Привет, Хабр. С вами Катя, я аккаунт-менеджер в KISLOROD. Это почти как сапер, только вместо мин — дедлайны, баги и молчаливые клиенты.

Сегодня расскажу, как один вопрос и три уровня менеджмента спасают отношения с клиентами. За год мы увеличили NPS с 47% до 57%. Это означает, что клиенты чаще готовы рекомендовать нас — не из вежливости, а благодаря реальным улучшениям в управлении проектами, коммуникации и сервисе. Рассказываю, как это сделать.

*В методологии NPS нет универсального значения — все зависит от отрасли. Но для внутреннего контроля мы используем ориентиры: 30+ — хороший результат, 50+ — отличный.

Что такое NPS и зачем он нужен

NPS (Net Promoter Score) — это индекс лояльности клиентов. Он показывает, насколько люди готовы рекомендовать нас другим. Один короткий вопрос, но он позволяет судить о качестве работы, уровне доверия и перспективности отношений с клиентом.

Мы используем NPS, чтобы:

• понимать, что клиентам нравится — и делать этого больше;

• видеть узкие места и устранять их своевременно;

• реагировать быстро, если что-то пошло не так;

• oценивать динамику отношений — снижается или растет лояльность;

• проверять эффективность внутренних бизнес-процессов. 

Как мы внедрили NPS

Мы встроили опросы в постоянные процессы по ведению проектов, а не проводим их «по настроению».

Когда собираем обратную связь от клиентов:

• после завершения проектов;

• после крупных релизов;

• на ключевых этапах работы;

• в среднем — раз в месяц или раз в квартал, зависит от объема работы.

Как мы добиваемся высокой вовлеченности

Высокая вовлеченность в опрос — не случайность, а результат выстроенного процесса. Мы не просто рассылаем письма, а заранее готовим клиента к тому, что обратная связь важна и действительно влияет на проект.

Вот как это работает:

1. Готовим клиента к участию в опросе

До старта опроса клиент уже знает, что мы будем запрашивать обратную связь.
Аккаунт-менеджер информирует менеджера на стороне клиента (а в случае крупных проектов — и его руководителя), что периодически будут приходить запросы на оценку.

Мы заранее получаем рабочие контакты: e-mail и номер телефона. Это позволяет сделать коммуникацию адресной и персональной. Клиент не удивляется письму с опросом, понимает, зачем оно нужно — и участвует охотнее.

2. Настраиваем логику отправки опроса

Опросы не рассылаются «по наитию». Мы встраиваем их в логику проекта через систему Битрикс24:

• если у клиента пакетная система оплаты — настраиваем регулярную отправку на ближайший год;

• если проект по сметам — опрос запускается по завершению этапов работ, согласно графику проекта.

Опросы в нужный момент — когда клиент может объективно оценить работу.

3. Получаем и фиксируем ответы

Аккаунт-менеджер контролирует получение ответа и фиксирует его в CRM. Если клиент не ответил — не навязываемся.

Мы не исключаем молчание из анализа — наоборот, отсутствие ответа —  это тоже показатель. Оно может говорить о снижении вовлеченности, усталости от коммуникации или накопленном раздражении.

Если раньше клиент охотно участвовал в опросах, а теперь игнорирует — это сигнал потери лояльности или роста недовольства. Такие изменения в поведении — не случайность, а повод для обсуждения и проверки ситуации внутри команды. Если клиент просто не оставил оценку — это тоже сигнал для коллег. В таком случае аккаунт-директор уточняет детали у аккаунт-менеджера.

Если в опросе была негативная оценка или конструктивная критика в комментариях, мы предлагаем встречу с клиентом.

Если же мы назначаем созвон, на такой встрече мы не оправдываемся и не спорим. Мы слушаем. Наша цель — понять, что пошло не так, и как мы можем это исправить.

4. Обрабатываем результаты

Если в отзыве указаны проблемы, аккаунт-директор вместе с командой внедряет решения. Мы не ограничиваемся ответом в стиле «спасибо за фидбэк», а показываем, что комментарии клиента реально меняют процессы. Так клиент видит, что его мнение влияет на работу команды, и вовлекается сильнее.

Важность трехуровневых встреч и особенности метода

Встречи на трех уровнях менеджмента — это систематические регулярные созвоны с ключевыми клиентами. В них участвуют менеджер проекта, руководитель направления и топ-менеджер. Такие встречи помогают улучшить управляемость проекта и наладить прозрачную коммуникацию на всех уровнях.

Проведение встреч сразу на трех уровнях менеджмента — это не формальность, а инструмент для создания единой дорожной карты проекта и прозрачности на всех этапах.

У нас есть правило — на созвонах мы только слушаем клиента. Не оправдываемся, не спорим — собираем замечания и выявляем проблемы. Цель — не доказать, что у нас все идеально, а выслушать клиента, понять и исправить ситуацию.

