая казалась абсурдной всего несколько лет назад, распространилась по всему миру. Airbnb привлёк новый раунд инвестиций по оценке около 2,5 миллиарда долларов. Брайан Чески стал CEO компании, которая всерьёз угрожала всей гостиничной индустрии. Неплохой результат для проекта, начавшегося с желания заплатить за аренду.

Список венчурных фондов, вложившихся в Airbnb, огромен, но стоит выделить самого влиятельного — Питера Тиля.

Если вы не слышали о нём раньше: Тиль — сооснователь PayPal и Palantir, один из первых инвесторов в Meta и Spotify, и один из самых известных венчурных капиталистов в мире. Через свой фонд Founders Fund он инвестировал 150 миллионов долларов в Airbnb в 2012 году. Когда Чески спросили, какой был первый совет от Тиля, он ответил:

«Не просрите корпоративную культуру».

Тиль вложился не только из-за бурного роста, но и потому, что был впечатлён внутренней культурой компании. Он считал, что со временем крупная компания почти неизбежно разрушает свою культуру, и Чески воспринял его слова всерьёз.

А что за культура была внутри? Конечно, у каждого сотрудника был свой опыт, но одно стало ясно: Airbnb действительно стремился изменить то, как люди воспринимают путешествия.

Да, это звучит как типичная маркетинговая речь о «создании подлинных впечатлений», но — во многом это правда. Основатели искренне хотели сделать путешествия более человечными. Внутри компании это называли созданием ощущения «принадлежности». Когда в 2014 году состоялся ребрендинг и появился новый логотип Airbnb, Чески опубликовал манифест, в котором объяснял его значение. Он говорил, что логотип отражает универсальное стремление человека принадлежать чему-то, и что традиционные путешествия стали безличными и механическими.

Даже если вы скептик и считаете, что логотип не может нести такой смысл — суть не в этом. Важно то, что это действительно было главной идеей, двигавшей команду, и что она сработала. Многие путешественники предпочли уютную квартиру в Лондоне в районе, где живут местные, вместо скучного отеля в туристической зоне. Основатели действительно видели в этом свою миссию: сделать жильё частью впечатлений, а не просто местом для сна.

Однако, несмотря на рост и достижения, серьёзные проблемы и репутационные риски уже маячили на горизонте.

Первые серьёзные препятствия

Проблемы начались со стороны регуляторов и законодателей. Несмотря на взрывной рост, Airbnb долгое время удавалось оставаться вне поля зрения регулирующих органов. Концепция краткосрочной аренды через платформу была совершенно новой. Но в таких городах, как Нью-Йорк, Сан-Франциско, Париж, Берлин, где и так острый дефицит жилья, власти начали внимательно изучать, как Airbnb влияет на рынок недвижимости, и не нарушают ли хосты законы, регулирующие традиционную краткосрочную аренду.

Первый серьёзный удар последовал осенью 2014 года: генеральный прокурор штата Нью-Йорк (а это был крупнейший рынок Airbnb) опубликовал разгромный отчёт, в котором утверждалось, что большинство объявлений на Airbnb в Нью-Йорке — это незаконные субаренды, нарушающие местные законы. Также отмечалось, что ряд коммерческих операторов использовали Airbnb, чтобы управлять по сути нелегальными отелями, занимая десятки квартир и усугубляя нехватку жилья.

Другими словами, регуляторы Нью-Йорка обвинили Airbnb в том, что платформа способствовала развитию теневой гостиничной индустрии, уклонялась от налогов и способствовала росту цен на аренду. В то время как традиционные отели обязаны соблюдать массу норм (мы опустим подробности о зонировании), суть была в том, что Airbnb фактически действовал как гостиничная сеть — но без контроля и ответственности.

Примерно в то же время, в Сан-Франциско — на родине Airbnb — обеспокоенные ростом цен на жильё горожане выдвинули на голосование в ноябре 2015 года референдум, который ограничивал краткосрочную аренду до 75 ночей в год.

Airbnb активно выступил против. Компания потратила около 8 миллионов долларов на политическую кампанию против этого предложения, заполнив город рекламой с образами обычных людей, которые сдают жильё, чтобы свести концы с концами. В день голосования победила сторона Airbnb. Но было понятно: эра “душевной платформы для общения” закончилась. Airbnb стал крупным игроком в индустрии туризма — независимо от того, признавал он это или нет. С этого момента регуляторные баталии стали постоянной частью истории Airbnb.

В наше время вопросы дефицита жилья и доступности аренды по-прежнему преследуют компанию и порождают негативный имидж, от которого она так и не смогла избавиться. Справедливо это или нет, но многие жители туристических городов считают Airbnb одной из главных причин проблем с жильём.

