Разбираем кейс ускоренного инжиниринга.

Привет, Хабр!

С вами Дмитрий Лохов, генеральный директор TAPP Group. В условиях, когда санкции и логистические кризисы стали новой реальностью, наша команда совершила, казалось бы, невозможное — построила флотационное отделение за 1 год вместо традиционных 3–4 лет. При этом мы не просто уложились в сроки, но и сохранили бюджет в 720 млн рублей без перерасходов, а качество конечного продукта превысило ожидания — зольность угля снизилась до 5,5–9% при норме до 10%. Сегодня хочу поделиться с вами этим уникальным опытом и нашей экспертизой.

Я подробно разберу:

• Почему классические подходы к строительству горно‑обогатительных комплексов сегодня нежизнеспособны;

• Как нам удалось сократить сроки в 4 раза благодаря отказу от устаревших схем управления проектами;

• Какие неочевидные риски возникли при работе с китайскими поставщиками и как мы их преодолели.

Эта статья будет интересна:

• Руководителям производств — расскажу, как выйти из порочного круга «долгих согласований» и начать работать в режиме «здесь и сейчас»;

• Инженерам‑технологам — разберу кейсы интеграции оборудования без остановки действующего производства;

• Специалистам по закупкам — поделюсь опытом работы с азиатскими поставщиками в условиях разорванных логистических цепочек.

Проблема: Почему строительство ГОКа обычно занимает 4 года?

До 2022 года угольные компании жили по лекалам международных консалтинговых фирм. Традиционная схема реализации промышленных проектов в угольной отрасли выглядела так:

1. проектирование — 1 год,

2. согласования — еще 1 год,

3. тендеры — 6 месяцев,

4. строительство — 1,5–2 года.

Итого: 3–4 года минимально. Такой подход считался «золотым стандартом», но в новых реалиях он превратился в недопустимую роскошь.

Почему это больше не работает? 

1. Экономические факторы:

   • Падение цен на уголь при росте себестоимости добычи.

   • Неприемлемо длительные сроки окупаемости (3–4 года против требуемых 1 года)

   • Технологические ограничения:

2. Технологические ограничения:

   • Утрата доступа к западным технологиям из‑за санкций.

   • Необходимость быстрой адаптации китайских аналогов.

   • Устаревшие нормативы проектирования, увеличивающие сроки согласований.

3. Организационные проблемы:

   • Многоэтапная система тендеров с привлечением десятков подрядчиков (+30–50% ко времени).

   • Разделение процессов проектирования, закупок и строительства.

4. Логистические риски:

   • Увеличение сроков поставок оборудования с 2 до 6 месяцев.

   • Таможенные задержки даже после оформления закупок.

   • Нестабильность цепочек поставок комплектующих.

В нашем случае заказчик поставил жесткое условие: запустить флотационную линию за 1 год или потерять контракт на поставку коксующегося угля.

Конкретный пример:

Наш заказчик — угольная компания с фабрикой переработки 3,6 млн тонн угля в год — столкнулся с жесткой дилеммой:

1. Либо продолжать продавать энергетический уголь с зольностью 30% по $80 за тонну.

2. Либо в кратчайшие сроки построить флотационное отделение и выйти на рынок коксующегося угля с ценой $240 за тонну.

Выбор был очевиден, но сроки ставили под угрозу всю затею.

Решение: Как мы сжали сроки в 4 раза

Ключевым отличием стал отказ от классической схемы «проектировщик → подрядчики → заказчик». Мы объединили все этапы под управлением TAPP Group, начав проектирование параллельно с закупками оборудования.

Как это выглядело:

• Единый подрядчик — все решения принимались внутри TAPP Group, без согласований с третьими сторонами;

• Параллельные процессы — пока шли поставки оборудования из Китая, мы уже монтировали фундаменты;

• Работа в «окнах» — все работы по интеграции велись во время плановых остановок фабрики, что исключило простои.

В мае 2024 года платежи в Китай заблокировали. Важным решением стала 100% предоплата китайским поставщикам, что позволило зафиксировать курс юаня. Да, это добавило сложностей, но проект не встал.

Результаты: ГОК за 12 месяцев — миф или реальность?

Несмотря на 4,5 месяца простоя из‑за санкций, мы уложились в 1 год при бюджете 720 млн рублей. Качество продукта превысило ожидания:

• зольность снизилась до 5,5–9% при норме до 30%,

• влажность составила 23% против стандартных 27–29%.

Переход на коксующийся уголь обеспечил окупаемость менее чем за 6 месяцев. Эти результаты доказали, что сокращение сроков в 4 раза возможно без потери качества.

Главный вывод: Скорость зависит не от бюджета, а от организации процессов.

Можно ли тиражировать этот опыт?

Да, но с оговорками:

• Отказ от тендеров — работает только с проверенными подрядчиками.

• Китайское оборудование — требует жесткого контроля качества.

• Гибкость логистики — нужны альтернативные цепочки поставок.

Крупным холдингам можно смело создавать внутренние инжиниринговые команды по нашему образцу. Для небольших компаний оптимально стартовать с модульных линий на 100–200 т/час с капитальными затратами значительно ниже.

Отрасли в целом необходимо пересмотреть устаревшие нормативы проектирования, некоторые из которых не менялись десятилетиями.

Главный урок: скорость стала новым критерием выживания в условиях санкций.

Что мешает всей отрасли работать так же быстро?

Простой ответ: инерция. Многие до сих пор верят, что «правильные» проекты должны делаться годами. Но наш опыт доказал: если убрать лишние звенья, сроки сократятся в разы. Нужна лишь готовность рушить стереотипы.

P. S. Если ваш проект тоже увяз в согласованиях — делитесь в комментариях. Придумаем дополнительные способы ускорить процесс.