Когда и с кем проводим такие встречи

Менеджер по продажам еще на этапе обсуждения проекта рассказывает клиенту про наши регулярные встречи, и зовет на стартовую встречу команды и клиента перед началом проекта соответствующих лиц. На ознакомительном звонке аккаунт-менеджер назначает первую регулярную встречу.

Если клиент отказался от регулярных встреч на трех уровнях менеджмента, аккаунт-менеджер может предложить вернуться к ним позже — если возникнут сложности на проекте, увеличится объем задач или появятся другие поводы для такого формата.

По умолчанию мы проводим встречи раз в квартал. Это позволяет держать клиента в курсе статуса проекта, обсуждать инциденты и вносить корректировки в планы. Если проект развивается особенно активно или объем работ большой, возможен более частый ритм — встречи раз в месяц.

Внеплановые встречи назначаем при резком росте нагрузки, запуске новых инициатив или появлении проблем

Что обсуждаем на встречах:

• инциденты и сбои за прошедший период (если были);

• меры по улучшению процесса работы с проектом (если требовались);

• результаты за период;

• планы на следующий период;

• вопросы, требующие особого внимания клиента;

• глобальные планы клиента;

• новые продукты и услуги в KISLOROD;

• обратная связь (в том числе NPS, если клиент не прошел последний опрос

Чек-лист регулярной встречи: чтобы ничего не упустить

До встречи

• Уточнить детали встречи
  Проверьте, что согласованы дата, время и состав участников. Без этого легко упустить важное и зря потратить время.

• Подготовить презентацию по шаблону
  Соберите слайды с ключевыми данными — инциденты, статус задач, плановые улучшения, предложения. Это не отчет ради отчета, а инструмент для принятия решений.

• Провести внутреннюю встречу
  Обсудите внутри команды, кто и о чем будет говорить. Особенно важно, если участвуют разные уровни менеджмента.

• Проверить, собраны ли данные об инцидентах
  Если что-то сломалось или пошло не так — информация об этом должна быть в презентации: что случилось, как решили, какие выводы сделали.

Во время встречи

• Показать клиенту ключевые блоки
  Презентация — основа разговора. Расскажите о новом функционале, предложениях по улучшению, статусе планов и идеях, которые могут повысить эффективность проекта или бизнес-показатели клиента.

• Получить обратную связь и, если возможно, оценку NPS
  Не обязательно каждый раз, но если встреча ключевая — спросите прямо: «Как вы оцениваете текущую работу команды?»

После встречи

• Отправить контакт-репорт всем участникам
  Кратко: что обсудили, к каким выводам пришли, кто за что отвечает. Это ваш официальный итог разговора.

• Зафиксировать задачи по итогам встречи
  Если договорились о доработке, улучшении, проверке — поставьте задачу. Лучше 5 чётких задач, чем одна «обсудить потом».

• Обновить план работ на следующий период
  Это помогает команде двигаться по плану — и клиенту видеть, что всё под контролем.

Почему важны регулярные встречи на трех уровнях:

1. Устранение «шумов» и недопониманий. Техническая команда может решить проблему «на своем языке», но клиенту важен результат. Совместный диалог всех уровней гарантирует, что решения понятны и приемлемы.

2. Скорость принятия решений. Когда все участники в проекте, не нужно месяцами ждать одобрения изменений — мы сразу получаем «зеленый свет» или понимаем, где нужен компромисс.

3. Поддержание доверия и вовлеченности. Стратегические сигналы сверху и операционные отчеты снизу синхронизируются, клиент видит прозрачность и вовлеченность подрядчика на всех уровнях.

4. Раннее выявление рисков. Малейшие отклонения сразу попадают на радар руководства, а не накапливаются в операционных отчетах.

5. Непрерывное улучшение и обучение. Регулярные встречи на разных уровнях превращаются в точки роста: мы анализируем, что сработало эффективно, а где были отклонения, и на основе этого корректируем регламенты и навыки команды. 

Чем наш подход отличается:

• Единая система отчетности. Мы используем summary и задачи в CRM, поэтому каждая встреча — это не просто разговор, а точка входа в автоматизированный процесс контроля и улучшений.

• Гибкость формата. Если у клиента нет трех уровней, мы смоделируем эквивалент: привлечем руководителя смежного отдела, или формируем пул представителей, чтобы сохранить глубину обсуждения.

• Интеграция с NPS. Результаты опросов автоматически лягут в повестку каждой встречи — мы сравниваем оценки и задаём вопросы «почему» в реальном времени.

С таким подходом мы получили динамику NPS: 2022 год — 38%, 2023 год — 47%, 2024 год — 57%. А значит, качество работы с клиентским опытом растет.

Что делаем с результатами

После получения оценок анализируем обратную связь от клиентов. 

Ответы делятся на три группы:

• 9–10 — сторонники, лояльные и активные клиенты;

• 7–8 — нейтралы, не критикуют, но и не продвигают;

• 0–6 — критики, недовольны или разочарованы.