Регуляторное давление и стремительный рост оценки

В Париже, Барселоне, Берлине, Нью-Йорке, Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и десятках других городов власти пытались найти баланс между популярностью Airbnb и местными законами. Некоторые города ввели умеренные правила, другие — жёсткие ограничения. В конце 2016 года штат Нью-Йорк принял закон с крупными штрафами за незаконную краткосрочную аренду. Париж начал штрафовать за незарегистрированные объявления. А целые страны, как, например, Япония, ужесточили правила — в 2018 году Airbnb пришлось временно удалить тысячи объявлений, чтобы соответствовать требованиям.

Отельная индустрия, которая сначала не воспринимала Airbnb всерьёз, начала наступление по всем фронтам: финансировала анти-исследования, лоббировала ужесточение законов. В ответ Airbnb начал нанимать юристов, развёртывать пиар-кампании и участвовать в лоббистской борьбе.

Одновременно с этим, в середине 2015 года, Airbnb провёл огромный раунд инвестиций, в результате которого его оценка достигла 25 миллиардов долларов, что сделало компанию одной из самых дорогих частных технокомпаний в мире. В сентябре 2016 года новый раунд в 555 миллионов долларов, возглавляемый Google Capital, повысил оценку до 30 миллиардов, обогнав по капитализации такие гостиничные гиганты, как Hilton и Marriott.

На тот момент компания привлекла более 3 миллиардов долларов. Открывались офисы по всему миру, Airbnb был представлен почти во всех странах. К 2016 году платформа предлагала более 3 миллионов объектов размещения — больше, чем у пяти крупнейших гостиничных сетей вместе взятых — и продолжала расти.

Airbnb уже давно вышел за пределы «ночёвки на диване» и двигался к идее стать единой платформой для всего путешествия. В 2016 году Брайан Чески анонсировал запуск Airbnb Trips and Experiences — экскурсий, мастер-классов и активностей, проводимых местными жителями. Компания хотела охватить всё: от жилья до досуга, а в будущем, возможно, даже перелёты (обсуждались партнёрства по бронированию, но своя авиаслужба так и не появилась).

Для старта направления было куплено лондонское стартап-агентство. В предложения входили мастер-классы по кулинарии в Тоскане, туры по уличному искусству в Бруклине и многое другое. Позже, в 2019 году, Airbnb совершил самую крупную покупку в своей истории, приобретя приложение HotelTonight (сервис срочного бронирования отелей) за более чем 400 миллионов долларов. Airbnb хотел стать платформой, где можно забронировать любой вид размещения — от бутик-отеля во Флоренции до комнаты у пожилой женщины в Канзасе.

От подготовки к IPO до борьбы за выживание

К 2019 году Airbnb казался неудержимым. Компания была прибыльной по EBITDA, приближалась к чистой годовой прибыли, имела более 7 миллионов объявлений в 100 000 городов и оценку около 31 миллиарда долларов. То, о чём говорили годами, подтвердилось: в сентябре 2019 года компания объявила, что выйдет на биржу в 2020 году. Как показало будущее, время было выбрано неудачно.

В январе 2020 слухи о вирусе в Китае казались чем-то далёким. Airbnb активно готовился к IPO. Но в марте всё изменилось. Мировые правительства ввели локдауны, закрыли границы, авиасообщение остановилось. Вся туристическая индустрия оказалась в глубочайшем кризисе. Для Airbnb, бизнес которого полностью завязан на путешествиях, это стало экзистенциальной угрозой. За считаные недели гости массово отменяли бронирования, и многомесячный доход исчез.

Выручка упала на 80% всего за две недели, и компания, которая всего двумя месяцами ранее готовилась к IPO, теперь могла потерять более полумиллиарда долларов в 2020 году.

К апрелю Чески и руководство поняли: чтобы выжить, нужно срочно сокращать расходы. Было объявлено об увольнении около 1 900 сотрудников. Это стало тяжёлым, но необходимым шагом — выручка за 2020 год прогнозировалась менее половины от 2019 года. Чтобы укрепить финансовую подушку, Airbnb также привлекла 2 миллиарда долларов экстренного финансирования от инвесторов.

Мир открывается, и Airbnb выходит на биржу

Когда началось восстановление, оно пошло гораздо быстрее, чем кто-либо ожидал. Уже к сентябрю 2020 года, несмотря на спад по сравнению с предыдущим годом, бронирования на Airbnb восстанавливались намного быстрее, чем у отелей. Гибкость платформы, охват малых городов и удалённых регионов сыграли ключевую роль. Осенью Airbnb даже неожиданно показал прибыль за квартал — поразительный поворот после весеннего обвала.

С восстановлением уверенности возобновился план IPO. В начале декабря 2020 года Airbnb провёл первичное размещение акций на бирже Nasdaq. IPO стало настоящим триумфом: при цене в $68 за акцию, стоимость на открытии удвоилась, а капитализация достигла около $100 миллиардов — больше, чем у Marriott, Hilton и InterContinental вместе взятых.