Формула расчета метрики: NPS = % сторонников – % критиков

Пример: из 100 ответов: 60 — сторонники, 20 — критики. NPS = 60 – 20 = 40.

Сбор оценок — это лишь начало. Настоящая ценность NPS раскрывается, когда данные превращаются в управленческие действия. Мы не просто анализируем цифры — мы используем их, чтобы улучшать процессы, усиливать команды и укреплять отношения с клиентами. Как происходит обработка результатов:

• ответы опроса автоматически попадают в CRM;

• разбор проводит аккаунт-директор — он видит весь контекст проекта и может инициировать улучшения;

• нейтралов обрабатываем, только если есть негативный комментарий — при оценке 7–8 возвращаемся к клиенту, если он оставил замечания;

• если проблема подтверждается — улучшаем процесс, продукт или коммуникации;

• раньше мы удаляли непройденные опросы, но теперь фиксируем — это тоже показатель. Особенно если клиент раньше всегда отвечал, а теперь вдруг замолчал — возможно, есть напряжение.

Кейс. Как встречи на трех уровнях помогли устранить сбои и навести порядок в работе с 1С

Ситуация

Клиент регулярно жаловался на сбои в обмене 1С и отсутствие прогресса по крупной задаче. Возникло ощущение, что команда не справляется.

Решение

Проблемы удалось прояснить после первой встречи на трех уровнях. Со стороны нашей команды участвовали аккаунт-менеджер, руководитель проекта и технический директор. Со стороны клиента — менеджер и его руководитель. Каждый изучил ситуацию со своей стороны и подключился к решению:

• назначили ответственного за фиксацию инцидентов — теперь после каждой проблемы он фиксирует причину и запускает проверку по аналогичным случаям;

• определили аналитика, который отслеживает инциденты и системно исправляет ошибки;

• разработали чек-лист для контент-менеджеров клиента, чтобы исключить ошибки в 1С с их стороны;

• выяснили, что разработчик, который занимается важной задачей, регулярно отвлекается на решение срочных проблем в системе;

• предложили ввести дополнительного разработчика для оперативных задач и согласовать дополнительный бюджет.

Результат:

• количество сбоев снизилось и ошибки стали отслеживать быстро и системно;

• клиент получил чек-лист для своей команды, который помогал избежать ошибок с контентом — убрали причину частый сбоев; 

• большую задачу перевели в плановую работу без срывов;

• сделали процессы прозрачнее, стали больше управлять нагрузкой специалистов.

Кейс. Снижаем риски с первого шага: как мы усилили этап запуска и повысили лояльность

Ситуация
Во время реализации проекта по разработке сайта клиент выразил недовольство тем, что часть этапов была переоценена. Хотя возможность корректировки трудозатрат на определенных этапах при добавлении нового функционала была предусмотрена изначально, зафиксирована в договоре и проговорена на пресейле, клиент воспринял это как неожиданность.

Проблема
Формально условия соблюдены, но ожидания клиента не были полностью реализовались. Это повлияло на восприятие качества сервиса и отразилось на NPS.

Решение
Проанализировали цепочку коммуникации и выявили критическую точку: в моменте запуска проекта клиенту не напомнили о ключевых особенностях процесса.

Внедрили дополнительный элемент в бизнес-процесс — установочную встречу с участием аккаунт-менеджера, пресейл-специалиста и клиента.

Разработали чек-лист для встречи, по которому:

• аккаунт-менеджер структурно проговаривает этапы проекта;

• подсвечиваем моменты, которые клиент мог не заметить или неправильно интерпретировать в договоре;

• объясняем, как работает система переоценки этапов и какие сценарии развития предусмотрены.

Результат
После внедрения формата встреч и чек-листа снизилось количество обращений, связанных с неоправданными ожиданиями по срокам и бюджету. Отметили положительную динамику по NPS и лояльности клиентов.

Что нужно помнить при сборе фидбэка:

1. NPS может показать реальную эффективность бизнес-процессов в компании, если анализировать обратную связь.

2. Чтобы клиент давал фидбек, важно сделать процесс для него удобным и быстрым. 

3. Метод трехуровневого менеджмента помогает увеличить прозрачность бизнес-процессов со стороны компании, повышает лояльность клиентов — ведь его проблемы решаются на нескольких уровнях.

4. NPS полезно измерять в динамике, а не один раз в год — тогда вы видите эффект от изменений и реальное настроение аудитории.

5. Очень важно работать с критиками. Конвертировать недовольных в лояльных — самый быстрый способ улучшить клиентский опыт.

Методика регулярных встреч на трех уровнях управления в сочетании с продуманным сбором NPS изменила наши отношения с клиентами. Мы быстрее реагируем на сигналы, видим зоны роста, вовлекаем топ-менеджеров и укрепляем партнерство. Такой подход особенно полезен в проектах с высокой степенью неопределенности и большой вовлеченностью нескольких команд.

А как у вас устроена работа с обратной связью? Делитесь в комментариях какие методы оказались самыми эффективными для вашей команды