С новым капиталом и взлетающей акцией, Airbnb вступил в 2021 год с осторожным оптимизмом. Хотя путешествия ещё не вернулись в норму, худшее было позади. Airbnb стремился к устойчивой прибыли, и мир, открываясь вновь, столкнулся с отложенным спросом на поездки. В третьем квартале 2021 года компания впервые показала чистую прибыль по GAAP. Вот что сказал об этом Брайан Чески:

«Восстановление туризма, начавшееся в начале этого года, ускорилось в третьем квартале. Q3 стал лучшим кварталом в истории Airbnb:

— Выручка $2,2 млрд — на 36% выше, чем в 2019 году
— Чистая прибыль $834 млн — почти в 4 раза больше, чем годом ранее
— Скорректированная EBITDA превысила $1 млрд
— Маржа по EBITDA составила 49%, что на 3 000 базисных пунктов выше, чем в Q3 2019
— Этим летом мы достигли важного рубежа — 1 миллиард прибытия гостей с момента основания»

— Брайан Чески, отчет за Q3 2021 (источник: Quartr Pro)

Пауза и финансы

Airbnb остаётся прибыльным каждый год с 2021 года. Прибыльность обеспечивается более низкими расходами после антикризисных мер 2020 года и высокой выручкой на бронирование. После резкого сокращения затрат структура издержек стала значительно легче, и когда спрос вернулся — маржа резко выросла.

Благодаря модели маркетплейса, которая не требует капитальных вложений в недвижимость, валовая маржа остаётся очень высокой — более 80% ежегодно с момента IPO. В 2024 году она составила 83%.

Преимущества и конкуренция

Одно из сильнейших конкурентных преимуществ Airbnb — бренд. Название стало нарицательным, а само слово “airbnb” используется как глагол: «Мы арендовали airbnb на лето». Это снижает стоимость привлечения клиентов, ведь для миллионов путешественников Airbnb — выбор по умолчанию.

Это же привлекает новых хостов, расширяя предложение. Работает классический двусторонний сетевой эффект: больше хостов → больше гостей, больше гостей → больше хостов. К 2023 году число активных объектов достигло 7 миллионов, что делает Airbnb лидером в сегменте аренды жилья по всему миру.

Брайан Чески описал это так:

«У нас глобальная сеть, где спрос формирует предложение. Там, где растёт бронирование, там же увеличивается число новых хостов.

В последнем квартале около 35% новых хостов сами были гостями. Это сильная экосистема: гости становятся хостами, хосты рекомендуют Airbnb друзьям — и так возникает новое предложение.»

— Q3 2022, отчёт о доходах

Airbnb также отличается уникальностью объектов: от домиков на деревьях и крошечных хижин до вилл и городских апартаментов. Да, конкуренты тоже сдают дома, но Airbnb — это про “аутентичность”, атмосферу и локальный опыт. Кроме того, у Airbnb высокие издержки на смену платформы для хоста: хост с десятками отзывов на Airbnb не захочет уходить на другую платформу, где его рейтинг не перенесётся.

Но у Airbnb есть сильные конкуренты. В первую очередь — Booking Holdings, лидер в бронировании отелей, который активно развивает направление аренды жилья. Благодаря огромной пользовательской базе, Booking успешно кросс-продаёт аренду домов. Многие владельцы объектов размещают объявления и на Airbnb, и на Booking, чтобы увеличить охват.

Тем не менее, по состоянию на 2025 год, у Airbnb по-прежнему сильные защитные рвы: узнаваемость бренда, сетевой эффект и уникальное предложение. Основной вызов — сохранять эти преимущества, расширяясь в новые продукты, удерживая рост и отражая усиливающуюся конкуренцию.

Операционные трудности

Одной из самых острых проблем для Airbnb остаётся постоянная угроза со стороны жёсткого регулирования. Многие туристические города, обеспокоенные дефицитом доступного жилья, приняли законы с жёсткими ограничениями на краткосрочную аренду.

И хотя сетевой эффект (спрос рождает предложение) работает в большинстве мест, в городах с жёсткими ограничениями на краткосрочную аренду он просто невозможен. В небольших, но популярных городах вроде Венеции, невозможно обеспечить достаточное число качественных хостов в пик сезона. В результате путешественники переключаются на другие направления. Кроме того, бизнес Airbnb сильно сезонен — третий квартал, как правило, самый прибыльный, а первый — самый слабый, что типично для всей отрасли гостеприимства.

Заключение

Такова история Airbnb — компании, которая стала доминирующей силой в индустрии гостеприимства, при этом не владея ни одним квадратным метром недвижимости. Но, пожалуй, самое важное и впечатляющее — это то, что Airbnb кардинально изменил способ, которым люди путешествуют.

Проблемы с арендой, надувные матрасы и первый опыт — всё это осталось в прошлом. Но тот первый вечер с тремя гостями в гостиной Чески и Геббии положил начало тому, что стало частью повседневных путешествий для миллионов людей по всему миру.

Девиз Airbnb — “Belong Anywhere” (“Чувствуй себя как дома в любом месте”). И хотя этого можно добиться и в отеле, компания доказала, что намного проще ощутить это, когда живёшь как местный житель в новой стране или городе.

Хорошего дня! заходите на тг канал https://t.me/TradPhronesis